Aircelle

Aircelle Maroc wurde 2006 eröffnet und befindet sich in der Nähe des Flughafens von Casablanca. Es handelt sich um eine beeindruckende Anlage mit 20.000 m² an Hightech-Montagelinien, halb-Reinräumen und hellen, modernen Büroräumen. Das Unternehmen liefert Triebwerksgondeln, Schubumkehrer und Komponenten aus Kohlefaserverbundwerkstoffen für Verkehrsflugzeuge und Geschäftsflugzeuge. Es handelt sich um ein dynamisches Unternehmen, das jährlich um 20 % wächst – und sich nun mit Hilfe von „Class A Planning and Control“ des Unternehmensoptimierungsspezialisten Oliver Wight auf große neue Aufträge vorbereitet.

Aircelle gehört zur Safran-Gruppe, die einen Umsatz von 10 Milliarden Euro erzielt und 55.000 Mitarbeiter beschäftigt. Das französisch geführte multinationale Unternehmen ist in 50 Ländern tätig und konzentriert sich auf drei Kernmärkte: Luft- und Raumfahrt, Verteidigung und Sicherheit. Die Produktpalette des Konzerns reicht von biometrischen Pässen bis hin zu Raketenantriebssystemen, Hubschrauberfahrwerken und Triebwerksgondeln für Düsenflugzeuge. In diesem letzten Bereich ist Aircelle tätig und gilt als europäischer Marktführer in den Bereichen Entwicklung, Produktion und Kundendienst für Gondeln – die „Kapseln“, in denen Flugzeugtriebwerke untergebracht sind – sowie für Umkehrschubvorrichtungen. Zu den Kunden zählen große Triebwerks- und Flugzeughersteller wie Airbus, Gulfstream, Rolls-Royce, Power Jet, Sukhoi und Comac.

Die Triebwerksgondel, auf die drei Viertel der Produktionsleistung von Aircelle entfallen, ist ein fast ebenso komplexes Produkt wie das Triebwerk selbst. Neben ihren entscheidenden aerodynamischen und strukturellen Eigenschaften umfasst sie auch hochentwickelte Akustik- und Enteisungssysteme – die Gondel dämpft den Triebwerkslärm um bis zu 90 % und muss extremen Temperaturen standhalten, die im Inneren mehrere hundert Grad erreichen und außen bei minus 50 oder 60 Grad liegen. Obwohl Aircelle zum Safran-Konzern gehört, ist das Unternehmen mit einem Umsatz von 700 Millionen Euro und 3.000 Mitarbeitern ein eigenständiges Großunternehmen. Es verfügt über sieben Standorte: Le Havre (das größte Werk und Hauptsitz), das nahegelegene Pont-Audemer (das europäische Servicezentrum); Burnley im Vereinigten Königreich; Plaisir bei Paris (Konstruktion und Kundendienst); Florange im Nordosten Frankreichs; Casablanca in Marokko; sowie Toulouse, das gegenüber den Airbus-Werken liegt und den Flugzeughersteller mit kompletten Triebwerksbaugruppen beliefert, wobei das Triebwerk in der Gondel untergebracht und in den Farben der jeweiligen Fluggesellschaft lackiert ist. Aircelle liefert Gondeln für Flugzeuge, die von 20-sitzigen Regional- und Geschäftsflugzeugen (die 24 % des Geschäfts ausmachen) bis hin zu Mittelstreckenflugzeugen wie dem A320 (24 %) und Langstreckenflugzeugen wie dem A380 (43 %) reichen. Es produziert täglich mehr als vier fertige Gondeln, und derzeit sind mehr als 12.000 seiner Einheiten im Einsatz, die alle vier Sekunden irgendwo auf der Welt einen Schubumkehrvorgang ausführen. Das Unternehmen wächst rasant.

Aircelle ist in einem einzigartigen Markt tätig. Der Lebenszyklus eines Flugzeugs entspricht mit 75 Jahren in etwa dem eines Menschen. Neue Flugzeuge befinden sich in der Regel 12 Jahre lang in der Konstruktions- und Entwicklungsphase; sie werden 30 bis 35 Jahre lang produziert, gefolgt von 30 Jahren im Aftermarket-Vertrieb, bevor sie ausgemustert werden. Diejenigen von uns, die in den Fünfzigern und Sechzigern sind, haben bereits ihr ganzes Leben mit dem „Jumbojet“ Boeing 747 verbracht, doch neue 747er werden immer noch hergestellt. Ähnlich verhält es sich mit dem A320, der bereits seit 30 Jahren existiert, und die heutige Generation von Kindern wird ihr ganzes Leben mit dem riesigen Airbus 380 verbringen. Dies ist ein Markt, in dem sich die Technologie rasch verändert, aber neue (Flugzeugzellen-)Produkte nur selten eingeführt werden.

Benoit Martin-Laprade, Geschäftsführer von Aircelle Maroc, erklärt, die Strategie seines Unternehmens bestehe darin, als Kompetenzzentrum und wichtiger Akteur innerhalb der Aircelle-Gruppe zu fungieren und eine qualitativ hochwertige Massenproduktion mit geringem Supportaufwand zu gewährleisten – die Produkte werden in der Regel an anderer Stelle innerhalb der Gruppe entworfen und entwickelt, und die Produktion wird nach Marokko verlagert, sobald sie stabil läuft. „Wir haben nicht vor, hier neue Triebwerksgondeln zu entwerfen. Unsere Stärke liegt in der Herstellung qualitativ hochwertiger Produkte, die bereits ausgereift sind“, sagt er.

Der Großteil der Produktion von Aircelle Maroc (70 %) entfällt auf Türen und Einlassstrukturen für die Umkehrschubdüsen des Airbus A320; 25 % entfallen auf komplette Triebwerksgondeln für die Rolls-Royce-Triebwerke, mit denen Geschäftsflugzeuge von Gulfstream und Bombardier ausgestattet sind. Die restlichen 5 % entfallen auf die Herstellung verschiedener Komponenten aus Kohlefaser. Die Nachfrage nach Geschäftsflugzeugen ist mit 100 Flugzeugen pro Jahr unvermindert hoch geblieben.

Auch wenn Marokko den meisten Menschen vielleicht nicht als erstklassiger Produktionsstandort in den Sinn kommt, weist Benoit die Annahme zurück, es handele sich um einen zweitklassigen Betrieb: „Wir sind ein Unternehmen von Weltklasse in einem Niedriglohnland. Wir setzen hier dieselben Standards um wie überall sonst bei Aircelle – wenn möglich, sogar noch vor den anderen Standorten der Gruppe.“ Aircelle Maroc hat vor Ort breite Anerkennung für seine Qualität und das Management der Kernprozesse erhalten und ist nun der erste Standort innerhalb von Aircelle, der den Oliver-Wight-Standard der Klasse A für Produktionsplanung und -steuerung erreicht hat. Tatsächlich ist es der erste nicht-französische Standort innerhalb der Safran-Gruppe, der den Class-A-Standard erreicht hat – und das erste Unternehmen überhaupt in Marokko. Der Oliver-Wight-Berater Jean-Pierre Fauverghe sagt, es sei eine klassische Geschichte von besserem Service, höherer Produktivität und geringeren Lagerbeständen, „aber das Unternehmen hat Class A mit echtem Elan erreicht“, fügt er hinzu. Tatsächlich sind die Ergebnisse und die Geschwindigkeit, mit der sie erzielt wurden, beeindruckend – Oliver Wight führte seine erste Diagnose des Werks in Casablanca im Januar 2009 durch, und der Standort erreichte die Klasse A nur 18 Monate später, im Juni 2010.

20 % jährliches Wachstum

Benoit ist zu Recht stolz auf den „Class A“-Status des Werks und entschlossen, diesen Aufwärtstrend fortzusetzen; er plant für die nächsten fünf Jahre ein jährliches Wachstum von 20 %. Das Unternehmen ist bereits auf dem besten Weg, seine Ziele zu erreichen: Die Produktionsstunden stiegen von 360.000 im Jahr 2009 auf 400.000 im Jahr 2010 und sollen bis Ende 2011 fast 500.000 erreichen. Der Anstieg wird durch eine Kombination aus verbesserter Effizienz – vorangetrieben durch das Klasse-A-Programm –, Neugeschäft und der Verlagerung der Produktion aus anderen Werken erreicht werden.

Es ist ein Zeichen für den Erfolg des Standorts und das Vertrauen seiner Kunden, dass er nun einige Flugzeughersteller direkt beliefert. Aircelle Maroc fertigt Umkehrschubdüsen für das Geschäftsflugzeugtriebwerk Rolls-Royce BR710, und zu den Kunden von Rolls-Royce zählen Bombardier (in Belfast) und Gulfstream (in Georgia). Aufgrund der Produktionsqualität und der Liefertreue gestattet Rolls-Royce dem Werk in Marokko nun, direkt an seine Kunden zu liefern. Dies wird auch innerhalb der Gruppe als Erfolg gewertet – als die Produktion von Le Havre nach Casablanca verlegt wurde, zog ein Vollzeit-Qualitätsprüfer von Rolls-Royce, der drei Jahre lang an der Fertigungslinie in Le Havre gearbeitet hatte, mit um. Innerhalb von 18 Monaten holte Rolls-Royce den Ingenieur zurück, da er nicht mehr benötigt wurde.

Erfolge wie diese sind laut Benoit dem Class-A-Programm zu verdanken. „Wir vertrauen auf unsere Fähigkeiten. Wir wissen, dass uns das Class-A-Programm bei jedem Projekt, das wir übernehmen, die Methodik an die Hand gibt, um die Kundenaufträge zu erfüllen; wir fangen nicht jedes Mal bei Null an. Das wiederum schafft Vertrauen bei unseren Kunden sowie im gesamten Aircelle-Konzern“, sagt er. Aircelle Maroc nahm seinen Betrieb erst 2005 auf, als die ersten Arbeiten mit 10 Mitarbeitern begannen, die alle bis heute im Unternehmen sind. Das heutige Werk wurde 2006 eröffnet, und die 10.000 m² große Produktionsfläche wurde 2008 verdoppelt, um die Verlagerung der BR710-Gondelproduktion aus Le Havre zu ermöglichen. Seit 2006 ist der Umsatz von 10 auf 67 Millionen Euro gestiegen, und der Standort beschäftigt heute fast 400 Mitarbeiter.

Die Mitarbeiterzahl mag seit der Gründung des Standorts zwar drastisch gestiegen sein, doch die Erreichung der Klasse A bedeutet, dass das weitere Wachstum im Wesentlichen durch eine Steigerung der Produktionsleistung bei gleichzeitiger Effizienzsteigerung bewältigt werden kann. Es wird prognostiziert, dass der Umsatz bis 2014 bei 600.000 Produktionsstunden die 100-Millionen-Euro-Marke überschreiten wird – eine Steigerung von 50 % gegenüber dem aktuellen Niveau –, während die Mitarbeiterzahl nur um etwa 10 % zunehmen wird. Derzeit stammen zwei Drittel des Umsatzes aus der Montage von Gondeln und ein Drittel aus der Herstellung von Bauteilen aus Kohlefaserverbundwerkstoffen, doch Benoit rechnet damit, dass das Verhältnis bis 2014 bei 50:50 liegen wird. „Wir planen ein jährliches Wachstum von 20 Prozent, aber der Einsatz von Verbundwerkstoffkomponenten im Flugzeugbau nimmt ständig zu, sodass dieser Bereich einen größeren Anteil unseres Geschäfts ausmachen wird – und wir werden mehr Verbundwerkstoffkomponenten selbst herstellen, anstatt sie einzukaufen“, sagt Benoit.

Aircelle Maroc ist in jeder Hinsicht ein junges Unternehmen: Das Durchschnittsalter der Belegschaft beträgt 29 Jahre und sechs Monate. Fast ein Viertel der Belegschaft sind Frauen, und die Fluktuationsrate liegt bei nur 8 % pro Jahr.

Das „Class A“-Programm wurde von der Aircelle-Zentrale eingeführt, um das Serviceniveau zu verbessern, und wird von Fabrice Volard, dem Leiter der strategischen Planung, geleitet. Es ist Teil einer umfassenderen Class-A-Initiative, und Jean-Pierre Fauverghe von Oliver Wight arbeitet auch mit anderen Unternehmensbereichen der Gruppe zusammen: So erreichte beispielsweise das Werk in Le Havre im Juni 2010 die Class A für External Sourcing und für Integrated Business Planning (Advanced Sales and Operations Planning), während der Bereich Kundensupport kürzlich die Class A für Logistik erhielt.

„Tatsächlich“, erklärt Fabrice, „ist es auch eines der wichtigsten Projekte im Rahmen des übergeordneten Verbesserungsplans der SAFRAN-Gruppe selbst (‚SAFRAN+‘). Dieser umfasst alle Unternehmensbereiche und beinhaltet das Lean-Projekt ‚Xcellence‘, das Hand in Hand mit Class A geht.“ „Das Class-A-Programm von Aircelle Maroc wird vom Aircelle-Lenkungsausschuss über den zentralen S&OP-Prozess von Oliver Wight in Le Havre voll unterstützt“, sagt er. „Und S&OP ist nun das eigentliche Management- und Entscheidungsinstrument des Unternehmens; es hat nicht nur unsere Prozesse verbessert, sondern uns auch dabei geholfen, die Genauigkeit und Zuverlässigkeit unseres ERP-Systems zu optimieren.“

Als Aircelle Maroc Anfang 2009 die Zusammenarbeit mit Oliver Wight aufnahm, sah das Geschäftsmodell des Standorts noch ganz anders aus. Es gab nur einen einzigen Kunden, das Werk in Le Havre, und die Servicequoten (gemessen anhand des Vertriebs- und Betriebsplanungsprozesses in Le Havre) lagen zwischen 70 % und 80 %. Als die Klasse A eingeführt wurde, stieg die OTIF fast sofort auf 100 % und liegt seitdem auf diesem Niveau (+/- 2 %).

Ludovic Boisrame ist Supply-Chain-Manager bei Aircelle Maroc: Er erklärt, dass die Konzentration der Produktionspläne auf kürzere Zeiträume einen erheblichen Unterschied bei der Leistungsfähigkeit bewirkt habe. „Die Einhaltung des Masterplans hat sich von 65 % auf 95 % verbessert, da wir eine grundlegende Umstellung vorgenommen haben, indem wir die MPS-Ziele nun wöchentlich statt monatlich festlegen“, sagt er.

Zuvor wurden 60 % des monatlichen Produktionsplans erst ganz am Monatsende fertiggestellt und in den Lagerbestand übernommen: „Als wir den Fokus auf wöchentliche Ziele verlagerten, verbesserte sich die Leistung sofort“, sagt er. Seit dem Erreichen der Klasse A ist das Unternehmen noch einen Schritt weiter gegangen und hat (ab Januar 2011) tägliche Ziele eingeführt, was zu einer weiteren Verbesserung führte.

Da sich das Produktionsniveau nun stabilisiert hat, sind Wochenendschichten zur Erreichung der Ziele nicht mehr erforderlich, was zu weiteren Kosteneinsparungen führt. Zudem konnte der Pufferbestand zwischen Marrakesch und Le Havre halbiert werden, was durch die Einführung von Direktlieferungen an die Flugzeughersteller unterstützt wurde. Die Einsparungen belaufen sich auf mehrere hunderttausend Euro, und das Unternehmen hat von Rolls-Royce offizielle Glückwünsche für seine „branchenführenden“ OTIF-Lieferergebnisse erhalten.

Die täglichen Produktionsziele wurden im gesamten Unternehmen positiv aufgenommen. Der Produktionsleiter Gilles Delahoullière ist ein langjähriger Mitarbeiter von Aircelle; er ist seit 1971 im Unternehmen und arbeitet seit dem ersten Tag bei Maroc. Er bezeichnet diese Zeit als die mit Abstand wichtigste in der kurzen Geschichte des Unternehmens: „Es ist für uns viel besser, uns täglich auf die Produktion zu konzentrieren, und für die Mitarbeiter ist es viel einfacher, mit täglichen Zielen zu arbeiten.“

Und Produktionsleiter Noureddine Ribqi – ebenfalls ein Mitarbeiter der ersten Stunde – stimmt dem zu. „Indem wir das Wochenziel durch fünf teilen, können wir viel besser erkennen, wie wir im Hinblick auf unsere Ziele vorankommen, und müssen am Monatsende nicht mehr aufholen. Wenn Mitarbeiter ausfallen, kann ich die Linie ganz einfach neu ausbalancieren, sodass wir die Taktzeit einhalten und unsere Ziele trotzdem erreichen können. Früher hatte ich acht Mitarbeiter in der Endbearbeitung, damit wir am Monatsende Zeit aufholen konnten; jetzt brauche ich immer nur noch zwei.“

Ludovic Boisrame erklärt, einer der entscheidenden Faktoren sei der Abbau von Barrieren zwischen den Abteilungen gewesen, der durch die „Class A“-Maßnahmen unterstützt wurde. Sobald alle auf der Grundlage einheitlicher Daten arbeiteten, war leicht zu erkennen, wo Verbesserungen möglich waren und wie diese gemessen werden konnten. „Früher arbeiteten wir in Silos, und der Umdenken war entscheidend. Sobald die Mitarbeiter begannen, einander zu verstehen und zusammenzuarbeiten, machte das einen riesigen Unterschied“, sagt er.

Die Bestandsgenauigkeit war im Werk in Marokko schon immer hervorragend – doch selbst hier gab es noch Verbesserungsbedarf. Dank des „Class A“-Programms konnte das Unternehmen seine Lagerbestände um ein Drittel von 120 auf 80 Tage reduzieren, was zu erheblichen Einsparungen führte: „Das entspricht einem Wert von 7,5 Millionen Euro oder etwa 30.000 Euro pro Arbeitstag“, sagt Ludovic. Auch die Fertigungszyklen wurden drastisch verkürzt: Die Montagezeit für die A320-Einheit sank von 12,75 Tagen auf nur noch acht, und das Ziel ist es, diese noch weiter auf sechs Tage zu reduzieren. Bei der IFS-Einlassstruktur wurde die Fertigungszeit von 33 auf 25 Tage verkürzt; bei den A320-Verbundwerkstoffteilen ist es ein enormer Rückgang von 62 auf 27 Tage.

Benoit ist der Ansicht, dass die Ergebnisse der Klasse A über die reine Prozessverbesserung hinausgehen und einen starken Einfluss auf den Ruf von Aircelle Maroc haben. „Es handelt sich um einen weltweit anerkannten Standard, der für unsere Kunden auf der ganzen Welt wirklich von Bedeutung ist. Die Klasse A untermauert unsere Fähigkeit, zu wachsen und uns weiterzuentwickeln. Vertrauen ist das Schlüsselwort; wann immer wir ein neues Programm aus Frankreich erhalten, können wir absolut sicher sein, dass wir auf dem richtigen Weg sind“, sagt er.

Methodik und Aufbau

Klasse A sei für kontinuierliches Wachstum entscheidend, sagt er: „Klasse A bietet uns eine Methodik und eine Struktur, und das braucht man, wenn man jedes Jahr um 20 % wachsen will. Es steht außer Frage, dass Klasse A uns dabei hilft, neue Aufträge zu gewinnen. Und wir wissen, dass wir das schaffen können, ohne unseren Lagerbestand aufstocken zu müssen.“

„Das führt zu einem positiven Kreislauf: Es ist wie beim Milchkauf im Supermarkt. Wenn man es gewohnt ist, jeden Tag einen Liter Milch zu kaufen, und eines Tages feststellt, dass die Regale leer sind, kauft man am nächsten Tag vorsichtshalber zwei Packungen, was schließlich alles durcheinanderbringt.“ Mit der verbesserten täglichen Verteilung der Terminvorgaben gehen auch Effizienzsteigerungen in der Logistik einher. Es gibt nun zwei planmäßige Lieferungen pro Woche vom Werk nach Le Havre: mittwochs (mit den am Montag und Dienstag fertiggestellten Produkten) und samstags (mit der Produktion von Mittwoch bis Freitag). Dank Vereinbarungen mit den Kunden kann Maroc bis zu sieben Tage vor dem Fälligkeitstermin liefern. Lieferungen kommen nie zu spät.

Die Taktzeit im A320-Bereich ist auf ein Flugzeug pro Tag festgelegt: Zwei Triebwerke bedeuten acht Schubumkehrklappen (es gibt vier Linien; eine für jede Klappe). Kanbans an der Fertigungslinie sorgen zweimal täglich für die Nachschubversorgung mit Teilen. Die Taktzeit für die BR710 basiert auf 2,5 Flugzeugen (10 Klappen) pro Woche. Der Endbearbeitungsabschnitt bedient sowohl die A320 als auch die BR710, und die Taktzeit ist auf acht Klappen pro Tag festgelegt – all dies richtet sich nach der Nachfrage nach den kompletten Flugzeugen (insgesamt 100 pro Jahr).

„Man braucht keinen Computer, um zu sehen, wie es läuft; das sieht man direkt an der Produktionslinie. Wenn wir in Zukunft neue Projekte einführen, wissen wir genau, was zu tun ist“, sagt Benoit. Personalchefin Yamina Kassabi ist seit dem ersten Tag bei Aircelle Maroc dabei. Sie verkörpert die Jugend und Begeisterung des Betriebs und ist eine begeisterte Verfechterin von „Class A“, das sich, wie sie sagt, schnell zur neuen Arbeitsweise für den gesamten Standort entwickelt hat. Class A sei in alles integriert, was sie tun, in alle täglichen Aktivitäten, sagt sie. Die Art und Weise, wie alle so hart daran gearbeitet haben, Class A zu erreichen, spiegele, so Yamina, den besonderen Charakter der marokkanischen Bevölkerung und die Jugend des Unternehmens wider.

„Marokkaner sind von Natur aus sehr proaktiv: Wenn sie mit etwas Neuem konfrontiert werden, packen sie die Aufgabe mit voller Kraft an und sind in der Lage, in außerordentlich kurzer Zeit Außergewöhnliches zu leisten. Wenn man ihnen heute sagt, was sie tun müssen, um Spitzenleistungen zu erbringen, werden sie schon morgen oder übermorgen Ergebnisse erzielen. Sie reagieren sehr schnell, weil sie unbedingt beweisen wollen, wozu sie fähig sind. Das ist ‚la fierté marocaine‘; marokkanischer Stolz.“

Yamina sagt, dass die Belegschaft trotz anfänglicher Bedenken, ob die Einführung von Klasse A schwierig werden würde, diese begeistert angenommen hat und alle an Selbstvertrauen gewonnen haben: „Es gab keine Schwierigkeiten bei der Umsetzung von Klasse A. Die Mitarbeiter arbeiten jetzt viel besser zusammen.“ Es ist offensichtlich, dass Aircelle Maroc als Unternehmen sehr nah an der Produktion ist und insbesondere Yamina sich täglich dafür interessiert. Jeden Morgen macht sie mit Gilles Delahoullière einen Rundgang durch die Fabrik, und Benoit meint es nur halb im Scherz, wenn er sagt, dass sie die Lorbeeren für das Erreichen der Tagesziele einheimst: „Sie sagt, die Ergebnisse seien allein der Personalabteilung zu verdanken, denn es sind die Menschen, die Ergebnisse liefern“, sagt er.

Die kulturellen Verbesserungen sind weitreichend, wie Pierre Champtiaux, Leiter der Fertigungstechnik, berichtet. Er ist seit sieben Jahren bei Aircelle beschäftigt und arbeitet seit zwei Jahren im Werk in Marokko. Da er zuvor in der Lieferkette tätig war, weiß er nur zu gut, welche Vorteile eine verbesserte Kommunikation zwischen Lieferkette und Fertigung mit sich bringt. „Die Mitarbeiter in der Fertigung neigen dazu, sich lediglich als diejenigen zu sehen, die Dinge herstellen; sie verstehen sich nicht als Teil der Planung. Aber mit Class A erkennen sie die Vorteile der Teamarbeit und der Betrachtung der Lieferkette als internen Kunden. Natürlich wünschen sie sich nichts sehnlicher als stabile Durchlaufzeiten – die mit Class A einhergehende Stabilität ermöglicht es ihnen also nicht nur, ihre individuellen KPIs zu erreichen, sondern gibt ihnen auch den Freiraum, technische Verbesserungen der Durchlaufzeiten voranzutreiben. Sie blicken nun über ihre eigenen Rollen hinaus und sehen sich als Teil eines größeren Teams.“

Grundlage für Wachstum

Mit Blick auf die Zukunft erklärt Benoit, dass die Klasse A die Grundlage für das Wachstum bei Aircelle Maroc bilden wird. Eine neue Fertigungslinie für die Triebwerksgondel des russischen Sukhoi Super Airliner wird noch in diesem Jahr installiert – Maroc fertigt bereits Verbundwerkstoffteile für dieses Verkehrsflugzeug, wird aber nun die Produktion der gesamten Triebwerksgondel übernehmen und direkt an den Triebwerkshersteller Power Jet liefern. Ebenso soll die Fertigungslinie für die Triebwerksgondel des neuen Bombardier Learjet 85 von Le Havre nach Casablanca verlegt werden.

„Das Wichtigste ist“, so Benoit, „dass diese Gondel das erste Bauteil enthält, das von den Marokkanern ‚industrialisiert‘ wurde: ‚Wir haben das Bauteil hier für die Serienfertigung entwickelt, anstatt es wie üblich aus Le Havre zu übernehmen. Das ist ein weiterer großer Schritt nach vorne für uns‘“, schließt er.

Aircelle Maroc ist ein Standort mit ehrgeizigen Zielen und verfügt über die Prozesse, die Struktur und die Kapazitäten, um seine Pläne mit der Zuversicht umzusetzen, die der Status der Klasse A mit sich bringt. Doch das vielleicht Wichtigste von allem ist: Es hat den marokkanischen Stolz.