Von der lokalen Planung biso globale Sichtbarkeit: Wie ein Pharmaunternehmen Nachfrage Sichtbarkeitund  besserer Kundenservice 

Oliver Wight unterstützte einen traditionsreichen, familiengeführten Pharmahersteller in Südeuropa. Zum Zeitpunkt des Mandats erzielte das Unternehmen einen Umsatz von unter 1 Milliarde Euro und war über mehrere Tochtergesellschaften tätig, wobei sich sein Hauptproduktionsstandortin in Italien 

Wie in vielen Familienunternehmen prägten die Prioritäten und Werte des Unternehmens die Vorstellung davon, wie „gute Veränderungen“ aussehen könnten. Die Führungskultur war nicht auf Effizienz ausgerichtet, obwohl das Unternehmen starke Werte in Bezug auf seine Mitarbeiter pflegte. Zudem herrschte eine gewisse Skepsis gegenüber externen Beratern, und man zog es nach Möglichkeit vor, Herausforderungen intern zu lösen. 

Der Auslöser

Ein neu ernannter Supply-Chain-Direktor versuchte, eine S&OP-Denkweise und -Disziplin im Unternehmen zu etablieren. Trotz guter Beziehungen innerhalb des Unternehmens konnte sich dieser Wandel nicht durchsetzen. Da ihm bewusst war, dass das Unternehmen externe Unterstützung benötigte, um festgefahrene Arbeitsweisen zu durchbrechen, holte der Supply-Chain-Direktor Oliver Wight hinzu, um diesen Prozess zu begleiten. 

Dieses Projekt wurde von einem Partner von Oliver Wight als dessen erstes Projekt für die Kanzlei geleitet, was es sowohl zu einer Transformation beim Kunden als auch zu einer ersten „Proven Path®“-Erfahrung des Beraters in einem komplexen kulturellen Umfeld machte. 

Die Herausforderung

Das Unternehmen musste in seinen Planungsbereichen berechenbarer werden und besser aufeinander abgestimmt sein, ohne die Maßnahmen als „Einführung einer neuen Methodik“ darzustellen oder die Beteiligten mit Fachjargon zu überfordern. Die Organisation verlangte kein „IBP“. Sie wollte ein Unternehmen, das zuverlässig liefert und seine Leistung skalieren kann. 

Mehrere zugrunde liegende Probleme erschwerten dies: 

• Die Nachfrage verteilte sich auf die verschiedenen Tochtergesellschaften, was es für die zentrale Planungs- und Produktionszentrale in Italien schwierig machte, sich einen klaren, konsolidierten Überblick darüber zu verschaffen, was das Unternehmen wann produzieren musste. 

• Die wichtigsten Planungsbereiche waren uneinheitlich und schlecht miteinander vernetzt, insbesondere in den Bereichen Produkt- und Portfolioplanung, Bedarfsplanung, Angebotsplanung und durchgängige Lieferkettenplanung. 

• Die kontinuierliche Verbesserung war nicht als Arbeitsdisziplin verankert und wurde in einigen Bereichen nicht richtig verstanden. 

• Die Verhaltensweisen und Arbeitsweisen spiegelten ein erfolgreiches, altbewährtes Modell wider: starke Produkte, hohe Margen und eine Unternehmenskultur, die operative Disziplin nicht von sich aus belohnte.

Ebenso wichtig war, dass die Unterstützung komplex war. Oliver Wight wurde vom Leiter der Lieferkette beauftragt, nicht vom kaufmännischen Leiter, nicht vom Geschäftsführer und auch nicht von der Eigentümerfamilie. Das bedeutete, dass das Programm seine Glaubwürdigkeit Bereich für Bereich aufbauen musste und seinen Wert eher durch Ergebnisse und praktische Anwendbarkeit als durch die Autorität der Position unter Beweis stellen musste. 

Die menschliche Realität: Widerstand als Funktion 

Die Widerstandspunkte der Organisation waren klar und vielfältig: 

• Das Marketing betrachtete die Einführung der Bedarfsplanung zunächst als Kontrollinstrument. Im Laufe der Zeit änderte sich diese Sichtweise, da die Abteilung die Bedarfsplanung zunehmend als Hilfsmittel zur Verbesserung der Entscheidungsfindung und der Leistungserbringung betrachtete. 

• In der Forschung und Entwicklung wurde die Relevanz der Planungsdisziplin in Frage gestellt, da die Produktentwicklung als von Natur aus kreativ und wissenschaftlich geprägt angesehen wurde und nicht als etwas, das von strukturierten Kontrollmechanismen profitierte. 

• Die Teams in der Produktion und in der Lieferkette waren an langjährige Abläufe gewöhnt und stellten die Notwendigkeit einer kontinuierlichen Verbesserung in Frage, insbesondere in einem Unternehmen, das in der Vergangenheit gute Ergebnisse erzielt hatte. 
• Der Geschäftsführer war von Natur aus nicht besonders an Effizienz- und Optimierungsmaßnahmen interessiert. Das Programm startete mit nur begrenzter sichtbarer Unterstützung von oben, was ein sorgfältiges Stakeholder-Management und den Aufbau interner Bündnisse erforderlich machte.

Was Oliver Wight tat 

Das Projekt erstreckte sich über etwa 18 Monate und konzentrierte sich darauf, unternehmensweit praktische Planungsmechanismen und eine Leistungsorientierung zu etablieren, ohne dabei mit Fachjargon zu überfrachten. 

Zu den Schwerpunkten gehörten: 

• Produkt- und Portfolioplanung mit Schwerpunkt auf Planungs- und Umsetzungsmethoden 

• Bedarfplanung mit Schwerpunkt auf der Erstellung einer konsolidierten, unternehmensweiten Bedarfsübersicht 

• Beschaffungs- und Lieferkettenplanung 

• Kontinuierliche Verbesserung 

• Menschen und Verhaltensweisen 

• Strategische Verknüpfung, insbesondere dort, wo die Planung mit den Unternehmensprioritäten in Einklang gebracht werden musste

Um die Veränderung nachhaltig zu verankern, arbeitete Oliver Wight zudem mit der Personalabteilung zusammen und unterstützte ein umfangreiches Kommunikationsprogramm. Ziel war es, die Argumente für den Wandel in einem werteorientierten Familienunternehmen überzeugend darzulegen und ein Verständnis zwischen den Abteilungen zu schaffen, die nicht von Natur aus auf dieselbe Planungssprache abgestimmt waren. 

Umsetzung und Einführung 

Anstatt das Projekt als „IBP-Implementierung“ darzustellen, wurde das Programm als ein Prozess zur Leistungssteigerung und Umsetzungsoptimierung positioniert: Ziel war es, Transparenz, Disziplin und gemeinsame Arbeitsweisen zu schaffen, die der Organisation helfen würden, ihre Aufgaben über ein Netzwerk aus zahlreichen Tochtergesellschaften hinweg zuverlässiger zu erfüllen. 

Ein wesentlicher Aspekt der Einführung war die Verlagerung der Sichtweise auf die Planung von „Kontrolle“ hin zu „Unterstützung“. Besonders bedeutend war der Wandel im Marketing, wo man sich von der Sorge um die Überwachung hin zu der Erkenntnis bewegte, dass die Bedarfsplanung den Teams helfen kann, Ergebnisse zu erzielen, Abläufe zu koordinieren und vermeidbare Störungen zu verhindern. 

Gleichzeitig wurde die kontinuierliche Verbesserung vom Konzept zur festen Einrichtung. Das Unternehmen ernannte einen eigenen Manager, der für diesen Bereich zuständig war, und signalisierte damit, dass die Verbesserung intern nachhaltig vorangetrieben und nicht als vorübergehende Projektmaßnahme betrachtet werden sollte. 

Ergebnisse und Vorteile 

Das Projekt führte zu einer Reihe von Ergebnissen, die Leistungssteigerungen mit unternehmensweiter Transparenz verbanden. 

Ein konsolidierter Überblick über die weltweite Nachfrage
Das Unternehmen hat eine einheitliche, konsolidierte Nachfragesicht über alle Tochtergesellschaften hinweg geschaffen. Dies verbesserte die Fähigkeit der Organisation, die Nachfrage im gesamten Unternehmen zu erfassen, erheblich und verschaffte dem Fertigungszentrumin Italien in Italien eine klarere Planungsgrundlage. Damit wurde eine Plattform für internationale Konsolidierung und Wachstum geschaffen, die ohne diese Transparenz nicht möglich gewesen wäre. 

Kundenservice-Leistung und gemeinsame Anreize
Eines der auffälligsten Ergebnisse war die Einführung eines gemeinsamen Anreizsystems, das an die Kundenservice-Leistung gekoppelt war. Das Programm erzielte eine Kundenservice-Leistung von über 98 % und führte erstmals in der Organisation einen auf diesem Ergebnis basierenden Bonusmechanismus für alle Mitarbeiter ein. Die Umsetzung erforderte die Einbindung der Gewerkschaften und eine Einigung über den Ansatz, wodurch deutlich wurde, dass es sich um eine unternehmensweite Veränderung handelte und diese nicht auf einen einzelnen Bereich beschränkt war. 

Rückführung ausgelagerter Produktionsmengen
Dank verbesserter Planung und Transparenz konnte das Unternehmen zuvor ausgelagerte Volumina zurückholen, wodurch die Kontrolle über die Produktion gestärkt und die Fähigkeit des Unternehmens verbessert wurde, seine Ressourcen effektiver zu nutzen. 

Verbesserte Anlagenauslastung im pharmazeutischen Bereich
Das Programm trug zu einer besseren Auslastung der Produktions- und Verpackungsanlagen bei. In der pharmazeutischen Fertigung laufen Verpackungslinien oft mit geringer Auslastung, da Produktwechsel aufwendig sind und zu erheblichen Ausfallzeiten führen. Die Verbesserung der Fähigkeit, unter Berücksichtigung dieser Einschränkungen zu planen, Abläufe zu koordinieren und auszuführen, schuf einen erheblichen Mehrwert für das Unternehmen. 

Kontinuierliche Verbesserung als feste Kompetenz verankert
Kontinuierliche Verbesserung wurde als fester Bestandteil in das Unternehmen integriert und von einem benannten internen Verantwortlichen unterstützt, anstatt eine externe oder vorübergehende Initiative zu bleiben. 

Verbesserte Transparenz und Kontrolle über die F&E-Ausgaben
Auch wenn sich die Produktentwicklung nicht von heute auf morgen verändert hat, sorgte das Programm für mehr Transparenz und strengere Kontrollen hinsichtlich der Investitionen in die Zukunft des Unternehmens und der erwarteten Ergebnisse.

Ausweitung über den ursprünglichen Umfang hinaus
Im Anschluss an die ersten Arbeiten führte das Unternehmen drei weitere „Phasen“ in anderen Geschäftsbereichen ein und erweiterte damit die Abdeckung auf rund 80 % des Gesamtumsatzes in verschiedenen Regionen. 

Führungswechsel 

Der Geschäftsführer trat nicht als sichtbarer Förderer des Programms in Erscheinung, obwohl und das war auch nie das Ziel. Im Laufe der Zeit wandelte sich die Haltung des Geschäftsführers jedoch von Gleichgültigkeit zu praktischer Unterstützung. Das Programm erlangte genügend Glaubwürdigkeit, sodass die Führungsebene seinen Wert erkannte, und der Geschäftsführer war bereit, es zu unterstützen, falls die Arbeit auf Hindernisse stieß – auch ohne als öffentlicher Fürsprecher der Veränderung aufzutreten. 

Warum diese Fallstudie wichtig ist

Diese Fallstudie zeigt, wie eine erfolgreiche Transformation in einem familiengeführten, werteorientierten Unternehmen aussehen kann, in dem traditionelle „Effizienzargumente“ die Führungskräfte nicht motivieren und in dem man sich von Natur aus gegen die Einbeziehung von Beratern sträubt. 

Im Mittelpunkt von Oliver Wights Arbeit stand der Aufbau einer Leistungsfähigkeit zur Umsetzung: die Schaffung einer konsolidierten Nachfragesicht, die Verankerung kontinuierlicher Verbesserungsprozesse, die Optimierung der Kundendienstleistung sowie die Abstimmung von Anreizen und Verhaltensweisen im gesamten Unternehmen. Das Ergebnis war nicht nur ein neuer Prozess, sondern eine stärkere Unternehmensplattform für Koordination, Umsetzung und Wachstum.