ANSTO Asien-Pazifik

Die ANSTO mit Sitz vor den Toren Sydneys beschäftigt mehr als 1.200 Mitarbeiter und ist eine australische Regierungsorganisation mit vielfältigen Tätigkeitsfeldern. Obwohl es sich um eine öffentliche Forschungseinrichtung handelt, verfügt sie auch über einen kommerziellen Zweig, der unter anderem die Bestrahlung von Silizium zur Neutronen-Transmutations-Dotierung (NTD), die Herstellung von Produkten für die Nuklearmedizin sowie die Erbringung von Beratungs- und Wissensdienstleistungen für den Mineralsektor umfasst.

ANSTO spielt eine wichtige Rolle in der Nuklearmedizinbranche. Als Betreiber des einzigen Kernreaktors Australiens liefert das Unternehmen 85 Prozent der in australischen Krankenhäusern verwendeten nuklearmedizinischen Präparate und versorgt 250 Krankenhäuser und medizinische Zentren in Australien und im pazifischen Raum wöchentlich mit mehr als 10.000 Patientendosen. Die Nuklearmedizin, die zur Diagnose von Krankheiten wie Krebs, Herzerkrankungen und neurologischen Störungen eingesetzt wird, entwickelt sich ständig weiter und ermöglicht es Ärzten, Diagnose- und Behandlungsansätze in immer früheren Stadien der Krankheitsentwicklung zu verbessern, wodurch potenziell mehr Leben gerettet werden können.

Auf den ersten Blick scheint die ANSTO immun oder zumindest unbeeindruckt von Wettbewerbsdruck zu sein und ein eher unwahrscheinlicher Partner für Oliver Wight, eine auf die Entwicklung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile spezialisierte Unternehmensberatung. Doch dem ist nicht so. Als Behörde der Commonwealth Authorities and Companies (CAC) befindet sich die australische Atomenergiebehörde in der relativ seltenen Lage, die Verantwortung für die Förderung vielfältiger und wachsender kommerzieller Geschäftsbereiche zu tragen. Dies stellt in Verbindung mit dem Umfang ihrer Aktivitäten und der Vielfalt ihrer Geschäftsbereiche Herausforderungen dar, die aus staatlicher Sicht eher ungewöhnlich, in der Industrie jedoch leicht erkennbar sind – es waren die Voraussetzungen für eine Partnerschaft zwischen Oliver Wight und ANSTO, die sich nun reichlich auszahlt.

„Man hört oft, dass verschiedene Berater versprechen, einen Mehrwert von ‚x Dollar‘ zu erzielen“, sagt Peter Arambatzis, Finanzvorstand. „Ich war etwas skeptisch, als mir gesagt wurde, wir würden eine Rendite von dem 5- bis 6-fachen [der Investition] erzielen“, sagt er. „Tatsächlich hat die hervorragende Arbeit und Unterstützung von Oliver Wight jedoch einen Mehrwert von über 6 Millionen Dollar erbracht – doppelt so viel, wie wir erwartet hatten.“

Das Produktportfolio von ANSTO umfasst eine beeindruckende Auswahl an radiochemischen Produkten, Radiopharmaka (auch als Nuklearmedikamente bezeichnet) und Zubehör, was jedoch erhebliche Komplikationen in der Lieferkette mit sich bringt. Shaun Jenkinson, Group Executive für den Bereich Nukleargeschäft, erklärt: „Das größte Isotop, das wir hier herstellen, ist Molybdän, aber es zerfällt sehr schnell – bei einer Halbwertszeit von 66 Stunden verlieren wir jeden Tag 20 Prozent davon. Nach etwa drei Wochen ist es weg. Das bedeutet, dass man es nicht einfach herstellen und auf Lager legen kann. Man braucht eine effiziente Lieferkette, von der Bestrahlung der Ausgangsmaterialien im Reaktor über die Verarbeitung bis hin zum pünktlichen Versand, damit es sofort von den Krankenhäusern und Zentralapotheken verwendet werden kann. Das ist eine Herausforderung.“

Und das ist nur ein Teil der Herausforderung. Bei ANSTO Silicon werden Siliziumblöcke bestrahlt, bevor sie an den Hersteller zurückgeschickt werden, um dort für den Einsatz in Hochleistungsschaltgeräten weiterverarbeitet zu werden, die in Hochgeschwindigkeitszügen, Energieinfrastrukturen, Hybridautos und Spitzentechnologien zum Einsatz kommen. Im Gegensatz zu den Produkten, die in der Nuklearmedizin verwendet werden, zerfällt es nach der Herstellung nicht, doch die Schwierigkeit liegt hier in der Terminplanung, um den Kundenanforderungen gerecht zu werden.

Wenn man sich ANSTO heute ansieht – mit einer DIFOT-Quote (Delivered In-Full, On-Time) von über 95 % und einem Exportumsatz von mehr als 5 Millionen Dollar pro Jahr –, ist es kaum zu glauben, dass das Unternehmen, als Jenkinson vor gerade einmal drei Jahren dort anfing, Schwierigkeiten hatte, selbst den heimischen Markt zuverlässig zu beliefern. „Das Unternehmen verfügt über kluge Köpfe und hoch engagierte Mitarbeiter, aber wir arbeiteten mit Werkzeugen und Prozessen, die nicht auf die Menschen abgestimmt waren. Wir waren kein zuverlässiger und solider Lieferant für unsere Kunden, und einige von ihnen waren sehr unzufrieden“, verrät er. „Wir belieferten unsere Kunden zwar, aber nicht mit der Zuverlässigkeit, die sie sich wünschten.“

Damals war die Nachfrage weitaus größer als das weltweite Angebot, sodass sich die Siliziumlieferanten in der glücklichen Lage befanden, sich nicht immer optimal verhalten zu müssen. Doch als sich der Markt wandelte und die weltweite Nachfrage zurückging, verlangten die Kunden zunehmend höhere Präzision, schnellere Lieferzeiten und die richtige Qualität. ANSTO musste sein Wertversprechen neu ausrichten.

Der Geschäftsbereich Gesundheit begann 2010 mit der Umsetzung einiger grundlegender Verbesserungen, wodurch erhebliche Einsparungen erzielt wurden. Nach zwölf Monaten wurde jedoch klar, dass weitere Schritte erforderlich waren. „Irgendwie gelang es uns zwar, das Produkt zum Kunden zu bringen, aber es war sehr mühsam. Uns wurde klar, dass Veränderungen auf eine stärker integrierte Weise über die gesamte Lieferkette hinweg vorgenommen werden mussten“, sagt Jenkinson. „Und dafür brauchten wir externe Unterstützung von einer Organisation mit nachweisbarer Erfolgsbilanz.“ Diese Organisation erwies sich als Oliver Wight.

Jenkinson erklärt, wie es zu dieser Zusammenarbeit kam: „Wir haben erkannt, dass Verbesserungen und eine durchgängige Integration über die gesamte Lieferkette hinweg notwendig waren – das war der ausschlaggebende Grund.“

„Und unser CEO, Dr. Adi Paterson, stand voll und ganz dahinter; das war entscheidend. Er beauftragte eine Gruppe von Führungskräften damit, herauszufinden, wie wir das umsetzen könnten, und uns ihre Ergebnisse zu berichten.“

Es wurden mehrere Organisationen nominiert, und es wurde ein gründliches Auswahlverfahren durchgeführt, um die Gruppe zu ermitteln, mit der zusammengearbeitet werden sollte – diejenige, die am besten zu den Zielen der Organisation passte.

„Proven Path“ von Oliver Wight ist eine Umsetzungsmethodik, die auf dem Wissen und der Erfahrung basiert, die das Beratungsunternehmen in über 40 Jahren Zusammenarbeit mit einigen der weltweit erfolgreichsten Unternehmen auf deren Weg zur Class-A-Zertifizierung – einem weltweit anerkannten Qualitätsstandard – gesammelt hat. Genau diese Methodik nennt Jenkinson als ausschlaggebenden Faktor für die Entscheidung, mit dem Unternehmen zusammenzuarbeiten. „Wir wussten, dass Oliver Wight uns auf diesem Weg so unterstützen konnte, dass nachhaltige Veränderungen verankert würden, anstatt etwas, das zwei Jahre später wieder verschwunden wäre.“

„Wir wollten den Verbesserungsprozess in unserem Unternehmen selbst in die Hand nehmen und nicht, dass jemand einfach hereinkommt, uns sagt, wie wir etwas reparieren sollen, und dann wieder geht“, erklärt Jenkinson. „Mit dem Ansatz von Oliver Wight lernt man, es selbst zu tun; man erhält Anleitung und Unterstützung bei der Entwicklung der neuen Prozesse, aber man entwickelt sie selbst. Oliver Wight gibt sein Wissen an uns weiter, sodass wir uns intern gegenseitig schulen und weiterbilden können, bis wir selbstständig arbeiten können.“

Als die zentralen Komponenten für Produkt, Nachfrage und Angebot eingerichtet wurden, stellte sich schnell heraus, dass zwar externe Lieferprobleme den Anstoß für die Verbesserung gaben, interne Prozesse jedoch Teil des Problems waren. „Um die Lieferkette wirklich zu steuern, wurde uns klar, dass wir auch einen Prozess für die integrierte Geschäftsplanung (IBP) benötigten, weshalb dies parallel zu den Verbesserungen in der Lieferkette umgesetzt wurde“, erklärt Jenkinson. Die integrierte Geschäftsplanung (IBP) vereint verschiedene Prozesse in der erweiterten Lieferkette, Produkt- und Kundenportfolios sowie Nachfrage- und Strategieplanung zu einem nahtlosen Managementprozess.

„Wir haben den IBP-Prozess auf den Weg gebracht und die Praxis der monatlichen Überprüfungssitzungen etabliert, obwohl uns nur sehr wenige Daten zur Verfügung standen. Dadurch wurde sichergestellt, dass die in der Lieferkette geleistete Arbeit einen Anknüpfungspunkt hatte, dass wir sie überwachen konnten und – was noch wichtiger ist – dass es eine Gruppe von Führungskräften und leitenden Managern gab, die Ressourcen freigeben konnten, um die Teile der Lieferkette zu reparieren oder zu verbessern, die dies benötigten. Es wäre eine Katastrophe gewesen, wenn das Team großartige Verbesserungsmöglichkeiten gefunden hätte, ohne über einen Prozess zu verfügen, mit dem die Genehmigung für Ressourcen eingeholt werden konnte“, fügt er hinzu.

ANSTO führte bei IBP einige solide Prozesse ein, insbesondere im Rahmen der Angebots- und Nachfragesitzungen, deren Schwerpunkt auf der Erstellung einer soliden, 24-monatigen, uneingeschränkten Produktprognose lag. Dies hat sich als besonders vorteilhaft erwiesen, wie Jenkinson erklärt: „Dadurch erhielt die Versorgungsgruppe im Reaktor eine 24-monatige Prognose, die es ihr ermöglichte, kalkulierte Versorgungspläne vorzulegen, die uns die nötige Transparenz für wichtige Geschäftsentscheidungen verschaffen. Wir können erkennen, ob wir in die Infrastruktur investieren müssen, um die uneingeschränkte Nachfrage zu decken, und wie viel dies kosten wird.“

Die Auswirkungen des Programms zur Optimierung der Betriebsabläufe auf die Produktionskapazität waren spektakulär. ANSTO hat es geschafft, die Schwankungen bei der Ausbeute von 35 bis 70 Prozent auf eine konstante Planausbeute von über 75 Prozent zu senken, wobei die Toleranzgrenzen bei der Produktion sehr eng sind.

Nicht nur das: Im Mai 2010 verzeichnete das Unternehmen noch keinerlei Exportumsätze – heute erzielt es allein durch den Export 5 Millionen Dollar pro Jahr. Warum? „Weil wir nun in der Lage sind, Produkte herzustellen und zu vertreiben, während sich unser Prognoseprozess früher darauf konzentrierte, was wir verkauften, und nicht darauf, was wir verkaufen könnten. Im Grunde verkauften wir alles, was wir herstellten, aber wir hatten Probleme bei der Herstellung von Molybdän, sodass unsere Prognose nicht so hoch ausfiel, wie sie hätte sein sollen“, sagt Jenkinson. „Wir erkannten, dass wir die Chancen auf dem Markt besser nutzen könnten, wenn wir unsere Prozesse und die Produktausbeute verbessern würden. Die uneingeschränkte Nachfrage wäre höher, wir hätten mehr Produkte zu verkaufen und damit höhere Einnahmen.“

Durch die Umsetzung einiger einfacher, aber wichtiger Prozessänderungen ist nun eine deutlich bessere Abstimmung zwischen Prognose und Lieferung im Unternehmen erreicht worden. So wurde beispielsweise die Vorhersehbarkeit des Reaktorzyklus durch die Veröffentlichung eines klar strukturierten Zeitplans verbessert. Dieser Zeitplan ist in den Produktionsplan für Molybdän und NTD-Silizium integriert.

„Bei einem Produkt, das innerhalb von 24 Stunden 20 Prozent an Qualität verliert, spart man eine Menge Produkt, wenn man bei der Verarbeitung einen halben Tag Zeit gewinnen kann“, erklärt Jenkinson. „Insgesamt sind wir auf dem besten Weg, Einsparungen zu erzielen, die weit über unsere ursprünglichen Ziele hinausgehen. Und dank unserer nachweislichen Produktionskapazitäten und unserer jüngsten Erfolgsbilanz bei der Belieferung haben wir zudem staatliche Fördermittel für den Bau einer größeren Anlage im Jahr 2016 erhalten, die unsere Kapazität verdreifachen wird. Daher ist unser Exportpotenzial in den nächsten Jahren deutlich höher als unsere derzeitige Position.“

Es war jedoch kein einfacher Weg, wie Russell Thiering, Supply Diamond bei ANSTO, erklärt: „Die Mitarbeiter dazu zu bewegen, Prognosen für einen Zeitraum von bis zu 24 Monaten zu erstellen, stellte uns anfangs vor einige Herausforderungen, doch in den letzten 18 Monaten hat sich die Genauigkeit deutlich verbessert. Ich habe einen Wandel in der Entscheidungsfindung beobachtet: Während Entscheidungen früher in verschiedenen Silos getroffen wurden und der Fokus auf den Prioritäten der einzelnen Abteilungen lag, verfolgen wir nun einen organisationsweiten Ansatz. Und das ist das Beste für das Unternehmen“, sagt er.

„Eine weitere Herausforderung in der Anfangsphase bestand darin, dass wir den Mitarbeitern zusätzliche Arbeit auferlegten und sie baten, neben ihren regulären Aufgaben auch noch Prozesse neu zu gestalten. Im Gegenzug versprachen wir ihnen, sie von einigen Besprechungen zu entlasten und ihnen etwas Zeit zurückzugeben. Außerdem stellten wir sicher, dass ihnen klar war, dass sich der Aufwand lohnen würde – ein Ende des ständigen Feuerlöschens und der Beginn von Planung und Steuerung in einem wesentlich stabileren Umfeld.“

„Es war ein dramatischer Wandel“, räumt Carlos Charlin, Manager für kontinuierliche Verbesserung, ein. „Bei der ersten IBP-Sitzung drehte sich ein Teil der Diskussion darum, ob die Zahlen korrekt waren oder nicht. Jetzt streiten wir nicht mehr darüber, neue Verhaltensweisen haben sich etabliert, und stattdessen diskutieren wir die Strategie: wie wir die Lücken schließen wollen und welche Maßnahmen ergriffen werden müssen. Das sind funktionsübergreifende Diskussionen. Wir haben Aktionspläne, und dann gehen die Mitarbeiter hin und setzen diese Maßnahmen um.“

„Das Ausmaß der Verbesserungen im gesamten Unternehmen allein durch eine gute 24-Monats-Prognose ist wirklich erstaunlich“, fügt er hinzu. „Eine disziplinierte rollierende Prognose deckt an sich schon Einsparpotenziale auf, die wir wahrscheinlich jeden Monat einfach so mitnehmen, ohne es zu merken.“

Mark Moore, Betriebsleiter und Leiter der Integration, war maßgeblich an dem Projekt beteiligt und ist ein überzeugter Befürworter von IBP:

„Operational Excellence hat entscheidend dazu beigetragen, durch Schulungen und die Erforschung neuer Ideen eine neue Kultur der Offenheit und Flexibilität in den integrierten Managementpraktiken zu etablieren. Daraus sind bedeutende Veränderungen hervorgegangen, angefangen bei der Einführung eines kommerziellen 5S-Programms und einer besser abgestimmten Lieferkette bis hin zu einer verbesserten Planung für den Reaktor und der Integration mit Co-Lieferanten von Isotopen.“

Moore beschreibt die Auswirkungen wie folgt: „Es wird immer einfacher, die Produkte schnell und effizient zu unseren Kunden zu bringen. Wir arbeiten zunehmend prozessorientiert und können viel besser mit Ausnahmesituationen umgehen.“

Jenkinson stimmt zu: „Unser produktivster Tag ist in der Regel der Sonntag, da die Krankenhäuser, die unsere Produkte verwenden, diese bis Montagmorgen vor Ort haben möchten. Als ich bei ANSTO anfing, erhielt ich regelmäßig eine SMS, in der mir mitgeteilt wurde, welches Problem in der Anlage vorlag, welche Produkte möglicherweise nicht ausgeliefert werden konnten und welche Kunden wir möglicherweise enttäuschen würden. Heute erhalte ich sonntags so gut wie nie eine solche Nachricht. Ich weiß, dass jeder sein Produkt pünktlich erhält; wir haben zufriedene Kunden, eine sehr hohe DIFOT-Quote und eine hervorragende Kontrolle und Planung innerhalb der Organisation. Außerdem gibt es eine ganze Reihe weiterer Verbesserungen, die wir in Bezug auf die Verankerung der richtigen Verhaltensweisen und Systeme erreicht haben.“

„Es ist von grundlegender Bedeutung, den Menschen ihre Rolle im Verbesserungsprozess bewusst zu machen“, sagt Charlin. „Ich spüre große Begeisterung und echtes Interesse bei den Mitarbeitern auf allen Ebenen des Unternehmens, die verstehen, dass sie tatsächlich Einfluss auf das Geschäft haben, und wissen, wie das geht. Verhaltensweisen lassen sich nur schwer ändern, aber es wird einfacher, wenn die Menschen die tatsächlichen Auswirkungen erkennen.“

Jenkinson ist jedoch der festen Überzeugung, dass diese Veränderungen ohne die Mitwirkung der Geschäftsleitung nicht möglich gewesen wären: „Es ist wichtig, dass der CEO und die Geschäftsleitung von den Prozessen überzeugt sind – das war bei uns der Fall und ist es auch heute noch.“

Da nun Menschen und Verhaltensweisen in die Prozesse und Instrumente integriert wurden, steht nicht mehr die Ausbildung, sondern die Schulung im Vordergrund – und zwar in Bezug auf die Nutzung der Instrumente zur Unterstützung des Programms und die Weitergabe von Informationen an die Kollegen. ANSTO führt dies organisationsweit ein und erreicht damit alle 1.200 Mitarbeiter, um sicherzustellen, dass die Prozesse verankert werden und IBP zur Arbeitsweise der gesamten Organisation wird.

Wenn man sich die Kundenbindung bei unseren Silicon-Kunden ansieht, ist es kein Wunder, dass das Programm nun unternehmensweit ausgeweitet wird. „Das Angebot übersteigt die Nachfrage, und unsere Silicon-Kunden haben die Wahl – und entscheiden sich für uns als ihren bevorzugten Lieferanten. Wir bieten die richtige Qualität, den richtigen Service und den richtigen Ansatz.“

„Wir bauen Partnerschaften mit unseren Kunden auf, die darauf basieren, wie wir ihnen helfen können, ihr Geschäft zu verbessern, und das ist ihnen wichtig“, sagt Jenkinson.

Und ANSTO hat nicht vor, das Tempo zu drosseln. Jenkinson, der nur noch einen Katzensprung von der Klasse-A-Zertifizierung für Planung und Kontrolle entfernt ist, hat bereits das nächste Ziel im Visier – Klasse A für integrierte Unternehmensplanung. „Der Weg, auf dem wir uns derzeit befinden, ist ein Weg der kontinuierlichen Verbesserung. Wohin können wir als Nächstes gehen? Wie können wir uns noch weiter verbessern?“ Mit der Eröffnung einer neuen Arzneimittelfabrik im Exportmaßstab, die das Potenzial hat, einen beträchtlichen Teil der Weltbevölkerung mit Medikamenten zu versorgen, zeichnen sich große Dinge am Horizont ab.

„Für mich wird das ein Geschenk sein, das immer wieder Freude bereitet“, sagt Arambatzis. „Ich habe vor, erneut Zeit und Geld in die nächste Phase der Umsetzung mit Oliver Wight zu investieren – es war eine fantastische Reise und eine fantastische Partnerschaft. Es war ein ganz anderes Beratungsmandat als alles, was ich bisher erlebt habe. Oliver Wight bringt viel Erfahrung mit; dies hat in Verbindung mit einem echten Partnerschaftsmodell ANSTO wirklich verändert“, schließt er.