Aus der Komplexität der Lieferkette Klarheit schaffen 

Unser Kunde ist eines der weltweit größten Pharmaunternehmen mit einem Jahresumsatz von über 30 Milliarden US-Dollar, Niederlassungen in fast 100 Ländern und rund 40 Produktionsstätten weltweit. Sein Ziel war schon immer klar: Patienten zuverlässig und in großem Umfang mit lebensrettenden Medikamenten zu versorgen. 

Die Aufgabe: Das Ziel und die Herausforderung

Doch gerade die Größe und Komplexität des Unternehmens machten es schwierig, dieses Ziel zu erreichen. Auf Standortebene hatten Führungskräfte und Mitarbeiter mit unzuverlässigen Daten, schwachen Planungsprozessen und geringem Vertrauen in die Umsetzung zu kämpfen. Die Servicequalität litt darunter, der Lagerbestand war häufig nicht am richtigen Ort verfügbar, und die Kunden – in diesem Fall die Patienten – wurden im Stich gelassen. 

Wie der Oliver-Wight-Partner „David“* (damals Standortleiter beim Kunden) erklärt, kam es monatlich zu rund 400 Lieferengpässen. Jeder einzelne stellte eine verpasste Verkaufschance für ein Produkt dar, das nicht im Regal verfügbar war. Bei einem Konsumgut wie Zahnpasta wäre dies problematisch gewesen; bei lebensrettenden Medikamenten bezeichnete David dies als „unzumutbar“. 

David machte deutlich, worin sich dieses Projekt von anderen unterschied, die er bisher erlebt hatte. Während sich manche Organisationen auf eine ganzheitliche Unternehmensplanung und längerfristige Entscheidungsfindung konzentrierten, musste die Arbeit hier damit beginnen, „das Schiff wieder auf Kurs zu bringen“ – die Leistung zu stabilisieren, die Grundlagen zu festigen und das Vertrauen in die Lieferkette wiederherzustellen. 

Die tägliche Realität der Mitarbeiter verdeutlichte das Ausmaß der Herausforderung. Die Mitarbeiter begannen ihren Arbeitstag mit einer Liste von Aufgaben, mussten sich jedoch schon am Vormittag mit der Bewältigung von Notfällen beschäftigen. Am Ende des Tages waren vielleicht nur zwei oder drei dieser Aufgaben erledigt. Das Gefühl, hart zu arbeiten und dennoch wenig zu erreichen, führte zu Erschöpfung, untergrub die Arbeitsmoral und schwächte das Engagement im gesamten Unternehmen. 

*Zum Schutz der Privatsphäre unseres Kunden anonymisiert 

Die Lösung: ein Wendepunkt

David hatte eine ganz eigene Sichtweise. Da er zuvor in einem anderen Unternehmen mit Oliver Wight zusammengearbeitet hatte, wusste er, dass es bessere Wege gab, zu planen, Daten zu verwalten und Maßnahmen konsequent umzusetzen. Beim Kunden schien es jedoch unmöglich, die Führungsspitze davon zu überzeugen, eine globale Transformation in Angriff zu nehmen. Mit einem Umsatz von 30 Milliarden Dollar, fast 100.000 Mitarbeitern und 40 Standorten weltweit erschien das Unternehmen zu groß und zu schwerfällig, um sich in einem Schritt zu verändern. 

Anstatt auf ein umfassendes Programm zu drängen, das abgelehnt worden wäre, sicherte sich David die Erlaubnis, an seinem eigenen Standort still und leise anzufangen. Wie er es ausdrückte: „Ich habe das Führungsteam lediglich dazu gebracht, mir zuzustimmen, dass ich an meinem Standort etwas auf die Beine stellen darf. Wir mussten niemandem davon erzählen. Wir konnten einfach loslegen.“ 

Nachdem Oliver Wight zur Unterstützung hinzugezogen worden war, begannen David und sein Team, im Stillen Änderungen vorzunehmen. Sie verbesserten die Planung, bereinigten die Daten und führten Methoden ein, die sich anderswo bewährt hatten. 

Der eigentliche Wendepunkt kam, als der globale technische Vizepräsident des Kunden, „Charlie“, Davids Standort besuchte. Ihm fiel sofort auf, dass die Dinge anders gehandhabt wurden. Im Gespräch mit David wurde ihm klar, warum: Es wurden die Methoden von Oliver Wight angewendet – ein Ansatz, den er selbst vor mehr als 20 Jahren in einem anderen Unternehmen kennengelernt hatte. Jahrelang hatte er nach einem Weg gesucht, die Unternehmenskultur des Kunden zu verändern, doch bis zu diesem Moment hatte er keinen gangbaren Weg gesehen. 

David erinnerte sich noch genau an diesen Moment. Charlie sagte: „Ich habe mir jahrelang überlegt, wie ich dieses Unternehmen verändern könnte, aber jetzt weiß ich, was ich tun werde.“ Von diesem Zeitpunkt an war die Initiative kein lokales Experiment mehr. Charlie beauftragte Oliver Wight offiziell, und das Projekt wurde über Nacht von einem Pilotprojekt an einem einzelnen Standort zu einer globalen Umstrukturierung ausgeweitet, die alle 40 Standorte des Kunden umfasste. 

Die Reise: eine Verwandlung

Das Transformationsprogramm war sowohl umfassend als auch vielschichtig und umfasste Systeme, Prozesse, Governance, Kennzahlen und Verhaltensweisen. 

Verbesserung der Datengenauigkeit 

Ungenaue oder unvollständige Daten waren eine der Hauptursachen für viele Misserfolge. Das Programm legte großen Wert darauf, die Qualität und Zuverlässigkeit der Daten zu verbessern, die in die Planung und Entscheidungsfindung einfließen. 

Schaffung von Führungsstrukturen:  

Es wurden Gremien eingerichtet, um das Geschäft langfristig, mittelfristig und kurzfristig zu steuern. Dies sorgte für Disziplin und Transparenz und ermöglichte es dem Unternehmen, bessere und frühzeitigere Entscheidungen zu treffen. 

Festlegung neuer Kennzahlen 

Der Kunde stellte von vereinzelten Kennzahlen auf ein umfassendes Kennzahlensystem um, das die Lagerbestände, die Termintreue, die Planerfüllung und die Lieferleistung abdeckte. Diese Kennzahlen lieferten einen ausgewogenen und transparenten Überblick über die Geschäftsentwicklung. 

Führungskräfte auf eine gemeinsame Linie bringen 

Das Engagement der Führungskräfte war entscheidend. Während einige Standortleiter die Veränderungen begrüßten, zeigten sich andere weniger kooperativ. Das Programm ging diese Differenzen direkt an und machte deutlich, dass Engagement unerlässlich war. In einigen Fällen wurden Personen, die nicht zur Teilnahme bereit waren, ersetzt. 

Veränderungsprozesse in großem Maßstab bewältigen:  

Das zentrale Programmteam koordinierte die weltweite Einführung. Die Zuständigkeiten wurden innerhalb des Teams verteilt, wobei einzelne Mitarbeiter für bestimmte Bereiche verantwortlich waren. Dies sicherte die Einheitlichkeit und beschleunigte die Einführung an allen Standorten. 

Aufbau interner Kompetenzen 

Die Mitarbeiter des Kunden wurden in den Methoden von Oliver Wight geschult und begannen, selbst Verantwortung zu übernehmen. Wie ein Partner von Oliver Wight feststellte, entstand dadurch eine engere Partnerschaft: „Wir schulten sie in den Prozessen von Oliver Wight, und sie begannen, diese zu unterstützen. Aus Sicht der Nachhaltigkeit war das eine gute Sache.“

Das Programm war nicht einfach nur eine Anweisung von oben. Der Wandel wurde fest in die Struktur der Organisation eingebettet, wobei in jeder Phase lokale Eigenverantwortung und die Einbindung der Führungskräfte gewährleistet waren.  

Das Ergebnis: Wirkung!

Die Umstrukturierung führte sowohl zu operativen als auch zu kulturellen Ergebnissen. 

• 94 % weniger Lieferengpässe: Verpasste Gelegenheiten, Patienten mit Medikamenten zu versorgen, wurden fast vollständig beseitigt. Dieses Ergebnis war nicht nur eine betriebliche Verbesserung, sondern kam Patienten weltweit direkt zugute. 

• Verbesserte Planung und Umsetzung: Dank genauerer Daten und einer besseren Steuerung wurden die Planungsprozesse zuverlässiger und die Umsetzung konsequenter. 

• Geringere Lagerbestände und weniger Abfall: Durch die gesteigerte Effizienz konnten die Lagerbestände reduziert und Abfall vermieden werden, was neben einer Verbesserung des Service auch finanzielle Vorteile mit sich brachte. 

• 93 %ige Steigerung des Mitarbeiterengagements: Umfragen ergaben, dass 93 % der Mitarbeiter angaben, ihr Verständnis für ihre Aufgaben und Entscheidungsprozesse habe sich deutlich verbessert. 

David machte deutlich, dass die Leistungskennzahlen zwar wichtig seien, der kulturelle Wandel aber ebenso entscheidend sei. „Als wir fertig waren, konnten die Mitarbeiter am Ende des Tages nach Hause gehen, nachdem sie den Großteil ihrer geplanten Aufgaben erledigt hatten“, erklärte er. „Sie waren stolz auf das, was sie erreicht hatten. Diese Veränderung in den Gesichtern der Menschen – das ist für mich das Wunderbare daran.“ 

Das Vermächtnis

Heute verfügt der Kunde über effizientere Prozesse, klarere Verantwortlichkeiten und engagiertere Mitarbeiter. Was als lokales Experiment begann, hat sich mittlerweile an 40 Standorten weltweit etabliert. Die Veränderungen werden durch Steuerungsmechanismen, Kennzahlen und Verhaltensweisen gestützt, die eine langfristige Wirkung gewährleisten. 

Das Ergebnis ist in zweierlei Hinsicht positiv. Auf operativer Ebene hat sich der Kunde von häufigen Lieferengpässen und ständiger Krisenbewältigung zu einer weitaus zuverlässigeren, effizienteren und widerstandsfähigeren Lieferkette entwickelt. Auf kultureller Ebene fühlen sich die Mitarbeiter gestärkt, verantwortungsbewusst und motiviert, was zu einem stärkeren und positiveren Arbeitsumfeld führt. 

Für Führungskräfte in anderen Organisationen sind die Lehren daraus klar: 

• Fangen Sie dort an, wo Fortschritte möglich sind, auch wenn das bedeutet, an einem einzigen Standort zu beginnen 

• Konzentrieren Sie sich darauf, die Führung auf eine gemeinsame Linie auszurichten, sorgen Sie aber auch dafür, dass die Basis Eigenverantwortung übernimmt 

• Messen Sie die Leistung anhand einer Reihe von Kennzahlen, anstatt sich auf einen einzigen Indikator zu verlassen 

• Machen Sie sich bewusst, dass kultureller Wandel genauso wichtig ist wie operativer Wandel – nachhaltige Verbesserungen lassen sich nur erzielen, wenn beides gemeinsam erreicht wird

Wie David zusammenfasste, ging es bei der Transformation beim Kunden um weit mehr als nur Kennzahlen: „Natürlich wird sich das Geschäftsergebnis verbessern. Natürlich werden sich die Geschäftsergebnisse verbessern. Aber die eigentliche Veränderung liegt darin, wie es sich anfühlt, jeden Tag in diesem Unternehmen zu arbeiten.“