Vom Chaos zur Klarheit: Wie eine integrierte taktische Planung die Lieferkette der Eigenmarken eines Einzelhändlers rettete

Im Lebensmitteleinzelhandel ist Vertrauen das A und O. Die Kunden erwarten, dass die Regale bei jedem Einkauf mit den richtigen Produkten in der richtigen Verpackung gefüllt sind. Bei Markenartikeln tragen die globalen Hersteller einen Großteil dieser Verantwortung. Bei Eigenmarkenprodukten – also Artikeln, die den Namen des Einzelhändlers tragen – liegt die Verantwortung jedoch ganz allein beim Einzelhändler.

Für einen führenden Lebensmitteleinzelhändler war diese Verantwortung zu einer Belastung geworden. Trotz Investitionen in modernste KI zur Bedarfsermittlung war die Lieferkette für Eigenmarken von Unklarheiten, übersehenen Signalen und kostspieligen Überraschungen geprägt. Die Lieferanten waren nicht aufeinander abgestimmt, in den Lagern wurden Bestände hin- und hergeschoben, Verpackungsmaterial wurde verschwendet und Produkte fehlten in den Regalen.

Wie ein Planer zugab: „Wir dachten, KI würde uns die Kontrolle geben. Stattdessen lieferte sie uns nur Lärm – und niemand wusste, wie man damit umgehen sollte.“

Oliver Wight wurde hinzugezogen, um den Überblick zu behalten. Die Lösung lag nicht in mehr Daten, sondern in mehr Disziplin – einem wöchentlichen Rhythmus der „Integrated Tactical Planning“-Steuerung, der Nachfrage, Angebot und Portfolioänderungen im Gleichklang aufeinander abstimmte. Innerhalb weniger Wochen sank die Überbestandsquote, die Verfügbarkeit verbesserte sich und der Einzelhändler gewann die Kontrolle über die Zukunft seiner Eigenmarken zurück.

Das Thema: Eigenmarken unter Druck

Die Herausforderung lag nicht bei den Produkten von Drittanbietern. Wenn ein multinationales Unternehmen keine Kekse oder Cola lieferte, war das dessen Problem. Bei Eigenmarken hingegen wirkte sich jeder Ausfall negativ auf den Ruf des Einzelhändlers aus.

Den Verbrauchern war es egal, dass die Lieferanten noch andere Kunden hatten. Es war ihnen egal, dass die Verpackung zu spät geändert wurde oder dass die KI-Signale nicht mit der Realität übereinstimmten. Sie sahen einfach nur leere Regale und gaben dem Geschäft die Schuld.

Die Unternehmensleitung des Einzelhändlers wusste, dass ihre Investitionen in KI nur ein Teil der Lösung waren. Ein leitender Angestellter erklärte dazu: „KI verschaffte uns Schnelligkeit – aber nach zwei Wochen lieferte sie uns nichts mehr, worauf wir reagieren konnten. Genau da hatten wir keine Übersicht.“

Die Herausforderung: Wenn KI mehr Verwirrung stiftet als Klarheit schafft

Das KI-basierte Tool zur Nachfrageprognose funktionierte kurzfristig gut und sagte Umsatz- und Nachfrageschwankungen bis zu zwei Wochen im Voraus präzise voraus. Jenseits dieses Zeitraums versagte das System jedoch völlig. Die Lieferanten, die vier bis sechs Wochen Vorlaufzeit benötigten, um ihre Produktion anzupassen, standen im Unklaren.

Das führte zu einer perfekten Sturmkonstellation:

• Zahlreiche Änderungen innerhalb der Lieferfristen – Produkteinführungen, Sortimentsänderungen und Verpackungsaktualisierungen – fanden so häufig statt, dass die Lieferanten nicht mithalten konnten.
• Veralterung und Verpackungsmüll – aufgrund von Änderungen in letzter Minute wurden Tonnen von Verpackungsmaterial gedruckt und entsorgt, während Lagerbestände abgeschrieben wurden, noch bevor sie in die Regale gelangten.
• Verderbliche Waren auf Messers Schneide – schnelllebige Artikel wie frische Lebensmittel erforderten perfektes Timing. Zu viel Lagerbestand bedeutete Verschwendung, zu wenig bedeutete leere Regale.
• Logistikchaos – Die Lager mussten ihre Bestände ständig umschichten, um kurzfristige Änderungen auszugleichen, wodurch zusätzliche Versandkosten entstanden.
• Leere Regale – mangelnde Produktverfügbarkeit führte zu Umsatzverlusten, da sich einige Verbraucher wieder der Marke zuwandten

Ein Leiter der Lieferkette brachte es auf den Punkt: „Wir waren hervorragend darin, Brände zu löschen. Aber Brände zu löschen bedeutet nur zu überleben, es ist keine Strategie.“

Unser Ansatz: Von der Diagnose bis zur Behandlung

Der Wendepunkt war die Bestandsaufnahme. Wir haben den gesamten Informationsfluss von Anfang bis Ende nachverfolgt und dabei eine strukturelle Lücke entdeckt: Kurzfristige Signale wurden zwar weitergegeben, aber über einen Zeitraum von mehr als zwei Wochen hinaus waren die Lieferanten im Dunkeln. Änderungen im Sortiment innerhalb der Vorlaufzeiten – von neuen Geschmacksrichtungen bis hin zu Verpackungsüberarbeitungen – sorgten für Chaos.

Dem Unternehmen fehlte ein „Sales & Operations Execution“ (S&OE)-Prozess. Doch wie Les Brookes, Partner bei Oliver Wight, erklärte, war „S&OE“ ohnehin nicht die richtige Bezeichnung:

„S&OE bezieht sich lediglich auf Angebot und Nachfrage. Im Lebensmitteleinzelhandel verändert sich das Sortiment jedoch ebenso schnell. Deshalb nennen wir es ‚Integrierte taktische Planung‘. Es geht nicht nur um Angebot und Nachfrage, sondern auch um die Integration des Sortiments.“

Die Lösung bestand darin, die integrierte taktische Planung (ITP) einzuführen – einen wöchentlichen Zyklus, der kurzfristige Entscheidungen zu Nachfrage, Angebot und Portfolio an einem Ort aufeinander abstimmte.

Zu den wichtigsten Schritten gehörten:

• Ausweitung des Nachfragesignals über Woche 2 hinaus – Schaffung von Transparenz hinsichtlich der Reaktionszeiten der Lieferanten.
• Einrichtung wöchentlicher taktischer End-to-End-Foren – strukturierte Besprechungen, in denen Einkäufer, Planer und Lieferanten ihre Entscheidungen aufeinander abstimmen.
• Steuerung der Portfoliofluktuation innerhalb der Vorlaufzeiten – Kontrolle von SKU-Änderungen in der Endphase, Verpackungsaktualisierungen sowie Sortiments- oder Produktpalettenwechseln.
• Den Umgang mit verderblichen Waren optimieren – die richtigen Lagerbestände festlegen, um sowohl Verschwendung als auch Lieferengpässe zu vermeiden.
• Verbesserung der Flexibilität der Lieferanten – Aushandlung von Kompromissen hinsichtlich Spitzenkapazitäten und Sicherheitsbeständen.

„Zum ersten Mal bestimmte nicht die KI uns – sondern wir bestimmten sie“, sagte ein Manager.

Wichtigste Erkenntnisse: Von der Methode zur Bedeutung™

Die Analyse ergab, dass das eigentliche Problem nicht das KI-Signal selbst war, sondern die Art und Weise, wie die Menschen darauf reagierten. Die Einzelhändler verließen sich auf die kurzfristigen KI-Signale. Die Lieferanten vertrauten auf ihre eigenen Produktionszyklen. Die Kluft zwischen beiden Seiten war geprägt von Misstrauen, Unruhe und hektischen Notfallmaßnahmen in letzter Minute.

Durch die Einführung eines wöchentlichen taktischen Zyklus haben wir ein Forum für Transparenz geschaffen. Die Teams konnten endlich über den Horizont der KI hinausblicken, sich auf die Lieferzeiten der Lieferanten abstimmen und Änderungen im Portfolio bewusst steuern. Ein Einkäufer brachte diesen Wandel auf den Punkt: „Früher haben wir darüber gestritten, wessen Zahlen richtig waren. Jetzt treffen wir gemeinsam Kompromisse.“

Das war der Übergang von „Method to Meaning™“. KI war nun nicht mehr nur eine undurchsichtige Black Box, sondern wurde zu einem Werkzeug innerhalb eines strukturierten, von Menschen gesteuerten Prozesses.

Der Weg: Von der Brandbekämpfung zur Weitsicht

Die Umstellung verlief zügig – denn der wöchentliche taktische Zyklus brachte fast sofort erste Erfolge.

• Innerhalb weniger Wochen hatten die Lieferanten einen besseren Überblick über die Zeit nach der zweiten Woche, wodurch Hektik in letzter Minute vermieden wurde.
• Die Änderungen im Sortiment haben sich stabilisiert – dank wöchentlicher Besprechungen konnten Änderungen bei den Artikelnummern und Verpackungen geplant und koordiniert werden.
• Die Abwägungen hinsichtlich verderblicher Waren wurden ausgewogen – die Lieferanten konnten flexibel reagieren, ohne zu viel zu liefern, wodurch die Lebensmittelverschwendung reduziert wurde.
• Das Chaos im Lager hat sich gelegt – weniger Last-Minute-Umlagerungen und geplante Transporte senken die Logistikkosten.
• Die Regalverfügbarkeit hat sich verbessert – die Kunden konnten eine höhere Verfügbarkeit feststellen.

Ein Lieferantenmanager beschrieb den Moment, in dem ihm ein Licht aufging: „Zuerst dachten wir, es sei wieder nur ein Meeting. Dann wurde uns klar: Zum ersten Mal wurden uns Änderungen nicht erst in letzter Minute mitgeteilt. Das war ein riesiger Unterschied.“

Ergebnisse und Vorteile: Schnelle Erfolge, dauerhafte Kontrolle

Die Ergebnisse waren greifbar und schnell sichtbar:

• Geringere Veralterung – die Fluktuation im Portfolio wurde gesteuert, wodurch Verschwendung drastisch reduziert wurde.
• Zuverlässigkeit bei Markteinführungen – neue Artikel kommen pünktlich in die Regale.
• Optimierung bei verderblichen Waren – das richtige Gleichgewicht zwischen Sicherheitspuffer und Verschwendung.
• Geringere Logistikkosten – die Lager müssen nicht mehr ständig Probleme ausbügeln.
• Bessere Verfügbarkeit im Regal – weniger Lieferengpässe, zufriedenere Kunden.
• Schnelle Einsparungen – da der Zyklus wöchentlich war, zeigten sich die Vorteile bereits bei den ersten beiden taktischen Überprüfungen.

Birgit Breitschuh, Partnerin und COO bei Oliver Wight, erklärt: „Der taktische Zyklus verschaffte ihnen schnelle Erfolge. Er sorgte für Ruhe und bewies den Nutzen in kurzer Zeit.“

Der Gesamtzusammenhang: Warum es wichtig war

Für diesen Einzelhändler ging es bei dem Projekt nicht nur darum, Abfall zu reduzieren oder die Logistik zu optimieren. Es stand viel mehr auf dem Spiel. Eigenmarkenprodukte waren keine bloße Produktkategorie. Sie waren der Ruf des Einzelhändlers. Jede verspätete Markteinführung, jedes leere Regal, jede verworfene Verpackung wirkte sich nicht auf einen Lieferanten aus, sondern auf das Geschäft selbst. Durch die Einführung der integrierten taktischen Planung hat der Einzelhändler mehr getan, als nur einen Prozess zu optimieren – er hat die Kontrolle über seine Identität zurückgewonnen.

Die Veränderung war offensichtlich:

• Aus Lärm wurde Klarheit
• Feuerwehr wurde zur Weitsicht
• Abfälle machten geplanten Produkt- und Verpackungsänderungen Platz
• Zusätzliche und vorgezogene Lieferungen wurden durch die Leistung ersetzt

Ein Führungskraft fasste diesen Wandel so zusammen: „Wir dachten, KI wäre die Lösung. Oliver Wight hat uns gezeigt, dass KI ohne Prozess nur Lärm macht. Mit einem Prozess sorgt sie für Klarheit – und Kontrolle.“