Wenn Unsicherheit die Einsatzbereitschaft behindert: Ein Einblick in eine humanitäre Kehrtwende

Angesichts der schier unmöglichen Aufgabe, sich auf Katastrophen vorzubereiten, die überall und jederzeit eintreten können, befand sich diese globale gemeinnützige Organisation in einem Teufelskreis der Ungewissheit. Erdbeben, Tsunamis, Überschwemmungen oder Hungersnöte – niemand konnte vorhersagen, was als Nächstes passieren würde, wann es passieren würde oder welche Hilfe vor Ort benötigt würde.

Angesichts unsicherer Finanzmittel und personeller Engpässe erfolgten die Einsätze allzu oft nur schleppend, unzureichend ausgerüstet und reaktiv. Die Teams gaben ihr Bestes, doch der Planungsansatz war nicht robust genug, um mit dem Unvorhergesehenen fertig zu werden.

Oliver Wight wurde hinzugezogen, um die Organisation dabei zu unterstützen, von der reaktiven Krisenbewältigung zu einer vorausschauenden Planung überzugehen. Was folgte, war ein radikaler Wandel: von Vermutungen hin zu Klarheit, von verspäteten Reaktionen hin zu Bereitschaft. Das Ergebnis war nicht nur eine bessere Vorhersage des Bedarfs – es war die Fähigkeit, mit denselben finanziellen Mitteln mehr Menschen schneller zu helfen.

Der Auftrag: Eine gemeinnützige Organisation unter Druck

Diese humanitäre Organisation hat es sich zur Aufgabe gemacht, von Katastrophen heimgesuchte Gemeinden zu unterstützen. Der Bedarf ist enorm. Es geht um Menschenleben. Und die Unvorhersehbarkeit ist unerbittlich.

Ein hochrangiger Führungskraft beschrieb die schier unmögliche Aufgabe, vor der sie standen: „Man weiß nie, ob es morgen ein Erdbeben, eine Überschwemmung oder ein Wirbelsturm sein wird – und dennoch erwarten die Menschen, dass man auf all das vorbereitet ist.“

Das Finanzierungsmodell erschwerte die Lage zusätzlich. Die Mittel waren an die Zyklen der Geldgeber oder der Regierung gebunden und trafen erst Monate nach Beginn der Einsätze ein. Das Personal war knapp bemessen. Die Lagerhaltung der Ausrüstung war kostspielig. Und da es keine strukturierte Methode gab, um zwischen dem „Bekannten“ und dem „Unbekannten“ zu unterscheiden, scheiterten die Pläne oft schon in dem Moment, in dem sie auf die Probe gestellt wurden.

Wie ein anderes Teammitglied zugab: „Wir haben versucht, auf alles vorbereitet zu sein – was bedeutete, dass wir eigentlich auf nichts wirklich vorbereitet waren.“

Die Führungskräfte wussten, dass sich etwas ändern musste. Sie brauchten Klarheit darüber, was sicher war, Szenarien für das, was ungewiss war, und einen Planungsrhythmus, der Vertrauen statt Verwirrung schuf.

In Anerkennung des gemeinnützigen Charakters der Organisation erklärte sich Oliver Wight bereit, diese Unterstützung unentgeltlich zu leisten. Les Brookes, Partner bei Oliver Wight, drückte es so aus: „Für uns ging es nicht um die Honorare. Es ging darum, ihnen bei der Erfüllung ihrer Mission zu helfen – denn diese Mission bestand darin, Menschen in Not zu helfen.“

Die Herausforderung: Planung für das Unvorhersehbare

Von Anfang an war klar, dass es sich hierbei nicht um ein „normales“ Planungsproblem handelte. Es ging nicht darum, die Nachfrage zu glätten oder saisonale Spitzen zu prognostizieren. Es ging darum, sich auf Ereignisse vorzubereiten, die vielleicht nie eintreten würden – und entschlossen handeln zu können, wenn sie doch eintraten.

Die Themen waren komplex und miteinander verflochten:

• Überall herrschte Unsicherheit: Niemand konnte vorhersagen, wo oder wann die nächste Katastrophe zuschlagen würde.
• Finanzielle Engpässe: Die Mittel wurden verspätet bewilligt und waren an politische Zyklen gebunden, während der Bedarf unmittelbar bestand.
• Langsame Mobilisierung: Da es keine klaren Szenarien gab, verzögerten sich die Einsätze und waren unzureichend vorbereitet.
• Falsche Ressourcen: Wenn die Einsatzkräfte eintrafen, fehlte ihnen oft die für diese Art von Katastrophe erforderliche Spezialausrüstung.
• Eine fragile Zusammenarbeit: Da es keinen gemeinsamen Rahmen gab, erfolgte der Informationsaustausch eher spontan und das Verhalten war uneinheitlich.

Unser Ansatz: Von bewährten Erfahrungen zu Zukunftsszenarien

Der erste Schritt war eine gründliche Bestandsaufnahme. Dabei kam die Wahrheit ans Licht: Der bestehende Ansatz der Organisation war schlichtweg nicht robust genug. Während die Kernaufgaben in der Regel bewältigt werden konnten, brachte alles, was über diesen „Kern“ hinausging, das System schnell zum Erliegen. Verspätete Finanzmittel, ungeeignete Ausrüstung und isoliertes Handeln führten dazu, dass der Plan stets vom Scheitern bedroht war.

Wir folgten unserer „Proven Path“-Methodik – allerdings angepasst an die humanitären Gegebenheiten. Das Ziel bestand nicht darin, das Unvorhersehbare vorherzusagen, sondern das Unvorhersehbare beherrschbar zu machen.

Das Projekt war in drei Sprints über einen Zeitraum von drei Monaten gegliedert, beginnend mit einer Bestandsaufnahme, gefolgt von der Konzeption, dem Coaching und der Umsetzung. Bereits nach sechs Wochen zeigten sich erste Erfolge.

Der Ansatz umfasste vier bewusst festgelegte Phasen:

1. Vergangene Realität –historische Ereignisse analysieren und Muster aus dem damals Bekannten ableiten.
2. Einbeziehen – ein gemeinsames Verständnis des Problems und der zugrunde liegenden Ursachen in allen Teams schaffen und eine gemeinsame Ausrichtung entwickeln.
3. Enable – Entwicklung eines Rahmens, um „Bekanntes“ von „Unbekanntem“ zu trennen, dies in den Planungsprozess zu integrieren und gleichzeitig eine gemeinsame Sprache zu schaffen.
4. Einbetten – Einführung eines monatlichen Überprüfungsrhythmus, um Szenarien aktuell und relevant zu halten und kontinuierlich zu verbessern.

Eine zentrale Erkenntnis war die Unterscheidung zwischen dem „Kern“ – den wesentlichen Elementen, die für jede Krisenreaktion erforderlich sind – und der „ereignisspezifischen Flexibilität“, wie beispielsweise der Ausrüstung für Erdbeben im Gegensatz zu Hochwasser. Durch die Stärkung des Kerns und die Planung der Flexibilität konnte die Organisation sowohl Bereitschaft als auch Anpassungsfähigkeit erreichen, ohne das Budget zu sprengen.

Das Projekt war in drei Sprints über einen Zeitraum von drei Monaten gegliedert und umfasste eine Bestandsaufnahme, die Entwicklung von Szenarien sowie Coaching.

Ein Schwerpunkt lag darauf, die für jede Katastrophe erforderlichen Kernausrüstungen und -prozesse zu ermitteln und diese von den flexiblen Elementen abzugrenzen, die je nach Art der Katastrophe – ob Erdbeben, Überschwemmung oder Wirbelsturm – variieren. Ein weiterer Schwerpunkt war die Stärkung der Beziehungen zu Lieferpartnern, um ein Gleichgewicht zwischen Lagerbeständen und schneller Skalierbarkeit herzustellen.

Birgit Breitschuh erklärt: „Die Herausforderung bestand nicht darin, alles im Voraus zu planen. Es ging darum, einen soliden Kern aufzubauen – und dann gemeinsam mit den Lieferanten die Eventualitäten zu beiden Seiten dieses Kerns zu planen.“

Wichtigste Erkenntnisse: Das Verhalten ist genauso wichtig wie der Prozess

Die technische Lösung war nur ein Teil der Geschichte. Ebenso entscheidend war es, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Menschen offen sprechen, Risiken teilen und zusammenarbeiten konnten.

Birgit Breitschuh, Partnerin und COO bei Oliver Wight, erklärte: „Der Durchbruch lag nicht nur in besseren Daten. Es ging vielmehr darum, Klarheit darüber zu gewinnen, was im Plan enthalten war und was nicht – und wie man mit dieser Klarheit umgeht.“

Durch die Formalisierung des Informationsaustauschs schuf das Team einen gemeinsamen Arbeitsrhythmus. Anstatt endlos zu diskutieren oder unangenehmen Wahrheiten auszuweichen, konnten sie auf einen Blick erkennen, welche Szenarien bereits abgedeckt waren und wo noch Lücken bestanden. Dies schuf Vertrauen, Transparenz und eine Grundlage für bessere Entscheidungen.

Dies war der Übergang von „Method to Meaning™“. Der Prozess war nicht nur ein Mechanismus. Er verlieh den Menschen Selbstvertrauen, Klarheit und ein neues Gefühl der Sinnhaftigkeit. Klare Erwartungen an das Verhalten halfen ihnen, produktiv zu kommunizieren.

Der Weg: Von der Brandbekämpfung zur Weitsicht

Schon nach sechs Wochen zeigten sich die ersten greifbaren Ergebnisse.

• Die Qualität des Portfolios und des Leistungsangebots wurde verbessert – die Mitarbeiter konnten erkennen, welche Ressourcen gebunden waren und wo Flexibilität erforderlich war.
• Die Szenarioplanung bot einen Rahmen für die Einstufung der Wahrscheinlichkeit und Häufigkeit verschiedener Ereignisse und ermöglichte so einen intelligenteren Einsatz der Mittel.
• Die monatlichen Überprüfungszyklen sorgten für einen stetigen Rhythmus der kontinuierlichen Verbesserung.
• Die Beziehungen zu den Lieferanten haben sich von rein geschäftlichen zu partnerschaftlichen Beziehungen gewandelt, wobei die gemeinsame Planung auf Flexibilität und Spitzenkapazitäten ausgerichtet ist.
• Das Verhalten änderte sich – die Mitarbeiter wandten sich vom Schweigen und der Frustration ab und hin zu Zusammenarbeit und gemeinsamer Klarheit.

Entscheidend war, dass sich das Verhalten änderte. Die Teams begannen, zusammenzuarbeiten, anstatt isoliert voneinander zu agieren. Anstatt darüber zu streiten, was nicht möglich war, konzentrierten sie sich darauf, sich auf das Wahrscheinlichste vorzubereiten – und sich anzupassen, wenn das Unerwartete eintrat.

Ein Teilnehmer meinte dazu: „Zum ersten Mal haben wir nicht nur reagiert. Wir waren der Entwicklung einen Schritt voraus.“

Ergebnisse und Vorteile: Mehr Menschen schneller helfen

Die Ergebnisse waren beeindruckend:

• Schnellere Reaktionszeiten – mit den richtigen Ressourcen könnten die Einsätze früher beginnen.
• Bessere Nutzung der Haushaltsmittel – durch optimierte Planung und Abwägung verschiedener Szenarien werden die Mittel effizienter eingesetzt.
• Flexibilität der Lieferanten – engere Partnerschaften führten zu weniger Lagerüberhängen und einer schnelleren Bereitstellung.
• Klarheit und Zusammenarbeit – die Mitarbeiter wussten, was im Plan stand, was nicht und wie sie sich darauf einstellen mussten.
• Portfoliomanagement-Kompetenz – Führungskräfte könnten bewusste Kompromisse eingehen, anstatt nur Feuer zu löschen.

Vor allem könnte mit denselben staatlichen Mitteln nun mehr Menschen in Not geholfen werden.

Wie Birgit es ausdrückt: „Das Endergebnis war nicht nur eine bessere Planung. Es war Würde – bereit zu sein, effektiv zu handeln und zu wissen, dass man wirklich etwas bewirken kann, wenn es darauf ankommt.“

Über den Prozess hinaus: Eine neue Art von Resilienz

Das war nicht nur eine technische Maßnahme. Es war ein Wandel in der Art und Weise, wie die Organisation dachte, handelte und zusammenarbeitete.

Von der Verwirrung zur Klarheit.
Vom Feuerlöschen zur Weitsicht.
Von angespannten Budgets zum strategischen Einsatz von Mitteln.
Von der Unsicherheit zur Bereitschaft.

Durch die Verankerung von Szenarioplanung und Verhaltensdisziplin gewann das Unternehmen nicht nur einen Prozess, sondern eine nachhaltige Kompetenz.

Oder, wie ein Teammitglied zusammenfasste: „Wir wissen nie, was der morgige Tag bringt. Aber jetzt wissen wir, dass wir darauf vorbereitet sind.“