Effektive Bedarfsplanung

Dieses Whitepaper fasst eine Reihe wichtiger Erkenntnisse aus der über 50-jährigen Erfahrung von Oliver Wight im Bereich der Bedarfsplanung bei einigen der weltweit bekanntesten Unternehmen zusammen.

Man kann wohl sagen, dass jede erfolgreiche Unternehmensplanung und Lieferkettenoptimierung mit einer effektiven Bedarfsplanung beginnt. Es ist ein faszinierendes Thema, und obwohl es stets erhebliche Auswirkungen in Bezug auf Geografie, Organisation, Märkte und Kunden zu berücksichtigen gilt, gibt es zehn Schlüsselelemente der Bedarfsplanung, die durchweg gelten. Hier befassen wir uns mit fünf dieser Prinzipien – jenen, die die entscheidenden Elemente einer erfolgreichen Bedarfsplanungsumgebung bilden. Und wir untersuchen die grundlegenden Verhaltensweisen, Prozesse und Werkzeuge, die erforderlich sind, um die Verantwortlichkeiten für den Bedarfsplanungsprozess festzulegen, den Nutzen der unterstützenden Werkzeuge zu maximieren und die wichtigsten Eingaben zu formalisieren.

1. Eigenverantwortung und Rechenschaftspflicht

Ein wesentlicher Schlüssel zur Festlegung von Verantwortlichkeiten ist das Verständnis der Definition eines Bedarfsplans:

„Der Bedarfsplan, auch Prognose genannt, ist eine formelle Anfrage des Vertriebs und des Marketings an die Lieferkette, die entsprechenden Materialien und Kapazitäten zu dem Zeitpunkt bereitzustellen, zu dem der Kunde sie voraussichtlich benötigen wird.“

Kurz gesagt handelt es sich bei der Prognose um eine formelle Anfrage seitens Vertrieb und Marketing, Kapazitäten freizumachen. Vertrieb und Marketing übernehmen die Verantwortung für die Prognose; die Supply-Chain-Abteilung ist nur dann befugt, Produkte herzustellen, wenn eine formelle Anfrage seitens Vertrieb und Marketing vorliegt. Dies ist ein entscheidendes Konzept, das man von Anfang an verstehen muss.

Um diese Verantwortlichkeit zu gewährleisten, ist ein Prozess der integrierten Geschäftsplanung (IBP) erforderlich, der eine formelle monatliche Überprüfung der Nachfrage beinhalten muss.

Heutzutage steht die integrierte Unternehmensplanung (IBP) – oder auch als fortgeschrittenes S&OP bezeichnet – an der Spitze des Managementdenkens und der Managementpraxis. Das ursprünglich von Oliver Wight entwickelte S&OP hat sich von seinen Wurzeln in der Produktionsplanung in den 1970er Jahren zu dem vollständig integrierten Prozess der Zusammenarbeit in der Lieferkette entwickelt, zu dem die integrierte Unternehmensplanung heute geworden ist. Im Gegensatz zu S&OP bringt IBP eine wahrhaft strategische Perspektive mit sich, und gerade diese Integration unterscheidet es von seinem Vorgänger.

Unter der Leitung der Geschäftsleitung ist IBP ein auf gesundem Menschenverstand basierender Prozess, bei dem die Unternehmenspläne monatlich aufeinander abgestimmt werden, damit Unternehmen ihre entscheidenden Ressourcen – Mitarbeiter, Ausrüstung, Lagerbestände, Materialien, Zeit und Geld – möglichst effektiv einsetzen können, um ihre Kunden auf die rentabelste Weise zufrieden zu stellen. Für die Bedarfsüberprüfung gelten wichtige strukturelle Regeln, um die Verantwortlichkeit sicherzustellen.

Erstens sollte die Besprechung vom Vertriebs- und Marketingleiter geleitet werden (falls Ihr Unternehmen über getrennte Vertriebs- und Marketingleiter verfügt, müsste eine Entscheidung getroffen werden; die Erfahrung zeigt jedoch, dass die Verantwortung in den meisten Fällen beim Vertriebsleiter liegt). Der Vorsitzende genehmigt die 24-Monats-Prognose für Absatz und Finanzen – also den formellen Lieferantrag –, weshalb es entscheidend ist, die richtige Person an der Spitze zu haben. Zweitens sollte die Bedarfsüberprüfung vom Bedarfsmanager moderiert werden, dessen Aufgabe es ist, sicherzustellen, dass alle Teilnehmer umfassend auf das Meeting vorbereitet sind. Die Teilnehmer kommen aus den Bereichen Marketing, Vertrieb, Kundenservice, Finanzen sowie Key Account (oder Channel) Management. Drittens sind Inputs aus verschiedenen Quellen erforderlich, um die langfristige 24-Monats-Prognose zu erstellen. Das Marketing liefert Informationen wie Markenpläne, Produkt- und Verbraucherwerbeaktionen; der Vertrieb teilt seine Kundenpläne und Ziele für neue und bestehende Kunden mit. Die Fähigkeit, die Prognose mit den tatsächlichen Geschäfts- und Vertriebsplänen in Verbindung zu bringen, ist entscheidend. Dies stellt auch sicher, dass Vertrieb und Marketing wirklich in den Prozess der Nachfrageprognose (
) eingebunden sind.

Schließlich sind auch die Beiträge des Supply-Chain-Teams von entscheidender Bedeutung, da dieses einen klaren Überblick über die gesamte Lieferkette haben muss. Es muss den Materialfluss durch die Lieferkette verstehen, um beispielsweise Stellen zu erkennen, an denen sich bei Kunden Lagerbestände ansammeln könnten, was zu einem Rückgang der Nachfrage in zukünftigen Zeiträumen führen könnte. Umgekehrt muss es unter Umständen Vorräte anlegen, um einen saisonalen Nachfrageschub abzufangen.

2. Statistische Prognosen

Statistische Prognosen sind naturgemäß datenintensiv und erfordern Systeme und Werkzeuge, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Statistische Prognosen weisen jedoch einige übergeordnete Vor- und Nachteile auf.

Zu den Vorteilen gehören:
• Es ist einfach, eine große Anzahl von Zahlen zu generieren
• Der Prozess ist konsistent
• Bei großen Zahlen ist es unmöglich, anders vorzugehen
• Es liefert einen guten Hinweis darauf, was passieren wird, und ist besser als eine Vermutung

Die Nachteile:
• Ein gefilterter Datenverlauf ist unerlässlich
• Es kann keine Vorhersagen treffen, die nicht auf historischen Daten basieren (es weiß nichts über zukünftige Pläne)
• In unerfahrenen Händen kann es ein gefährliches Werkzeug sein
• Die Nutzer müssen die Stärken und Grenzen des Modells verstehen – wer hat Zugriff?

Bei der statistischen Prognose geht es vor allem darum, die Vorteile der Systemfunktionalität zu nutzen und diese als Grundlage für die Bedarfsplanung heranzuziehen. Betrachten wir zum Beispiel, wie man die Prognose für A-Klasse-Produkte im Vergleich zu B- oder C-Klasse-Produkten verbessern kann. In manchen Unternehmen ist es sinnvoll, für C-Klasse-Produkte statistische Prognosen zu verwenden, auch wenn die Prognose dadurch weniger genau sein mag, da dies den Vertrieb und das Marketing entlastet, sodass sie sich auf A-Klasse-Produkte konzentrieren können und somit die Prognosegenauigkeit für A-Klasse-Produkte verbessern. Dies führt zu einem besseren Ergebnis in Bezug auf das Betriebskapital.

Ein wichtiger Leistungsindikator für jeden Bedarfsmanager sollte die Verbesserung der statistischen Prognosegenauigkeit sein, was zu saubereren Daten und einer stärkeren Fokussierung auf A-Klasse-Produkte führt. Prognosetools sollten wertvolle Ergebnisse liefern, die es den Vertriebs- und Marketingabteilungen erleichtern, präzise Bedarfspläne zu erstellen.

3. Umgang mit Annahmen

Unabhängig vom Wirtschaftssektor gibt es immer bestimmte Marktfaktoren, die sich auf die Annahmen auswirken können.

Treiber können beispielsweise Material- oder Komponentenpreise sein. Oliver Wight arbeitete mit einem Stahlunternehmen zusammen, das Produkte an Kupferminen lieferte. Wir berechneten, dass bei einem Anstieg des Kupferpreises die Nachfrage nach dem Stahlprodukt unseres Kunden um einen bestimmten Prozentsatz steigen würde. Der Kupferpreis führte drei Monate später zu einem Anstieg oder Rückgang des Stahlvolumens – der Treiber für dieses Geschäft war also tatsächlich der Kupferpreis über einen Zeitraum von 24 Monaten.

Hebel sind die Faktoren, über die das Unternehmen die volle Kontrolle hat – beispielsweise Preisgestaltung, Werbemaßnahmen und die Einführung neuer Produkte. Diese sind in den Annahmen enthalten. Unternehmen müssen sich auf die aus dem Nachfrageplan resultierende 24-Monats-Absatzprognose konzentrieren. Um die zugrunde liegenden Annahmen besser zu verstehen, fragen wir: „Unter welchen Bedingungen wird diese Prognose eintreffen?“ Wenn beispielsweise für 24 Monate ein Wachstum von 3 % prognostiziert wird, könnte es eine Reihe von
Annahmen geben, die dieses Wachstum stützen. Wird es durch ein allgemeines Wachstum in diesem Sektor entstehen? Wird es durch eine neue Werbemaßnahme vorangetrieben? Wird es durch einen höheren Marktanteil entstehen?

Diese Annahmen werden über den Zeitraum von 24 Monaten zeitlich gestaffelt – wenn in der Prognose ein Höchststand zu erkennen ist, könnte dies mit dem Anstieg des Marktanteils zusammenhängen, der wiederum mit dem Nachfrageplan, dem Kundenplan oder dem für das jeweilige Geschäft geeigneten Plan in Verbindung steht. Es ist von entscheidender Bedeutung, dies richtig zu machen, da die Integrität der Annahmen den Prozess bestimmt.

Ein wichtiger Punkt, den man im Auge behalten sollte, ist, dass hinter jeder Marktgruppe oder jedem Produktbereich in der Regel 5 bis 10 konkrete Annahmen stehen, die dokumentiert und im Laufe der Zeit überwacht werden sollten. Wenn die Liste auf 20 Annahmen anwächst, hat das Unternehmen wahrscheinlich den Blick für die tatsächlichen Fakten, Treiber und Hebel verloren. Alle Annahmen gehen auf einen Konsensbildungsprozess zurück – auf die vielfältigen Beiträge aus den Bereichen Marketing, Vertrieb, Geschäftsentwicklung, Strategie und letztlich auch vom Kunden.

Alle Eingaben fließen in den Bedarfsplan und damit in den Bedarfsmanager ein. Die Aufgabe des Bedarfsmanagers besteht darin, all diese Eingaben zusammenzuführen, die Konsistenz aller Annahmen sicherzustellen und das Basisprognosesystem an die künftigen Annahmen anzupassen. Eine zu 100 % genaue Prognose gibt es zwar nicht, doch der Bedarfsmanager kann sicherstellen, dass alle Annahmen die Prognose stützen und diese somit realistisch ist.

4. Die Nachfragesteuerung ist ein wesentlicher Bestandteil der Nachfrageplanung

Zeitliche Faktoren spielen bei der Bedarfsplanung oder -prognose eine wichtige Rolle. Die kumulative Vorlaufzeit ist die Zeit, die benötigt würde, um einen Artikel wieder auf Lager zu haben, wenn dieser heute nicht vorrätig wäre. Nach unserer Erfahrung liegt die zeitliche Grenze in vielen Unternehmen in der Regel bei etwa drei Monaten innerhalb des Planungshorizonts.

Bei einer Zeithorizont von mehr als drei Monaten geht es bei der Bedarfsplanung darum, das Angebot an den Bedarf anzupassen. Da dies außerhalb der kumulativen Vorlaufzeit liegt, bleibt genügend Zeit für das Angebot, um zu reagieren; sollte sich also der Bedarfsplan ändern, kann das Angebot auf diese Änderung reagieren.

Außerhalb des Zeitrahmens kann die monatliche Bedarfsbesprechung den formellen Antrag genehmigen und die Prognose monatlich anpassen. Innerhalb des Zeitrahmens wechselt die Häufigkeit von monatlich zu wöchentlich, da Angebot und Nachfrage aufeinander abgestimmt sein müssen. Mit anderen Worten: Außerhalb des Zeitrahmens erfolgt die Prognose ohne Einschränkungen; innerhalb des Zeitrahmens muss das Unternehmen die Angebotsbeschränkungen berücksichtigen.

Innerhalb des Zeitrahmens – und damit der Vorlaufzeit – haben der operative Bereich und die Lieferkette weniger Zeit zu reagieren, sodass eine Nachfragesteuerung erforderlich ist und der Nachfragemanager formell für den Nachfragesteuerungsprozess verantwortlich ist. Die Schlüsselelemente der Nachfragesteuerung bestehen darin, die tatsächlichen Verkaufszahlen mit der Prognose abzugleichen. Als Eingaben dienen der aggregierte Absatzplan, der die formelle Anfrage von Vertrieb und Marketing darstellt; die zuvor in diesem Dokument erörterten Annahmen; die Absatzpläne der Kunden; die tatsächlichen Bestellungen; und, falls das Unternehmen in einer dezentralen Umgebung operiert, möglicherweise zusätzliche Nachschubaufträge für andere Lager.

Die Aufgabe des Bedarfsmanagers besteht darin, die Bestellungen zu überwachen und sicherzustellen, dass sie in der Menge und zu dem Zeitpunkt eintreffen, die in der offiziell genehmigten Prognose der Bedarfsüberprüfung vorgesehen sind. Dazu gehören verschiedene Prozesse, wie beispielsweise die Verbrauchsprognose und die Prognosefortschreibung.

Wenn am Ende eines Monats, für den 1.000 Verkäufe prognostiziert wurden, 200 Einheiten unverkauft bleiben, muss geprüft werden, ob diese 200 Einheiten auf den nächsten Monat übertragen oder gestrichen werden sollen. Werden sie gestrichen, stellt dies eine Änderung des formellen Auftrags dar. Der Bedarfsmanager ist dafür verantwortlich, etwaige Änderungen des formellen Auftrags an die Lieferkette und den Planungsverantwortlichen weiterzuleiten.

Auch hier liegt die Verantwortung bei der Nachfragesteuerung beim Nachfragemanager sowie bei Vertrieb und Marketing, und es ist Sache von Vertrieb und Marketing, mitzuteilen, ob sich die formelle Anfrage geändert hat oder nicht. Die Bereiche Lieferkette und Betrieb sollten sich an den im monatlichen S&OP-Prozess vereinbarten Lieferplan halten, bis sie über eine Änderung der formellen Anfrage informiert werden. Wichtig ist auch, zu verstehen, wie Ausnahmen zu handhaben sind. Durch die Steuerung der Prognosegenauigkeit kann der Nachfragemanager die normale Nachfrageschwankung für ein Produkt berechnen.

Im Rahmen des wöchentlichen Planungsprozesses würden Aktivitäten hervorgehoben, die außerhalb der üblichen Schwankungsmuster liegen. Es würde eine wöchentliche Besprechung zur Bedarfsüberprüfung stattfinden, in der der Vertrieb Erklärungen dafür abgibt, warum bestimmte Produkte außerhalb der Toleranzgrenzen liegen. Gründe hierfür könnten sein, dass Kunden frühzeitig bestellt haben – was bedeuten würde, dass keine Änderung der formellen Anfrage erforderlich ist. Alternativ könnte ein bedeutendes Ereignis eingetreten sein, das eine Annahme beeinflusst hat, sodass eine neue Prognose – und eine formelle Anfrage – an die Beschaffung übermittelt würde. Der Bedarfsmanager und der Lieferplanungsmanager würden prüfen, ob die Prognose realistisch ist und ob sie innerhalb der Lieferkette bewältigt werden kann.

Der Schlüssel zur Nachfragesteuerung liegt darin, die normale Nachfrage und den Toleranzbereich zu verstehen, der innerhalb der Lieferkette abgedeckt werden kann. Dies sollte als Grundlage für die Festlegung von Sicherheitsbeständen und Lagerhaltungsrichtlinien dienen. Produkte der Klasse A sollten im Mittelpunkt stehen, und gerade hier sollten die Toleranzen so eng wie möglich gehalten werden. Wenn die Toleranz für Produkte der Klasse A jede Woche weiter verringert werden kann, führt dies zu einer Verbesserung des Betriebskapitals. Dies wiederum verbessert die Prognosegenauigkeit; eine höhere Prognosegenauigkeit führt zu weniger Sicherheitsbestand; weniger Sicherheitsbestand führt zu einem geringeren Betriebskapital. Das ist der Schwerpunkt des wöchentlichen Bedarfsplanungsprozesses.

5. Messung und Steuerung von Prognoseabweichungen

Zum Zeitpunkt der kumulativen Vorlaufzeit sollten wir die Prognose speichern, damit wir die Prognosegenauigkeit zu diesem Zeitpunkt nachvollziehen und messen können. Es ist wahrscheinlich, dass jedes Produkt seine eigene kumulative Vorlaufzeit hat, aber um die Dinge so einfach wie möglich zu halten, wenden Sie eine einheitliche kumulative Vorlaufzeit auf eine Produktgruppe oder -familie an. Die Prognosegenauigkeit sollte zu diesem Zeitpunkt gemessen werden. Wenn die kumulative Vorlaufzeit 13 Wochen beträgt, speichern Sie die Prognose zu genau diesem Zeitpunkt. Um die Genauigkeit des Plans für Juli zu überprüfen, müssten Sie daher auf die im April in das System eingegebene Prognose zurückgreifen und diese messen, um die Prognosegenauigkeit zu ermitteln.

Die Grundlagen für eine integrierte Unternehmensplanung schaffen

Diese fünf Schlüssel zum Nachfragemanagement sollten wertvolle Erkenntnisse für den wöchentlichen und monatlichen Bedarfsplanungsprozess liefern und eine solide Grundlage bilden, auf der eine echte Kompetenz für die integrierte Unternehmensplanung aufgebaut werden kann.