Synlait Milk

Hintergrund

Synlait Milk Limited ist ein spannendes und dynamisches Unternehmen, das sich in den letzten 10 Jahren von einem landwirtschaftlichen Start-up zu einem Lebensmittel- und Getränkeunternehmen mit einem Umsatz von 1,5 Mrd. NZ$ und über 1000 Mitarbeitern entwickelt hat und weiterhin wächst. Der Firmensitz befindet sich südlich von Christchurch auf der Südinsel Neuseelands, und das Unternehmen hat Kunden auf der ganzen Welt, darunter viele große multinationale Lebensmittelkonzerne.

Das Führungsteam von Synlait erkannte unter der Leitung eines der Gründer und des CEO, dass es eine strukturiertere Methode zur Unternehmensführung benötigte. Wie der CEO erklärte, wollten sie sich zu einer „planungsorientierten Organisation“ entwickeln.

Infolgedessen wurde Oliver Wight damit beauftragt, das Unternehmen bei der Optimierung seines monatlichen integrierten Geschäftsplanungsprozesses zu unterstützen, um mehr Transparenz zu schaffen und mehr Zeit für die langfristige Planung zu gewinnen. Das Unternehmen erkannte zudem die Notwendigkeit eines soliden wöchentlichen integrierten taktischen Planungsprozesses (ITP), um diese langfristige Perspektive auf das Geschäft zu ergänzen. Die Umsetzung des ITP-Prozesses durch das Unternehmen gehörte zu den effektivsten Prozessen, die Oliver Wight bisher erlebt hat.

Es zeigte sich schon früh, dass die Stabilisierung des kurzfristigen Horizonts ein Bereich war, der rasch erhebliche Vorteile bringen konnte.

Ihr damaliges Leitbild lautete:

WIR DENKEN GROSS. WIR HANDELN JETZT. WIR MACHEN ES RICHTIG

Die ersten beiden Punkte hatten sie sehr gut umgesetzt und ernteten dafür die Früchte, doch gerade beim letzten Punkt – „WE DO IT RIGHT“ – gerieten sie ins Straucheln, da sie sich auf zahlreiche Ad-hoc- und informelle Abläufe verließen.

Es gab noch einige weitere Hürden zu überwinden, darunter:

• Geringer Reifegrad hinsichtlich der System- und Prozessintegration
• Eine schlechte Erfahrung mit einer ERP-Einführung, die zu einer starken Abhängigkeit von Tabellenkalkulationen führte
• Es galt, eine unternehmerische Kultur zu bewahren, doch gleichzeitig musste ein Kulturwandel stattfinden, um diese Energie in eine diszipliniertere Vorgehensweise zu lenken
• Ihre Arbeitsweise war sehr reaktiv
• Es herrschte ein hohes Maß an funktionaler Abschottung
• Es herrschte zudem eine Kultur, in der Probleme verschwiegen und schlechte Nachrichten nicht früh genug kommuniziert wurden

Die Reise

Synlait war sich bewusst, dass es eine solide Struktur benötigte, um sein Wachstum und seine guten Mitarbeiter zu sichern. Wie von Oliver Wight empfohlen, wurden Schlüsselpositionen im Bereich IBP besetzt, doch das Unternehmen erkannte auch frühzeitig die Notwendigkeit eines hauptamtlichen ITP-Leiters – eine für Synlait äußerst erfolgreiche Entscheidung. Oft wird die Rolle des ITP-Leiters von einem der wichtigsten Moderatoren für die integrierte Unternehmensplanung (IBP) übernommen, doch in diesem Fall ging das Unternehmen proaktiver vor.

Obwohl die Systeme ein Problem darstellten, hielt das Unternehmen an seiner Strategie fest, zunächst für eine gute Ausbildung der Mitarbeiter, erprobte und fest verankerte Prozesse sowie gründliche Schulungen zu sorgen, bevor man sich mit der Technologie befasste. Nun hat es jedoch seinen Schwerpunkt darauf verlagert, die richtige Technologie zur Unterstützung der Prozesse zu beschaffen.

Oliver Wight unterstützte die Einführung des ITP-Prozesses mithilfe seiner „Proven Path®“-Methodik für das Änderungsmanagement; dabei begann man mit Schulungen für das Leitungsteam und weitete diese schrittweise auf alle wichtigen Führungskräfte aus. Es wurden Prozesse entworfen, die zunächst auf dem Papier mit Fachexperten sowie im Rahmen einer Reihe von Pilotprojekten im Konferenzraum und anschließend in Live-Pilotprojekten getestet wurden. Der Ansatz bestand darin, klein anzufangen, aber mit konsequenten Schritten vorzugehen, bis der gesamte taktische Horizont (13 Wochen) durch den Prozess gesteuert wurde.

Die Ergebnisse

Es gab zwei wesentliche Vorteile:

1. Weniger Stress für die Führungsriege – und damit natürlich auch für den Rest des Unternehmens
2. Vorausschauendes Erkennen, Bewältigen und Kommunizieren von Problemen sowie die Förderung einer Kultur der Offenheit

Detailliertere Ergebnisse

Sowohl im Rahmen des ITP als auch der IBP-Lieferkettenüberprüfung gab es einige Umstrukturierungen im Bereich der Beschaffungsplanung und -terminierung, doch am wichtigsten war es, die wesentlichen Verhaltensaspekte zu verstehen:

• Pläne in wöchentliche Abschnitte unterteilen und jede Woche neu planen
• Im ITP-Prozess, der einen Zeitraum von 13 Wochen abdeckt und sich ausschließlich auf die wöchentlichen Veränderungen konzentriert
• Eine Routine einführen, bei der regelmäßig der genehmigte IBP-Plan überprüft wird, um festzustellen, ob die neu überarbeiteten ITP-Pläne weiterhin im Zeitplan liegen
• Integration von Auftragserfassung und Auftragsbestätigung, Vertrieb und Versand, Beschaffungsplanung und -steuerung sowie Kapazitätsplanung
• Die Leistung messen, aber vor allem die Ursachen für verpasste Chancen verstehen

Was muss noch verbessert werden?

• Sicherstellen, dass die ergriffenen Maßnahmen die eigentlichen Ursachen und die zugrunde liegenden Prozessprobleme beheben, damit diese nicht erneut auftreten
• Das Unternehmen noch stärker für die Bedeutung sensibilisieren
• Möglichkeiten finden, den Teilnehmern Anerkennung zu zollen

Was würdest du beim nächsten Mal anders machen?

„Nicht besonders viel – die Unterstützung durch Oliver Wight war genau richtig, und dank des ‚Proven Path®‘ verlief das Change Management wesentlich reibungsloser …“ – Rob Stowell, Supply Chain Director und IBP-Implementierungssponsor