AkzoNobel

ANPG Inks und das Mutterunternehmen AkzoNobel Packaging Coatings gehören zur AkzoNobel NV – einem der weltweit größten Lackhersteller. Das Werk von ANPG Inks in Hull ist der zentrale Produktionsstandort für die weltweite Belieferung des Metallverpackungsmarktes mit Druckfarben und UV-Lacken sowie der Hauptsitz für die Forschungs-, Entwicklungs- und Innovationsabteilungen (RD&I). Mit farbenspezifischen Walzwerken und über 120 Mitarbeitern, die mehr als 600 Fertigprodukte herstellen – von Bier-, Getränke-, Lebensmittel- und Aerosoldosen bis hin zu Verschlüssen und Kappen –, bietet ANPG Inks einige der fortschrittlichsten Verpackungsbeschichtungen und Druckfarben auf dem Markt an.

Im Jahr 2010 übernahm AkzoNobel Packaging Coatings die weltweiten Vermögenswerte des schwedischen Unternehmens Lindgens, das Lacke und Druckfarben für die Metalldekoration herstellt, wodurch sich die Nachfrage am Standort Hull praktisch über Nacht verdoppelte. Es überrascht nicht, dass das Unternehmen Schwierigkeiten hatte, die Standards aufrechtzuerhalten: Im Jahr 2011 sank die Service-Level-Leistung von 95 % pünktlicher und vollständiger Lieferung (OTIF) auf unter 80 %; die Lagerbestände stiegen deutlich an und Prognosedaten waren schlichtweg „nicht vorhanden“.

Das Werk in Hull war gezwungen, Arbeiten an Subunternehmer zu vergeben, Überstunden zu bezahlen und Zeitarbeitskräfte einzustellen, um den Überblick zu behalten, was die Kosten erheblich in die Höhe trieb. Da das Unternehmen gleichzeitig damit kämpfte, die Serviceerwartungen der Kunden zu erfüllen und Lieferengpässe sowie den Kostendruck zu bewältigen, wurden seine Wachstumsambitionen eingeschränkt. Dem Managementteam von ANPG Inks war klar, dass sich etwas ändern musste – und zwar schnell.

Im November 2011 wurde Michael Snape als Supply-Chain-Manager bei ANPG Inks eingestellt, mit dem Auftrag, ein Veränderungsprogramm zu leiten, um die Schwachstellen in der Lieferkette zu beheben. Snape beschreibt die Unternehmenskultur bei seiner Ankunft wie folgt: „Der Standort hatte nach der Übernahme durch Lindgens ein Jahr lang zu kämpfen. Es gab großen Druck seitens der Kunden und der Vertriebsstellen hinsichtlich der Belieferung. Die Mitarbeiter arbeiteten zu unchristlichen Zeiten und lebten im Grunde von Auftrag zu Auftrag, wobei sie kaum ein Problem gelöst hatten, bevor das nächste auftrat.“ Die Produktion wurde von einer Ein-Schicht- auf einen Dreischichtbetrieb umgestellt, um die zusätzlichen Mengen bewältigen zu können, doch ohne eine entsprechende Prozessänderung erwies sich dies als wirkungslos. „Das Unternehmen musste sich plötzlich auf einen 24-Stunden-Betrieb umstellen“, sagt Snape. „Obwohl alle Mitarbeiter unglaublich engagiert waren und großen Stolz auf ihre Arbeit hatten, fehlten ihnen die Prozesse, um einen Ausweg aus dem täglichen Feuerwehreinsatz zu finden; sie waren in einem Kreislauf der Reaktivität gefangen. Es war wie in ‚Und täglich grüßt das Murmeltier‘.“

Während das Werk darum kämpfte, den Kundenaufträgen gerecht zu werden, kam es zu einer Reaktion seitens der ANPG-Inks-Vertriebsstellen weltweit: Sie begannen, ihre Sicherheitsbestände aufzustocken, indem sie mehr Produkte bestellten, als sie benötigten, und dies früher, als ihnen lieb war.

„Das hat das Werk noch stärker unter Druck gesetzt“, sagt Snape. „Wir konnten nicht unterscheiden, was Kundennachfrage und was Lagerbestand war; zumindest nicht, bis uns die Vertriebszentren später baten, Lagerbestände zurückzunehmen, weil sie das Dreifache des tatsächlichen Bedarfs bestellt hatten. Zu einem bestimmten Zeitpunkt hatte das Werk 100 Tonnen Tinte im Rückstand.“

Oliver Wight Integrated Business Planning wurde als das ideale Rahmenkonzept identifiziert, um Verbesserungen im Hinblick auf operative und geschäftliche Exzellenz voranzutreiben. Oliver Wight war dem Betriebsmanagementteam von AkzoNobel bereits aus anderen erfolgreichen Projekten in verschiedenen Geschäftsbereichen bekannt, und sein „Class A Integrated Business Planning“-Programm wurde als das Programm anerkannt, das die Breite und Tiefe bot, die das Unternehmen für die Planung und Umsetzung im gesamten Unternehmen benötigte. Integrated Business Planning stimmt die Unternehmenspläne monatlich ab und ermöglicht die Zuweisung kritischer Ressourcen – Personal, Ausrüstung, Lagerbestände, Materialien, Zeit und Geld –, um die Kundennachfrage auf die kosteneffizienteste Weise zu befriedigen.

Nachdem das Programm zur integrierten Unternehmensplanung angelaufen war, beschloss das Managementteam, sich vorrangig mit den grundlegenden Planungs- und Steuerungsprozessen zu befassen: „Es war März, und da unsere Hochsaison im Mai begann, mussten wir einige große Erfolge erzielen, um die Saison zu überstehen. Zudem stand die Umstellung auf das SAP-ERP-System bevor, weshalb wir gut vorbereitet sein wollten. Man möchte schließlich nicht mit mangelhaften Prozessen auf SAP umsteigen“, erklärt Snape.

Neben der Lösung der unmittelbaren Probleme setzte sich das Unternehmen zudem das ehrgeizige Ziel, innerhalb von zwölf Monaten den Status der Klasse A für die Bereiche „Oliver Wight Planning and Control“ und „Integrated Business Planning“ zu erreichen. „Die allgemeine Meinung im Werk war, dass dies ein lächerlich kurzer Zeitraum sei, um die Situation zu wenden, und dass wir verrückt sein müssten“, lacht Snape. Dennoch sorgten der Verbesserungswille des Teams in Verbindung mit Snapes Erfahrung bei der Umsetzung für den nötigen Schwung, um die Verbesserung voranzutreiben und schließlich den Erfolg zu erzielen. Ein Jahr nach Beginn der Zusammenarbeit mit Oliver Wight erhielt das Werk die Klasse A für „Capable Planning and Control“, wenige Monate später folgte die Klasse A für „Integrated Business Planning“.

Im März 2012 erhielt der Verbesserungsprozess neuen Schwung durch einen von Oliver Wight geleiteten Workshop zur Prozessbeschleunigung, an dem mehr als ein Dutzend Mitarbeiter – Führungskräfte und Mitarbeiter – aus allen Bereichen des Unternehmens teilnahmen: Verwaltung, Produktion, Lager und Labore.

„Die Leute hatten Schwierigkeiten, einen Weg nach vorne zu finden; der Workshop zur Prozessbeschleunigung sollte das Engagement stärken und die Eigenverantwortung im Team fördern, damit die Mitarbeiter erkennen, dass sie diese Probleme schnell selbst lösen können“, erklärt Snape.

Im Workshop wurde schnell klar, dass der Engpass im Mischraum der Anlage lag: „Es gab jede Menge laufende Arbeiten und halbfertige Aufträge für große Stahlmischbehälter mit Druckfarbe, die die Fabrik füllten; uns fehlten eindeutig die für eine effektive Produktion notwendigen Steuerungsmechanismen und Disziplinen im Auftragsabwicklungsprozess. Die Druckmaschine wurde nicht beschickt, weil die Druckfarbe nicht immer rechtzeitig gemischt wurde oder weil zuerst die falsche Farbe gemischt wurde. Verlorene Zeit im Mischraum ist Zeit, die man nie wieder zurückbekommt, daher war es wichtig, den Engpass zu beseitigen.“

Ein Kanban-System, das von einem Team des Process Acceleration Workshop entwickelt wurde, wurde eingeführt, um sicherzustellen, dass der Walzraum stets reibungslos lief und die richtigen Produkte zur richtigen Zeit durchliefen; der Arbeitsbestand wurde reduziert und im Flüssigkeitslager kehrte wieder Ordnung ein: „Statt einer Stunde, die man früher benötigte, um die für eine Tintencharge benötigten Flüssigkeiten zu finden, dauerte es nun nur noch fünf oder zehn Minuten“, sagt Snape.

„Der Workshop machte zudem eine bekannte Schwachstelle des Unternehmens deutlich – nämlich das Fehlen von Nachfrageprognosen. Wir wussten nicht, wann eine große Lieferung eintreffen würde, und alle Bestellungen schienen auf den ersten Blick dringend zu sein. Da zudem keine Leistungskennzahlen vorhanden waren und die Daten im System unzureichend waren, verfügten die Planer nicht über die benötigten Informationen.“

Daher machte sich das Werk von ANPG Inks daran, die richtigen Kennzahlen zu etablieren und unternehmensweit zu vereinheitlichen. „Wir wussten, dass die Daten nicht optimal waren, und unser erstes Ziel war es, dies zu korrigieren“, erklärt Kevin Whitham, Planungsleiter am Standort Hull. „Wir haben uns daran gemacht, sicherzustellen, dass die Arbeitspläne und Stücklisten korrekt waren und die Daten zur Kapazitätsplanung genau waren.“

ANPG Inks begann daraufhin, die KPIs wöchentlich und die Einhaltung von Terminen sowie die Leistung des Gesamtzeitplans täglich zu analysieren, wobei der Schwerpunkt auf der Behebung von Leistungsdefiziten lag.

„Wir haben eine Reihe von Gründen ermittelt, warum wir die Termine nicht einhalten konnten. Einer davon lag an der Datenverarbeitung – die Arbeit wurde nach Tintenmengen statt nach Kapazitätsstunden eingeplant –, sodass wir die Planung nicht danach ausrichteten, wie lange ein Auftrag dauern würde, und infolgedessen zu viel für die Fabrik vorgesehen wurde. Das Team orientierte sich zudem an Startterminen statt an Fälligkeitsterminen und ging fälschlicherweise davon aus, dass die Arbeit pünktlich fertig würde, wenn man pünktlich anfinge. Außerdem fiel uns ein Muster bei Terminüberschreitungen aufgrund von Maschinenausfällen auf. Aufgrund unzureichender Schulung überhitzten die Bediener die Walzwerke und lösten damit die Schutzschalter aus. Also luden wir die Hersteller der Walzwerke zu einer Schulung ein, um sicherzustellen, dass die Bediener die Walzwerke so bedienten, wie sie vorgesehen waren. Wir sahen sofort eine enorme Verbesserung“, erklärt Whitham.

Nachdem das Team dazu überging, statt Starttermine nun Liefertermine zu verwenden, begann es, die Kapazitäten realistisch zu planen, woraufhin die Servicequote sofort von 80 % auf 88 % stieg. Dank der Einführung präziser Messgrößen konnte das Werk zudem die bisherigen Ungenauigkeiten erkennen. „Wir stellten fest, dass wir die Fälligkeitstermine zwar problemlos einhielten, aber oft eine leichte Mengenunterdeckung hatten, wodurch wir einige Kundenaufträge nicht vollständig ausführen konnten. Auch wenn die Kunden bei einer Unterdeckung von wenigen Kilogramm nachsichtig waren, waren wir entschlossen, das Problem zu beheben“, berichtet Snape begeistert. Die Lösung bestand darin, Ertragsverluste genauer einzuplanen, indem die Prozessverluste in jeden SKU-Arbeitsplan integriert wurden. Es war eine einfache Lösung, die zuvor aufgrund mangelnder Datentransparenz unmöglich gewesen war. Mit den nun verfügbaren genauen Daten hatte der Standort in Hull die nötige Kontrolle über Terminplanung und Produktion. Infolgedessen erreichten der MPS-Terminerfüllungsgrad und die Servicelevels des Werks 95 %.

Gleichzeitig leitete das Unternehmen Maßnahmen ein, um einen aussagekräftigen Bedarfsplan zu erstellen (bisher gab es keinen), und konnte innerhalb von drei Monaten die erste Prognose in das System einspeisen. Dazu war eine umfassende Akzeptanz erforderlich; während die weltweiten Vertriebsteams zuvor ihre Bestellungen überkompensiert hatten, um das zu erhalten, was sie brauchten, mussten sie nun darauf vertrauen können, dass sie auf der Grundlage genauer Zahlen das bekamen, was sie wollten.

„Wir legen dem Führungsteam des Teilgeschäftsbereichs jeden Monat die Finanzergebnisse vor, einschließlich eines Ausblicks auf die Prognose für den kommenden Monat. In den letzten vier Monaten haben wir jedes Mal unsere Ziele erreicht, was das Vertrauen des Führungsteams in unser Geschäft stärkt – und mir die Arbeit erleichtert“, lacht Sophie Smith, Finanzcontrollerin des Geschäftsbereichs ANPG Inks.

Da das Modell der integrierten Geschäftsplanung von Oliver Wight den notwendigen Rahmen bot, gelang es dem Standort in Hull, von der Unternehmensleitung bis hinunter in die unteren Ebenen eine Leidenschaft und ein Engagement für die Bereitstellung exzellenter Daten zu vermitteln, sodass alle nach einheitlichen Zahlen arbeiteten. Mit dem neuen Bedarfsplanungsprozess wurden laufende Diskrepanzen schnell erkannt und Verzerrungen in den Prognosen schließlich beseitigt. Die Kommunikation spielte in diesem Prozess eine Schlüsselrolle, erklärt Demand Manager Andy Sharpe. „Wenn man anfängt, mit seinen Kunden und Vertriebsstellen zu sprechen, setzt sich der Bedarfsplan ganz klar zusammen und man kann vorhersehen, was auf einen zukommt. Wo früher alles dringend erschien, können wir mit dem Bedarfsplan nun Prioritäten setzen und Bestellungen planen. Alles wurde wirklich vorhersehbar.“

Weniger als ein Jahr, nachdem das Werk in Hull gemeinsam mit Oliver Wight seinen Weg zur operativen Exzellenz eingeschlagen hatte, lieferte es bereits die für den A-Standard erforderlichen Kennzahlen. Der Lagerbestand am Standort Hull hat sich um eine Million Euro reduziert, und was vielleicht noch beeindruckender ist: Die Betriebskosten sind um eine weitere Million Euro gesunken, da keine Subunternehmer mehr beauftragt werden, die Kosten für Expressfracht gesenkt wurden und die Effizienz des Werks deutlich gesteigert wurde. Und damit nicht genug: Das Team in Hull strebt in den nächsten 12 Monaten weitere Einsparungen in Höhe von 400.000 Euro an.

Wie sieht die Arbeitsatmosphäre im Werk jetzt aus? „Es ist ruhig, sehr ruhig. Wo früher Geschrei und Lärm herrschten, wenn etwas schiefging, kann man jetzt wohl sagen, dass es einfach nur langweilig ist!“, lacht Snape. „Wir können alles, was von uns verlangt wird, vor Ort produzieren, ohne Leiharbeitskräfte oder Subunternehmer, sodass unsere Kosten deutlich gesunken sind. Nach dem Oliver-Wight-Programm sind im Dreischichtbetrieb nun die richtige Kultur und die richtigen Prozesse etabliert, und alles läuft so, wie es soll. Wir produzieren doppelt so viel, und dennoch läuft alles unglaublich reibungslos; die Ware wird hergestellt und ausgeliefert.“

Und auf die Frage, ob etwas oder jemand den Status quo stören könnte, versichert Snape: „Keine Chance!“ „Da wir uns auf die KPIs konzentrieren und diese täglich überprüfen, wird jedes noch so kleine Problem noch am selben Tag behoben, sodass sich die Lage nie weiter zuspitzt.“

„Für mich“, sagt Graham White, Business Director bei ANPG Inks, „ist der größte Vorteil dieser Zusammenarbeit, dass man täglich am Puls der Zeit ist und so immer weiß, was gerade vor sich geht. Die Ergebnisse haben sich sehr schnell eingestellt, aber das Beste an der Zusammenarbeit mit Oliver Wight ist, dass der Wandel nachhaltig ist. Sie waren nicht nur eine große Inspiration, sondern der Wissenstransfer ist auch gut; ihr Wissen wurde an unsere Mitarbeiter weitergegeben, anstatt dass jemand hereinkommt und wenn er wieder weg ist, alles wieder so ist wie vorher.“

Class A unterstützt das Unternehmen zudem bei der SAP-Implementierung. „Die Einführung neuer Technologien verläuft nie reibungslos und bringt naturgemäß gewisse Störungen mit sich. Doch dank eines besseren Verständnisses von Planung und Steuerung konzentrieren wir uns darauf, im Vorfeld die richtigen Prozesse und Verhaltensweisen zu etablieren, was die Dinge zweifellos erheblich vereinfacht. Im Gegenzug wird das System die Vorteile, die wir aus der integrierten Unternehmensplanung ziehen, erheblich steigern, indem es verlässliche Informationen liefert, die eine zeitnahe Entscheidungsfindung im Unternehmen unterstützen.“

Stewart Kelly, Partner bei Oliver Wight und leitender Berater des Projekts, sagt: „Die Druckfarbenherstellung ist natürlich ein sehr arbeitsintensiver Prozess, und dies ist ein hervorragendes Beispiel dafür, wie eine traditionelle Fabrik plötzlich unter enormen Druck gerät, sich zu einem Spitzenunternehmen wandelt und dabei erhebliche Einsparungen erzielt. Das ist eine großartige Geschichte.“

Das Unternehmen ruht sich nicht auf seinen Lorbeeren aus. Weltweit startete AkzoNobel im Jahr 2011 ein umfassendes Programm zur Leistungssteigerung, durch das innerhalb von zwei Jahren Einsparungen in Höhe von 381 Millionen Euro erzielt wurden. Anfang 2013 wurde zudem eine neue Unternehmensstrategie eingeführt, deren Ziel es ist, durch den Ausbau der führenden Marktpositionen in den Bereichen Farben, Lacke und Spezialchemikalien eine Spitzenleistung zu erzielen. Der Standort in Hull blickt also in die Zukunft und verfügt über das Wissen und die Prozesse, die zur Umsetzung seiner Wachstumsstrategie erforderlich sind. Der Markt wächst, wobei die Nachfrage insbesondere im asiatisch-pazifischen Raum steigt, da dort die Vorliebe für kohlensäurehaltige Erfrischungsgetränke und Bier zunimmt.

Nachdem ANPG Inks nun die doppelte „Class A“-Auszeichnung erhalten hat, ziehen andere Geschäftsbereiche von AkzoNobel nach. „Class A ist unser bevorzugtes Betriebsmodell, und auch andere Teile des Unternehmens setzen es zunehmend ein. Die integrierte Geschäftsplanung verschafft uns einen Überblick über den Betrieb von ANPG Inks auf Geschäftsebene und bietet uns den Rahmen, den wir benötigen, um unsere Ziele für die nächsten fünf Jahre zu erreichen – nämlich das Geschäft durch den Gewinn von Marktanteilen auszubauen“, fasst White zusammen.