Australischer Lebensmittelhersteller

Mit etwas mehr als 130 Mitarbeitern, zwei Produktionsstätten in Australien und einem vielfältigen Produktportfolio unterscheidet sich das Unternehmen deutlich von dem, das 1990 gegründet wurde. Als Einwanderer in Australien machten sich die ursprünglichen Eigentümer daran, ihren australischen Kunden den Geschmack Europas näherzubringen.

In den folgenden Jahren baute das Unternehmen sein Sortiment rasch aus und arbeitete mit einigen der führenden Köche Australiens zusammen, um den Branchenmaßstab für Dressings, Relishes, Saucen und Desserts von höchster Qualität zu setzen. Das ursprünglich in Sydney gegründete Unternehmen konzentrierte sich darauf, australische Produkte aus lokaler Erzeugung zu beziehen, um gekühlte Produkte in kleinen Chargen herzustellen, die Frische und höchste Qualität gewährleisten. Im Zuge des Unternehmenswachstums erwarb das Unternehmen weitere Standorte in Westaustralien, Queensland und Victoria und eröffnete zudem eine hochmoderne Fabrik im Wert von 13,5 Millionen Dollar in Sydney, um seine zahlreichen Vertriebskanäle zu bedienen.

Zu Beginn des Verbesserungsprozesses sah sich das Unternehmen mit den Herausforderungen saisonaler Nachfragespitzen konfrontiert und hatte gleichzeitig mit Bestandsabweichungen, übermäßigen Abschreibungen und ungeplanten Überstunden zu kämpfen.
Durch die Einführung eines Programms zur integrierten taktischen Planung arbeitete Oliver Wight mit dem Unternehmen zusammen, um für mehr Konsistenz, eine verbesserte Koordination und eine solide Lieferleistung gegenüber den Kunden zu sorgen.

Das Unternehmenswachstum liegt seit mehreren Jahren konstant bei durchschnittlich 10 Prozent pro Jahr, obwohl einige Geschäftsprozesse nicht optimal sind.

Obwohl das Unternehmen über Elemente einer guten Planung und Umsetzung verfügte, fehlte die entscheidende Verbindung zwischen dem monatlichen Planungsprozess und der täglichen Umsetzung. „Uns fehlte ein wöchentlicher Planungsprozess als Bindeglied“, erinnert sich der Leiter der Lieferkettenplanung. „Wenn also die Entscheidungen aus der monatlichen Planung auf die täglichen Aktivitäten übertragen wurden, kam es immer wieder zu Lücken und Diskrepanzen zwischen dem, was geplant war, und dem, was tatsächlich produziert wurde.“

Diese Lücken führten oft zu überhöhten Betriebskosten, wie zum Beispiel zu hohen oder zu geringen Lagerbeständen, und insbesondere zu Überstunden, da unerwartete Aufträge vorgezogen wurden. „Früher erhielten wir dringende Anfragen und sagten einfach: ‚Ja, das schaffen wir‘, um den Kunden zufrieden zu stellen, ganz gleich, wer er war oder wie groß sein Unternehmen war“, erinnert er sich. „Und gelegentlich erfüllten wir diese Wünsche auf Kosten anderer Kunden.“

Die häufige Notwendigkeit von Überstunden wirkte sich zudem negativ auf die Arbeitsmoral der Mitarbeiter aus. „Wenn man die Mitarbeiter dazu auffordert, ständig Überstunden zu leisten, um unerwartete Anforderungen zu erfüllen oder gar als Folge anderer ungeplanter Veränderungen, überlastet man sie. Das wirkt sich negativ auf die Unternehmenskultur aus“, erklärt er.

Diese Herausforderungen wurden durch den anhaltenden Druck verschärft, entweder neue Produkte für einen schnelllebigen Markt zu entwickeln oder auf die ständigen Änderungen der Speisekarte zu reagieren, die in der Luftfahrtbranche erwartet werden. „Die Lebensmittelherstellung ist ein hart umkämpfter Markt, was bedeutet, dass Innovation ein entscheidender Bestandteil unserer Vertriebsstrategie und Umsatzgenerierung ist, da mindestens 30 Prozent des Umsatzes durch unsere neuen Produkte erzielt werden. So hat die Abteilung für Innovation und Forschung und Entwicklung allein im letzten Monat 58 neue Lebensmittelversuche durchgeführt“, sagt der SCM. Sowohl neue Produkte als auch die Verbesserung bestehender Produkte haben einen enormen Einfluss auf die Genauigkeit der Systemverwaltung, insbesondere wenn es
um den Lagerbestand geht.

Fehlende Zutaten

Nach einer besonders anstrengenden Hochsaison über Weihnachten suchte das Unternehmen fachkundigen Rat und wandte sich an Oliver Wight, um Unterstützung und Beratung zu erhalten. Oliver Wight führte zahlreiche Besuche vor Ort durch und befragte Dutzende von Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen, um eine detaillierte Bestandsaufnahme und Verbesserungsvorschläge zu erstellen. Rod Hozack, Partner bei Oliver Wight Asia Pacific, sagt: „Obwohl das Unternehmen bereits über einen monatlichen S&OP-Prozess verfügte, war es, als würde man von einer Klippe stürzen. Der Fokus verlagerte sich von der Gesamtperspektive hin zur täglichen Überprüfung. Es galt, die Kontrolle über den taktischen Horizont zurückzugewinnen, insbesondere im Hinblick auf den Abgleich von Nachfrage, Angebot und Bestand sowie das Management von Planänderungen.“

Das Unternehmen startete in enger Zusammenarbeit mit Oliver Wight ein Coaching-Programm zur Geschäftsoptimierung, um seine Leistungsfähigkeit auf ein höheres Niveau zu heben, wobei der Schwerpunkt zunächst auf der Konzeption und Einführung eines soliden wöchentlichen Prozesses zur integrierten taktischen Planung (ITP) lag.

Oliver Wight stellte sechs zentrale Strategien mit einem Zeitrahmen von drei Monaten vor. „Wir haben einige der Empfehlungen umgesetzt und andere teilweise umgesetzt“, sagt Hozack. „Da für das Projekt nur eine geringe Anzahl von Mitarbeitern zur Verfügung steht und diese Personen zudem für den laufenden Geschäftsbetrieb unverzichtbar sind, ist die Umsetzung der verbleibenden beiden Strategien für einen späteren Zeitpunkt geplant.“

Ein Teil des Programms konzentrierte sich darauf, die richtigen Mitarbeiter für die richtigen Positionen zu finden, doch in einigen Fällen mussten neue Stellen geschaffen werden. Obwohl einige Stellen extern besetzt werden mussten, wurden die Positionen, wo immer möglich, intern besetzt – durch gründliche, strukturierte Schulungen und durch die (Neu-)Ausrichtung von Aufgaben und Zuständigkeiten an den Anforderungen des Unternehmens.

Ein neues Rezept

„Zunächst haben wir ein wöchentliches Planungsmeeting mit Vertretern verschiedener Teams eingerichtet, darunter das Planungsteam, die Produktion und der Einkauf“, erklärt der Supply-Chain-Planungsmanager. „Außerdem haben wir das Innovationsteam sowie das Kundendienstteam in das Planungsmeeting einbezogen.“ Dank dieses koordinierten Ansatzes, der den bestehenden monatlichen S&OP-Prozess und die tägliche Überprüfung ergänzt, kann das Team nun jede Woche erkennen, was erreicht wurde und was nicht. So lassen sich Lücken frühzeitig identifizieren und Pläne anpassen, bevor die Dinge völlig aus der Bahn geraten. „Wir können nun Konflikte und zentrale Probleme bereits vor der wöchentlichen ITP-Sitzung erkennen und die Entscheidung zur Lösung in der Sitzung treffen“, sagt der SCM. „Da wir nun einen wöchentlichen Rhythmus haben, bewältigen wir Änderungen viel effektiver, insbesondere zwischen Nachfrage und Angebot. Früher wurde dies entweder einer monatlichen Überprüfung überlassen, oder wir trafen Entscheidungen aus dem Stegreif und entschuldigten uns später.“

Zu den weiteren Vorteilen zählen eine verbesserte Transparenz, die Eigenverantwortung für die Pläne und – was entscheidend ist – die organisationsübergreifende Berichterstattung. Das Arbeitsumfeld war zwar so gestaltet, dass eine informelle Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen kein großes Problem darstellte, doch eine formelle Kommunikation zwischen den Abteilungen fand kaum statt. Dies wirkte sich insbesondere auf die Forschung und Entwicklung aus, da Aktualisierungen oder Verbesserungen an Produkten gelegentlich nicht ausreichend an die Rezepturabteilung weitergeleitet wurden, was letztendlich dazu führte, dass in der Fertigung das alte bzw. falsche Produkt anstelle des modifizierten hergestellt wurde. „Seit wir nun das Innovationsteam in den wöchentlichen Prozess einbezogen haben, sind die Verbesserungen unglaublich“, schwärmt der Supply-Chain-Planning-Manager. „Wir besprechen Änderungen an den Rezepturen jede Woche mit allen beteiligten Schlüsselakteuren, damit jeder die gleichen Informationen erhält und nach einem einheitlichen Plan arbeitet.“

Unterstützt wird dieser Prozess durch vier wöchentliche „Gesundheitsindikatoren“ für die Lieferkette, die dazu dienen, etwaige Folgewirkungen von den Lieferanten bis hin zu den Kundenlieferungen zu erfassen:

1. Kundenservice, pünktlich, vollständig
2. Lieferung durch den Lieferanten – pünktlich und vollständig
3. Genauigkeit der Bestandsaufzeichnungen
4. Einhaltung des Produktionsplans

Einhaltung des Produktionsplans

Vor der Einführung der wöchentlichen Besprechungen lag die Gesamteffizienz der Lieferkette durchweg unter 50 Prozent – mittlerweile liegt sie kontinuierlich bei über 80 Prozent.

Durch die Einführung eines zuverlässigen Prozesses, der die täglichen Abläufe des Unternehmens regelt, hat das Unternehmen den Weg dafür geebnet, dass Entscheidungen auf einer niedrigeren, angemesseneren Ebene getroffen werden, wobei die Geschäftsleitung aus den Einzelheiten herausgehalten wird, sofern sie nichts Gegenteiliges erfährt. Das Ergebnis? Die Geschäftsleitung und der CEO haben nun die Zeit und die Ressourcen, sich auf das Wachstum des Unternehmens sowie auf strategische und geschäftliche Planungsfragen zu konzentrieren, anstatt sich in alltäglichen Details zu verlieren.

Erfolg auf den Tisch bringen

Eine weitere wichtige Empfehlung von Oliver Wight lautete, ein Kategorisierungssystem für die SKUs und Kunden einzuführen. Hozack erklärt: „In Spitzenzeiten gibt es nicht nur eine klare Prioritätenhierarchie, die als Leitfaden für die täglichen Entscheidungen dient, sondern die Mitarbeiter verfügen auch über die Informationen, um die besten Entscheidungen für das Unternehmen zu treffen.“ Das Unternehmen stuft seine Kunden nun in die Kategorien Gold, Silber oder Bronze ein und hat entsprechende Service-Level-Richtlinien eingeführt. Der Supply-Chain-Planning-Manager erklärt: „Wir werden alles tun, um die Anforderungen unserer Gold-Kunden zu erfüllen, während wir die Maßnahmen zur Ressourcenbeschaffung auf unsere Silber-Kunden beschränken und Bronze-Kunden einen Standard-Service hinsichtlich Volumen und Lieferzeiten bieten.“

Doch selbst der „Standard“-Service ist hervorragend, da das Unternehmen Qualität und Innovation über alles stellt und sehr stolz auf seinen ausgezeichneten Ruf ist; alle Produkte seines umfangreichen Portfolios zeichnen sich durch dieselbe hohe Qualität aus, doch einige sind im Hinblick auf Geschäftstätigkeit und Rentabilität von größerer Bedeutung.

Silber- (sowie Gold- und Bronze-)Service

Da bereits ein monatlicher S&OP-Prozess etabliert war, herrschte Einigkeit darüber, dass eine vollwertige integrierte Unternehmensplanung (IBP) erst zu einem späteren Zeitpunkt eingeführt werden sollte; das Unternehmen integrierte jedoch sofort einige Schlüsselelemente der IBP in seine Prozesse, wobei die Einbindung der Finanzdaten den größten Stellenwert hatte. „Wir haben das IBP-Konzept übernommen, mehr finanzielle Überlegungen in unseren monatlichen S&OP-Prozess einzubeziehen, um den Entscheidungsprozess zu verbessern“, sagt der Supply-Chain-Planning-Manager. „Bevor wir eine Entscheidung über eine Planänderung treffen, wägen wir nun die Kosten und den Nutzen aus finanzieller Sicht ab.“

Neben der finanziellen Integration verfolgt das Unternehmen nun auch eine deutlich langfristigere Geschäftsausrichtung. „Wir sind heute viel besser als früher in der Lage, vorausschauend zu planen, etwa im Hinblick auf mögliche künftige Ressourcenengpässe oder -knappheiten“, sagt er. „So hat das Unternehmen ‚
‘ beispielsweise Anfang dieses Jahres beschlossen, zusätzliche Maschinen anzuschaffen, da Analysen einen geschäftigen Sommer prognostiziert hatten. Diese Entscheidung hat sich als richtig erwiesen, da der Umsatzanstieg tatsächlich eintrat und das Unternehmen die gestiegene Nachfrage bedienen konnte.“

IBP-Schnuppermenü

Die Ergebnisse des Change-Management-Programms sprechen für sich: Im ersten Jahr des Programms konnten die Personalkosten um mehr als die Hälfte gesenkt werden, und im zweiten Jahr blieben sie auf einem konstanten Niveau, obwohl das Unternehmen einen neuen Standort mit mehr Mitarbeitern eröffnete. Der DIFOT-Wert (Produkte, die vollständig, pünktlich und gemäß den Kundenanforderungen geliefert wurden) stieg von „variabel“ auf durchgehend über 97 %. Auch die Margen erhielten einen willkommenen Schub: Zusätzlich zu den operativen Einsparungen in Höhe von 1 Million Dollar profitierte das Unternehmen von positiven Preisabweichungen.

Das Unternehmen konzentriert sich nun darauf, die Palettierung zu optimieren, um den Produktvertrieb zu maximieren. Dazu wird ein neues Stapelsystem eingeführt, das Platz für zwei Paletten anstelle von
einer bietet. Da der Versand einer einzelnen Palette nach Süd- oder Westaustralien 240 Dollar kostet, bedeutet dies eine erhebliche Einsparung. Es gibt auch weitere Verbesserungsmöglichkeiten. Der Supply-Chain-
-Planning-Manager sagt: „Es ist noch ein laufender Prozess, da diese Art von Betrieb viel Kundenbindung erfordert. Außerdem verfügen einige unserer Kunden nur über begrenzten Lagerplatz, insbesondere für unsere Frischprodukte, die gekühlt werden müssen, sodass größere Bestellungen zur Kostenminimierung keine Option sind. Die gute Nachricht ist, dass wir mehr Zeit haben, um zu überlegen, wie wir weitere Effizienzsteigerungen erzielen können.“

Angesichts der Art der Fertigung bestand eine der größten betrieblichen Herausforderungen darin, im System genaue Bestandsdaten zu führen. Dies führte dazu, dass die Einkaufsabteilung das System ignorierte und stattdessen manuelle Überprüfungen durchführte sowie parallele Tabellenkalkulationen nutzte, um die Ungenauigkeiten auszugleichen. Dieses bisher unlösbare Problem verbessert sich nun, da sich die organisationsübergreifende Kommunikation im Zuge des Programms zur integrierten taktischen Planung verbessert; beide Standorte berichten nun an dasselbe Betriebsteam, wobei Informationen direkt ausgetauscht werden.

Die Aus- und Weiterbildung neuer und bestehender Mitarbeiter wird auch weiterhin eine Herausforderung darstellen, da das Unternehmen wächst und aus zwei Standorten drei oder möglicherweise vier werden. Das Unternehmen
hat jedoch frühzeitig erkannt, dass Menschen der Motor des Wandels sind und dass Wissen sie befähigt, Veränderungen voranzutreiben. In dieser Hinsicht haben die Workshops und Schulungen von Oliver Wight
eine entscheidende Rolle bei der kulturellen Neuausrichtung des Unternehmens gespielt. „Eines unserer jüngsten Ziele war es, sicherzustellen, dass alle unsere Standorte dieselbe Kultur haben“, sagt der Supply-Chain-Planning-Manager. „Es besteht kein Zweifel daran, dass die Etablierung einer einheitlichen Unternehmenskultur eine große Rolle in dem Programm gespielt hat, und dies wurde durch unseren verbesserten Planungsprozess und unsere verbesserte Geschäftsstruktur enorm unterstützt.“

Das Unternehmen hat auch das schwierige Gespräch mit seinen Lieferanten geführt, die sich durch nichts auszeichneten außer durch Unbeständigkeit. „Es gab weder eine Struktur noch Sicherheit bei den Lieferungen, und die so wichtigen frischen Zutaten waren ein ständiges Hin und Her – stündliches Anrufen und Nachfragen. Es gab keine stündlichen Lieferfenster, was bedeutete, dass wir montags und dienstags alles geliefert bekamen und dann den Rest der Woche gar nichts. Mit den Lastwagen, die sich die Straße hinunter aufreihten, ging es zeitweise chaotisch zu.“

Die perfekte Konsistenz

Mit Blick auf die Zukunft möchte das Unternehmen sein stetig wachsendes Portfolio weiter ausbauen, indem es weiterhin innovativ ist und spannende Produkte für den Markt entwickelt. „Wir sind in der Lebensmittelherstellung tätig und liefern Gewürze und Saucen an Kunden, die diese in ihre eigenen Produkte integrieren“, erklärt der Supply-Chain-Planning-Manager. „Unsere Kunden verkaufen ihre Produkte dann an große Einzelhändler wie Woolworths oder Aldi.“ Viele Kunden des Unternehmens ändern ihre Speisekarten häufig – jedes Jahr oder jede Saison, und es gibt sogar einen, der seine Speisekarte alle acht Wochen ändert. Daher ist es nur natürlich, dass die Steuerung der Innovationsagenda ein zentraler Bestandteil der langfristigen strategischen Vision des Unternehmens ist.

Das Unternehmen nutzt seine Umsetzung der integrierten taktischen Planung als Maßstab und Rahmen für Verbesserungen und richtet seinen Blick über die australische Küste hinaus, da es plant, ausländische Märkte zu erschließen. Es beliefert bereits eine internationale Fluggesellschaft mit einer Reihe von Produkten und ist in geringem Umfang im Nahen Osten vertreten; nun strebt es an, sich einen noch größeren Platz in den Regalen außerhalb Australiens zu sichern.

„Wir sind gespannt darauf, was wir in Zukunft erreichen können, nachdem wir viele der Probleme gelöst haben, die uns bisher behindert haben“, fasst der Supply-Chain-Planning-Manager zusammen. „Das Programm zur integrierten taktischen Planung hat das Unternehmen grundlegend verändert, und obwohl wir noch Verbesserungspotenzial haben, werden wir die gewonnenen Erkenntnisse und die erforderlichen Werkzeuge nutzen, um
die Leistung noch stärker und schneller zu steigern.“