Von Engpässen zu Durchbrüchen: Wie die Transparenz der Ressourcen ein Portfolio an Pharmadienstleistungen verändert hat

Für dieses Unternehmen hing der Erfolg von einer einzigen Sache ab: der termingerechten Bereitstellung von Innovationen für die großen Pharmaunternehmen. Als Anbieter von Dienstleistungen im Pharmabereich wurden sie dafür bezahlt, komplexe Entwicklungsprogramme für einige der weltweit größten Arzneimittelhersteller durchzuführen. Ihr Geschäftsmodell war klar – sie wurden dafür bezahlt, Entwicklungsprogramme durchzuführen und hochwertige Analyse- und Entwicklungsdienstleistungen zu erbringen, auf die sich die Pharmariesen verließen.

Für sich genommen schienen ihre Projekte erfolgreich zu sein. Die Zeitpläne wurden eingehalten, Meilensteine erreicht und die vereinbarten Leistungen erbracht. Doch unter der Oberfläche befand sich das Portfolio in einer Krise. Es kam zu Ressourcenkonflikten. Die Projekte zogen Mitarbeiter und wichtige Ausrüstung voneinander weg. Die Durchlaufzeiten verlängerten sich. Die Servicequalität sank. Und das Unternehmen verlor zusehends an Effizienz.

Ein leitender Manager meinte dazu: „Es war der Wassermelonen-Effekt – von außen sah jedes Projekt grün aus, aber im Inneren war das gesamte Portfolio rot.“

Das Problem war nicht Inkompetenz – es war Unsichtbarkeit. Ohne einen Überblick über die Ressourcen aller Projekte und Aktivitäten war die Organisation nicht in der Lage, konkurrierende Prioritäten in Einklang zu bringen, sinnvoll zu investieren oder zuversichtlich zu wachsen.

Oliver Wight wurde hinzugezogen, um aus Blindheit Sichtbarkeit zu machen. Was folgte, war eine Wandlung: vom reaktiven Löschen von Problemen hin zu einer vorausschauenden Portfoliosteuerung.

Die Aufgabe: Unter Druck Ergebnisse für die Pharmaindustrie liefern

Der Ruf des Unternehmens beruhte auf seiner Fähigkeit, für einige der weltweit größten Pharmaunternehmen zuverlässig zu liefern. Wenn Projekte in Verzug gerieten, verloren die Kunden nicht nur die Geduld – auch ihre eigene Lösungspipeline geriet ins Stocken.

Die Probleme waren akut:

• Ressourcen wurden ständig von einem Projekt zum anderen umgeschichtet, was den Fortschritt bei der Entwicklung innovativer neuer Lösungen verzögerte
• Bei den kostenintensiven Geräten kam es zu Engpässen, da es kein Verfahren zur Priorisierung gab
• Die Unsicherheit hinsichtlich der künftigen Nachfrage führte zu Instabilität und machte eine ständige Umverteilung erforderlich
• Die Servicequalität ließ nach, die Lieferzeiten verlängerten sich und das Vertrauen der Kunden schwankte
• Die Unternehmensleitung hatte Schwierigkeiten, sich zu entscheiden, wo investiert werden sollte – in Mitarbeiter, Analysetools oder neue Ausrüstung

Ein Projektleiter gab damals zu: „Wir dachten, wir hätten alles im Griff, aber wir wurden ständig abgelenkt. Andere Prioritäten beanspruchten unsere Ressourcen, und überall kam es zu Verzögerungen.“

Die Herausforderung: Das Ressourcenchaos als Schlüssel zum Projekterfolg

Auf den ersten Blick schien das Unternehmen gut zu laufen. Kundenprojekte erreichten ihre Meilensteine. Die vereinbarten Leistungen wurden erbracht. Doch hinter den Zahlen verbarg sich eine ganz andere Geschichte:

• Keine Transparenz über das Portfolio – Projekte wurden isoliert verfolgt, sodass die Führungskräfte keinen Überblick über die Gesamtressourcen hatten.
• Konkurrierende Prioritäten – dringende Projekte gingen zu Lasten anderer Projekte.
• Unvorhersehbare Nachfrage – neue Projekte tauchten ohne Vorwarnung auf und belasteten Personal und Ausrüstung.
• Verzögerungen im Service – die Kunden hatten mit längeren Bearbeitungszeiten und einem geringeren Serviceniveau zu kämpfen.
• Blinde Flecken bei Investitionen – kein klarer Rahmen für Investitionen in Sachanlagen oder Analysesysteme.

Birgit Breitschuh, Partnerin bei Oliver Wight, erklärt: „Zwar liefen die einzelnen Projekte gut, doch die Herausforderung bestand darin, die Ressourcen über das gesamte Portfolio hinweg einzusetzen. Ohne den nötigen Überblick reagierten sie immer nur – sie hatten nie die Kontrolle.“

Unser Ansatz: Von der Diagnose bis zur Behandlung

Schritt 1: Diagnose – Aufdeckung der blinden Flecken

Die Diagnose war schonungslos. Der Mangel an Ressourcen war kein Einzelfall – er war strukturell bedingt. Jedes Mal, wenn ein neues Projekt anlief, wurden Personal und Ausrüstung aus anderen Bereichen abgezogen, was zu Verzögerungen bei allen Projekten führte.

Einzelne Projekte mögen auf dem Papier zwar noch „vielversprechend“ aussehen, doch dahinter verbarg sich eine tiefere Wahrheit: Das Portfolio war bis zum Äußersten ausgelastet. Die Verzögerungen nahmen zu, die Servicequalität ließ nach, und aufgrund der Unsicherheit hinsichtlich der künftigen Nachfrage waren die zukünftigen Anforderungen nicht absehbar.

Les Brookes, Partner bei Oliver Wight, bemerkt dazu: „Einzelne Projekte, die gut liefen, verzögerten sich, weil Ressourcen anderweitig eingesetzt wurden. Ständige Veränderungen und Unsicherheiten bei der Nachfrage führten zu längeren Vorlaufzeiten und einem geringeren Serviceniveau.“

Birgit fasst es so zusammen: „Die Lücken bestanden darin, dass nicht klar war, welche Ressourcen erforderlich waren, um alle Programme termingerecht umzusetzen – und welche Auswirkungen künftige Anforderungen haben würden, auch wenn diese noch nicht konkret definiert waren.“

Schritt 2: Erster Sprint – Kontrolle aufbauen

Unsere erste Maßnahme war praxisorientiert und dringend notwendig. Der erste Sprint schuf einen klaren Überblick über den Ressourcenbedarf bei allen Aktivitäten, sodass die Führungskräfte zum ersten Mal erkennen konnten, wo Ressourcen gebunden waren und wo sich Konflikte abzeichneten.

Es ging nicht nur um Menschen. Es ging auch um kostspielige Ausrüstung – Analyse- und Entwicklungswerkzeuge, deren Anschaffung zwar erhebliche Investitionen erforderte, die aber allzu oft zu Engpässen führten. Ohne den nötigen Überblick gerieten Projekte ins Stocken, wodurch teure Ressourcen verschwendet und die Lieferung an die Kunden verzögert wurden.

Neben der Transparenz wurden im Rahmen des Sprints Priorisierungskriterien eingeführt: klare Entscheidungsregeln, um Ressourcen bei Nachfragespitzen fair und bewusst zuzuweisen.

„Wir haben für Transparenz bei allen Programmen gesorgt – sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei den Ressourcen“, erklärt Birgit. „Dadurch konnten die Führungskräfte entscheiden, wann zusätzliche Ressourcen eingesetzt werden sollten, wie Prioritäten aufeinander abgestimmt werden können und wie verhindert werden kann, dass sich Projekte gegenseitig kannibalisieren.“

Schritt 3: Coaching und Einarbeitung (vier Monate)

Das Team hat nicht nur den neuen Prozess entwickelt – es ist auch geblieben, um ihn zu verankern. In einem viermonatigen Coaching lernten die Führungskräfte, wie sie die neue Vorgehensweise Woche für Woche anwenden können, und gewannen so mehr Sicherheit bei Entscheidungen auf Portfolioebene.

Die Wirkung stellte sich sofort ein. Die Lieferverzögerungen begannen sich zu verringern. Die Servicequalität stieg. Und zum ersten Mal konnten die Führungskräfte nicht nur erkennen, wo die Ressourcen überlastet waren, sondern auch, wo Kapazitäten freigesetzt werden konnten. Birgit merkt dazu an: „Das Ergebnis waren kürzere Vorlaufzeiten, mehr entwickelte Initiativen und die Freisetzung von Ressourcen für die eigene interne Innovation.“

Mit anderen Worten: Die Stabilität verbesserte nicht nur die Dienstleistungen für die Kunden – sie schuf auch Raum für die eigenen Forschungs- und Entwicklungsprioritäten des Unternehmens, die lange Zeit zugunsten von Notfallsituationen vernachlässigt worden waren.

Schritt 4: Zweite Phase der Einbindung – Entwicklung von Weitsicht

Nachdem die Grundlagen geklärt waren, richtete sich der Blick beim zweiten Projekt auf die Zukunft. Da die Organisation nun einen Überblick über alle laufenden Programme hatte, stellte sich die Frage: Wo sollten wir als Nächstes investieren?

Oliver Wight unterstützte die Unternehmensleitung dabei, einen vorausschauenden Blick auf künftige Portfolioanforderungen zu entwickeln und die Ressourcenplanung auf strategische Investitionsentscheidungen abzustimmen. Sollten sie in Analysetools investieren? In Entwicklungsressourcen? In kostspielige Ausrüstung? Dank klarer Einsicht in Bedarf und Kapazitäten konnten diese Entscheidungen endlich proaktiv statt reaktiv getroffen werden.

„Es ging auch darum, zu entscheiden, wo investiert werden sollte – in Analysen, Entwicklungsressourcen oder Vermögenswerte – und die Investitionsausgaben mit dem Personalmanagement in Einklang zu bringen“, sagt Birgit.

Diese Phase verschaffte dem Unternehmen etwas, das es zuvor noch nie gehabt hatte: das Selbstvertrauen, strategisch zu wachsen und bereits im Vorfeld der Nachfrage über die richtigen Mitarbeiter und die richtige Ausrüstung zu verfügen.

Wichtigste Erkenntnisse: Von der Methode zur Bedeutung™

Das eigentliche Problem waren nicht die Daten, sondern das Verhalten. Die Manager optimierten ihre eigenen Projekte, nicht das Gesamtportfolio. Der Erfolg wurde lokal gemessen, nicht systemisch. Das Ergebnis war vorhersehbar: Die einzelnen Projekte schienen auf Kurs zu sein, doch das Gesamtportfolio war verzögert, ineffizient und instabil.

Der neue Prozess hat das geändert. Durch die Schaffung von Transparenz zwischen den Programmen waren die Beteiligten gezwungen, sich der Wahrheit zu stellen – und bewusste Kompromisse einzugehen. Ein leitender Angestellter fasste es so zusammen: „Wir haben erkannt, dass unser Problem nicht darin bestand, Projekte schlecht durchzuführen. Das Problem war, dass wir zu viele gut durchgeführt haben – auf Kosten von allem anderen.“

Dies war der Übergang von „Method to Meaning™“. Das Ressourcenmanagement war nun mehr als nur Terminplanung. Es entwickelte sich zu einer gemeinsamen Disziplin, die den operativen Erfolg mit dem Unternehmenswachstum verband.

Der Weg: Von der Brandbekämpfung zur Weitsicht

Der Wandel vollzog sich nicht von heute auf morgen. Er erfolgte in einer Reihe bewusster Schritte, von denen jeder auf dem vorherigen aufbaute, um das Unternehmen von reaktivem Chaos zu selbstbewusster Weitsicht zu führen.

Kurzfristiger Sprint – für mehr Stabilität sorgen

Der erste Sprint verschaffte den Führungskräften etwas, was sie zuvor noch nie hatten: einen echten Überblick über die Ressourcen im gesamten Portfolio. Plötzlich konnten sie erkennen, welche Projekte um dieselben Mitarbeiter und dieselbe Ausrüstung konkurrierten, wo Engpässe auftreten würden und welche Folgewirkungen sich daraus ergeben würden. Für kostenintensive Ressourcen – hochentwickelte Analysemaschinen und Entwicklungskits – war diese Transparenz entscheidend. Anstatt dass sich Projekte gegenseitig ins Gehege kamen und Kapazitäten verschwendeten, konnten sie bewusst geplant und priorisiert werden. Die Transparenz des Portfolios stabilisierte das Ökosystem fast augenblicklich.

Coaching und Einarbeitung – Selbstvertrauen aufbauen

Der nächste Schritt bestand darin, diese neue Vorgehensweise zu verankern. Im Rahmen eines viermonatigen Coachings arbeiteten wir mit den Führungskräften daran, wöchentliche und monatliche Zyklen für Überprüfungen und Anpassungen zu etablieren. Diese Foren schufen einen Rhythmus und eine Struktur: Anstatt täglich Krisen zu bekämpfen, kamen die Führungskräfte regelmäßig zusammen, um Entscheidungen auf Portfolioebene zu treffen. Dies stärkte nicht nur das Vertrauen, sondern führte auch zu einer Verhaltensänderung. Bei den Entscheidungen ging es nicht mehr darum, einzelne Projekte zu schützen, sondern die Bedürfnisse des gesamten Portfolios in Einklang zu bringen. Die Führungskräfte begannen, vorausschauend und nicht aus Angst zu handeln.

Langfristiges Wachstum – Planung für die Zukunft

Nachdem die Stabilität gesichert war, konnte das Unternehmen endlich nach vorne blicken. Im Mittelpunkt des zweiten Projekts stand die Zukunftsplanung: die Erfassung künftiger Portfolioanforderungen und die Abstimmung von Investitionen in Personal und Kompetenzen, Analytik und Ausrüstung. Die Unternehmensleitung konnte nun proaktive Entscheidungen hinsichtlich der Investitionsausgaben und der Personalstrategie treffen und so sicherstellen, dass die Ressourcen bereitstehten, bevor die Nachfrage einsetzte. Dies verschaffte dem Unternehmen die Möglichkeit, nachhaltig zu skalieren, mehr Projekte anzunehmen, ohne das System zu überlasten, und mit Zuversicht profitabel zu wachsen.

Birgit merkt an: „Es ging darum, Priorisierungskriterien zu schaffen, Ressourcen transparent zu machen und mit Unsicherheiten umzugehen. Sobald die Führungskräfte den Gesamtüberblick hatten, hörten sie auf, nur noch Brände zu löschen, und begannen zu planen.“

Ergebnisse und Vorteile: Schnelle Erfolge, nachhaltige Wirkung

Die Ergebnisse waren greifbar und bedeutend:

• Effizienzsteigerungen – die Ressourcen wurden projektübergreifend optimiert.
• Die Liefertreue hat sich verbessert – das Serviceniveau ist gestiegen, die Kundenzufriedenheit hat zugenommen.
• 20 % mehr abgeschlossene Projekte – mit denselben Ressourcen, die Kapazität wurde drastisch erweitert.
• Die Rentabilität stieg um 2–2,5 % – die Effizienzsteigerungen schlugen sich direkt im Ergebnis nieder.
• Verkürzte Vorlaufzeiten – Entwicklungszeiten um Monate verkürzt, wodurch die Markteinführungszeit verkürzt wird.
• Optimierung der Investitionsausgaben – fundiertere Entscheidungen bei Analyse- und Entwicklungsausrüstung.
• Planungssicherheit – die Ressourcenzuweisung wurde vorhersehbar und erfolgte nicht mehr reaktiv.

Ein leitender Manager beschrieb diesen kulturellen Wandel wie folgt: „Früher waren wir blind. Jetzt haben wir den Überblick über alles. Wir können wachsen, ohne dabei zu zerbrechen.“

Über den Prozess hinaus: Warum es wichtig war

Für das Unternehmen bestand der eigentliche Durchbruch nicht nur darin, die aktuellen Verzögerungen zu beheben, sondern darin, die Voraussetzungen für die Zukunft zu schaffen.

Durch die Schaffung von Transparenz hinsichtlich des künftigen Dienstleistungsportfolios und einer disziplinierten Ressourcensteuerung gewannen die Führungskräfte das Selbstvertrauen, den Blick nach vorne zu richten – nicht nur auf das nächste Projekt, sondern auf die künftige Ausrichtung des Unternehmens. Mit einem klaren Überblick über die zu erwartende Nachfrage konnten sie die Investitions- und Personalstrategie aufeinander abstimmen und zum richtigen Zeitpunkt in die richtigen Analysetools, Entwicklungsausrüstung und Mitarbeiter investieren. Entscheidungen, die früher reaktiv getroffen wurden, wurden nun bewusst, strategisch und wachstumsorientiert.

Die Auswirkungen waren tiefgreifend. Mit denselben Ressourcen konnte das Unternehmen bis zu 20 % mehr Projekte abwickeln, wodurch die Effizienz gesteigert, die Durchlaufzeiten verkürzt und das Serviceniveau auf breiter Front verbessert wurden. Die Rentabilität stieg um schätzungsweise 2–2,5 %, was sowohl finanziellen Spielraum als auch das Vertrauen der Kunden stärkte. Zudem gelang es ihnen, ihre eigene Innovationspipeline erfolgreich voranzutreiben.

„Sobald die Führungskräfte den Gesamtüberblick hatten, hörten sie auf, nur noch Brände zu löschen, und begannen zu planen“, sagt Les.

Das war nicht nur eine operative Verbesserung. Es handelte sich um eine strategische Kompetenz – die Fähigkeit, mehr Arbeit anzunehmen, mehr Kunden zu bedienen und profitabel zu wachsen, ohne das System zu überlasten.

Von der Brandbekämpfung zur Weitsicht.

Von kurzfristigen Lösungen bis hin zu langfristigem Wachstum.

Von Ressourcenengpässen bis hin zur Portfoliosteuerung.

Kurz gesagt: eine Plattform für profitables, nachhaltiges Wachstum in einer der anspruchsvollsten Branchen der Welt.