Australisches Rotes Kreuz

Der Blutspendedienst des Australischen Roten Kreuzes ist für die Gewinnung und Bereitstellung von Blut und Blutprodukten im ganzen Land zuständig. Als Abteilung der Organisation des Australischen Roten Kreuzes wird der Blutspendedienst mit seinen 3.800 Mitarbeitern vollständig aus staatlichen Mitteln finanziert und ist verpflichtet, eine sichere und zuverlässige Blutversorgung für alle Australier zu gewährleisten.

Der Blutspendedienst des Australischen Roten Kreuzes steht vor ganz besonderen Herausforderungen in der Lieferkette: Er kann keine Rohstoffe beschaffen, sondern ist auf unbezahlte australische Spender angewiesen. Zudem unterscheiden sich die einzelnen Produkte hinsichtlich ihrer Haltbarkeit, Lagerung sowie Verpackungs- und Versandmethoden.

Die mit Abstand größte Variable, die die Lieferkette beeinflusst, ist der stetige Zustrom australischer Spender, die – wie viele ihrer Kollegen in anderen Ländern – unter Zeitdruck stehen und Mühe haben, mit den täglichen Anforderungen eines geschäftigen Alltags Schritt zu halten.

Der Blutspendedienst nutzt moderne Marketingtechniken, um die Bedeutung der Blutspende in der Öffentlichkeit präsent zu halten, und ist ständig bestrebt, das Spendererlebnis zu verbessern, damit der Zugang zu den Spendezentren einfach und relativ schnell ist.

Es gab Zeiten in der Geschichte, in denen es zu viele Spender gab, um den Bedarf zu decken: Ein Überangebot an Blut bedeutet, dass Blutkomponenten länger gelagert werden müssen, was sich auf die Haltbarkeit und die Wirtschaftlichkeit auswirkt. Ein Mangel bedeutet hingegen, dass der Blutspendedienst zu Spenden aufrufen muss. Keine der beiden Situationen ist ideal.

Angesichts dieser Herausforderungen überprüfte der Blutspendedienst seine Lieferkette und stellte Jacqui Caulfield ein, die heute als Geschäftsführerin für den Bereich Produktion zuständig ist, um die notwendigen Veränderungen umzusetzen.

Aufgrund ihres kaufmännischen Hintergrunds verfügte Caulfield über umfassende Erfahrung im Bereich der integrierten Unternehmensplanung (IBP) – auch bekannt als fortgeschrittene Vertriebs- und Betriebsplanung (S&OP) – ein Prozess, von dem sie glaubte, dass er dem Blutspendedienst große Vorteile bringen könnte.

Angebot und Nachfrage aufeinander abstimmen

Der Blutspendedienst hat ein neues Programm namens „Aligning Supply with Demand“ eingeführt, das von Oliver Wight IBP maßgeschneidert wurde. Obwohl es viele Gemeinsamkeiten zwischen beiden gibt, bezeichnet der Blutspendedienst seinen Prozess nicht als „Vertriebs- und Betriebsplanung“, da er Blut ja nicht im eigentlichen Sinne „verkauft“.

Die Umsetzung ist noch nicht abgeschlossen; dennoch haben sich bereits erste Ergebnisse gezeigt. Es wurden Nachfrageprognosen erstellt, deren Genauigkeit sich deutlich verbessert hat, die Lagerbestände haben sich stabilisiert und die Planungsgenauigkeit ist gestiegen. Der Prozess hat sich zudem positiv auf die Auftragsabwicklungsquote ausgewirkt.

Es war jedoch kein einfacher Weg. „Die meisten Mitarbeiter waren schon lange im Blutspendedienst und im Gesundheitswesen tätig und kannten das Konzept des IBP nicht. Es fiel ihnen schwer zu erkennen, wie dadurch sichergestellt werden kann, dass wir das richtige Blut in der Bank haben“, sagt Caulfield.

Mike Reed, Berater bei Oliver Wight, wurde beauftragt, dem Blutspendedienst des Roten Kreuzes die Bedeutung von S&OP zu erläutern. Er sprach mit der Geschäftsleitung, leitete einen Discovery-Workshop und moderierte eine zweitägige Frage-und-Antwort-Runde.

Außerdem wurde die Projektleiterin Shannon Gibson eingestellt, und Caulfield erkennt sofort die Glaubwürdigkeit an, die Gibson mitbrachte. „Da Shannon von CSL kam, einem Unternehmen, das Plasma und aus Plasma gewonnene Therapeutika fraktioniert (herstellt), verfügte sie über Branchenerfahrung. Außerdem hatte sie dort S&OP eingeführt – sie genoss also sofort Glaubwürdigkeit –, und die Mitarbeiter waren bereit, ihren Anweisungen zu folgen.“

Das Projekt konzentrierte sich auf drei Bereiche: Nachfrage, Angebot sowie Produkte und Dienstleistungen. Das Projekt begann logischerweise mit der Nachfragegruppe, die eine Red-Cell-Prognose erstellte, um diese an den Angebotsbereich weiterzugeben.

Die Beschaffungsgruppe wurde weiter in zwei klare Phasen unterteilt: Die erste und komplexeste war die Beschaffung, die andere die Fertigung. „Der Beschaffungsprozess ist nicht nur recht aufwendig, sondern unterscheidet sich auch deutlich von anderen Branchen, da diese Schritte normalerweise in den Aufgabenbereich des Einkaufs fallen“, erklärt Caulfield.

„Die Fertigung umfasst die Verarbeitung, Prüfung, Lagerverwaltung und Verpackung des Endprodukts für den Vertrieb.“

Den Weg für die Integration ebnen

Im Rahmen des Programms „Aligning Supply and Demand“ wurde eine „Stage-and-Gate“-Methodik eingeführt. Dieser Prozess hat dazu beigetragen, hochwertige Initiativen zu identifizieren und umzusetzen sowie Produkte und Dienstleistungen auf die strategischen Ziele des Unternehmens abzustimmen.