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Fallstudie

Von der Zersplitterung an die Spitze

Erfahren Sie, wie wir einem führenden Süßwarenhersteller dabei geholfen haben, sofortige Leistungssteigerungen zu erzielen und an die Spitze seiner Vertriebskanäle aufzusteigen.

Das Ziel: Die Nummer eins in einem reifen Markt zu werden

Nach einer Reihe von Übernahmen machte sich ein führender Süßwarenkonzern daran, die Marktführerschaft zu erlangen. Das Wachstum wurde jedoch durch isolierte Betriebsabläufe, mangelhafte Servicequalität und eingeschränkte Planungstransparenz behindert. Die Analyse von Oliver Wight deckte tiefgreifende strukturelle und verhaltensbezogene Defizite auf, die von verzerrten Prognosen bis hin zu einer mangelnden Abstimmung zwischen kaufmännischer und operativer Planung reichten. Durch die Ausrichtung der Führungsebene auf zentrale Prioritäten sowie die Einführung von Sales and Operations Execution und Integrated Business Planning trugen wir dazu bei, sofortige Leistungssteigerungen und eine nachhaltige Transformation zu erzielen. Innerhalb von zwei Jahren hatte das Unternehmen eine Reihe von Schlüsselkennzahlen deutlich verbessert und stieg an die Spitze seiner Vertriebskanäle auf. So ist es dazu gekommen.

Die Herausforderung: Zersplitterte Teams führen zu gescheiterten Plänen

Trotz ihrer Ambitionen stieß das Führungsteam schnell auf altbekannte Schwierigkeiten und sah sich erheblichen internen und externen Herausforderungen gegenüber:

  • Ein gesättigter Markt mit begrenzten Wachstumschancen
  • Zersplitterte Betriebsabläufe nach Fusionen
  • Ineffizienzen im Lieferkettenmanagement und in der Bestandssteuerung
  • Mangelhafte Serviceleistungen, darunter niedrige Auftragsabwicklungsquoten und Strafzahlungen an Einzelhändler
  • Mangelnde Transparenz über den gesamten Planungshorizont hinweg und unzureichende Abstimmung zwischen Marketing, Vertrieb und operativen Abteilungen
  • Unzureichende Margenentwicklung und übermäßige Investitionen in das Betriebskapital

Die Finanzverantwortlichen waren besorgt wegen verfehlter Ziele und eines hohen Betriebskapitals. Die Verantwortlichen für die Lieferkette fühlten sich festgefahren und hatten mit Überbeständen bei gleichzeitig niedrigen Servicelevels zu kämpfen. Den Vertriebs- und Marketingverantwortlichen fehlte es an Vertrauen in die Pläne und an Transparenz. Alle waren damit beschäftigt, Brände zu löschen. Das Vertrauen schwand.

Es war klar: Sie verfügten über Größe, aber nicht über Synergieeffekte. Um zu wachsen, brauchten sie Integration – nicht nur der Systeme, sondern auch der Menschen, der Pläne und der gemeinsamen Ziele.

Unser Ansatz: Strategische Bewertung und Abstimmung auf Führungsebene

Da der Kunde bereits bei früheren Übernahmen mit Beratern von Oliver Wight zusammengearbeitet hatte, wandte er sich an uns, um die nächste Phase des Wandels zu leiten. Unser Auftrag begann mit einer umfassenden Bestandsaufnahme unter Verwendung des „Oliver Wight Enterprise Business Model“-Rahmenwerks.

Wir haben qualitative und quantitative Analysen über alle Funktionen hinweg durchgeführt, darunter Bedarfsplanung, Portfoliomanagement, Fertigung, Lieferkette, Marketing und Finanzen. Diese Bewertung umfasste auch Besuche vor Ort und Befragungen in verschiedenen Märkten und Geschäftsbereichen, um Kompetenzlücken, strukturelle Ineffizienzen und Leistungsdefizite zu ermitteln.

Einer der ersten Schritte bestand darin, die Führungskräfte auf das abzustimmen, was wir als ihre „Must-Wins“ bezeichnen. Diese entscheidenden strategischen Prioritäten bildeten die Grundlage für unseren Verbesserungsplan. Außerdem führten wir das Konzept des „Point of Commitment“ ein, um den Führungskräften bewusst zu machen, dass das Erreichen ihrer Ziele Verhaltens- und Strukturänderungen erfordern würde.

Das war nicht nur strategische Klarheit, sondern auch emotionale Klarheit. Für viele Führungskräfte war es das erste Mal, dass sie das Gefühl hatten, ihre Kollegen zögen alle am gleichen Strang.

Wichtigste Erkenntnisse: Operative Silos, Margenverluste und verpasste Chancen

Die Analyse deckte eine Reihe dringender Probleme auf, die die Leistungsfähigkeit beeinträchtigten. Insbesondere das Marketing trug nicht zur langfristigen Bedarfsplanung bei, was zu Diskrepanzen zwischen der Werbeplanung und den Produktionskapazitäten führte. Dem Unternehmen fehlte eine einheitliche, vorausschauende Sicht auf seine operativen und geschäftlichen Pläne, die für die Erlangung eines Wettbewerbsvorteils unerlässlich war.

Zu den Themen gehörten:

  • Die Auftragsabwicklungsquote lag im Durchschnitt bei nur 93 %, was aufgrund der mangelnden Verfügbarkeit und Frische der Produkte im Regal zu Strafen seitens der Einzelhändler führte
  • Erhebliche Abschreibungen aufgrund kurzer Haltbarkeitsdauer, wobei die Produkte aufgrund von Verfallsrisiken mit Preisnachlass weiterverkauft werden
  • Die Planungshorizonte waren zu kurz, um fundierte Investitions- und Kapazitätsentscheidungen zu ermöglichen
  • Die mangelnde Abstimmung zwischen den Fachteams führte dazu, dass Werbeaktionen für Produkte geplant wurden, die nicht geliefert werden konnten
  • Die Lieferkette hatte zwar Überbestände, litt aber in Spitzenzeiten dennoch unter Kapazitätsengpässen
  • Prognoseverzerrungen und Ungenauigkeiten wurden im Rahmen eines herkömmlichen Budgetierungsprozesses verschleiert, was zu Fehlentscheidungen beitrug

Und viele dieser Probleme waren nicht nur operativer, sondern auch persönlicher und emotionaler Natur. Die Marketingverantwortlichen fühlten sich machtlos. Die Leiter der Lieferkette sahen sich für Probleme verantwortlich gemacht, die außerhalb ihrer Kontrolle lagen. Die Finanzabteilung stand unter Druck, Abweichungen zu erklären, die sie nicht vorhersagen konnte.

Diese Probleme hingen miteinander zusammen. Und das bedeutete, dass auch die Lösungen miteinander verbunden sein mussten.

Der Weg: Von der Bestandsaufnahme zur Veränderung

Nachdem die Herausforderungen klar waren, lag der Schwerpunkt der nächsten Phase auf der Umsetzung. Der Veränderungsprozess wurde in eine Reihe von Sprints unterteilt, die darauf abzielten, Dynamik zu schaffen und gleichzeitig einen nachhaltigen Wandel zu ermöglichen.

Wir haben die Arbeit in drei Bereiche unterteilt:

  1. Schnelle Erfolge
    • Taktische Verbesserungen, die innerhalb von 90 Tagen umgesetzt werden können, wie beispielsweise Anpassungen der Serviceprozesse und grundlegende Optimierungen der Bedarfsplanung
  2. Sprints zur Prozessumgestaltung
    • Mehrmonatige Verbesserungsprojekte mit Schwerpunkt auf strukturellen Veränderungen
  3. Langfristiger Wandel
    • Ein Programm zur Etablierung der integrierten Unternehmensplanung (IBP) als neuen Geschäftsrhythmus

Durch die schrittweise Umsetzung der Maßnahmen haben wir den Führungskräften ein Gefühl der Dynamik vermittelt. Die ersten Erfolge zeigten sich nicht nur in Leistungssteigerungen, sondern wirkten sich auch positiv auf die Arbeitsmoral aus. Die Teams begannen zu glauben, dass Veränderungen möglich waren. Und vor allem erkannten sie, dass diese Veränderungen gemeinsam mit ihnen und nicht gegen ihren Willen stattfanden.

UmsetzungUm strukturelle und verhaltensbezogene Veränderungen voranzutreiben, haben wir eine Reihe integrierter Planungslösungen eingeführt, von denen jede ein konkretes, in der Bestandsaufnahme ermitteltes Problem löst:

  • Integrierte taktische Planung (ITP)
    • Wir haben eine Ebene für die taktische Planung entwickelt, deren Schwerpunkt auf der kurzfristigen Umsetzung liegt. Dies half dem Unternehmen, die durch Werbeaktionen erzielten Umsatzsteigerungen besser zu steuern, Vertrieb und Produktportfolio auf die operativen Abläufe abzustimmen und die Agilität zu steigern.
  • Bedarfsprognose
    • Wir haben den Prozess der Bedarfsplanung entwickelt und optimiert, um eine vollständige Integration aller Vertriebs-, Marketing- und Portfolio-Pläne über einen Zeitraum von 36 Monaten sicherzustellen.
  • Integrierte Unternehmensplanung (IBP)
    • Nachdem sich die Transparenz und die Qualität der Planung verbessert hatten, führten wir IBP ein, um einen durchgängigen Überblick von der Strategie bis zur Umsetzung zu ermöglichen. Damit wurde der herkömmliche Budgetierungsprozess durch einen dynamischen Planungsprozess mit rollierendem Zeithorizont ersetzt.
  • Integration der Portfolioplanung
    • Die Marketingteams wurden einbezogen, um zu einer längerfristigen Planung beizutragen, wodurch fundiertere Bedarfspläne erstellt werden konnten, die anstehende Kampagnen und die Entwicklung neuer Produkte berücksichtigten.
  • Funktionsübergreifende Planungsfähigkeiten
    • Wir haben einheitliche Prozesse, Führungsstrukturen und Rechenschaftsmechanismen funktionsübergreifend eingeführt, um Silos abzubauen und einen nachhaltigen Wandel zu fördern.

Die Führungskräfte fühlten sich weniger isoliert. Die Planung wurde zu einer gemeinsamen Aufgabe und nicht mehr zu einem Streitpunkt.

Workshops und Coaching: Kompetenzaufbau von innen heraus

Um den Wissenstransfer und den Aufbau interner Kompetenzen sicherzustellen, haben wir ein Programm aus Workshops und Coaching-Sitzungen durchgeführt:

  1. Schnelle Erfolge
    • Workshop zur Abstimmung der Führungsstrategien
      • Um das Engagement der Führungskräfte zu fördern und ein gemeinsames Verständnis für die erforderlichen Verhaltensänderungen zu schaffen
    • Fünf Fortbildungsveranstaltungen
      • Um zentrale Konzepte und Methoden in allen wichtigen Teams zu verankern
    • Sieben Design-Sprints
      • Im Mittelpunkt jedes Sprints stand die gemeinsame Entwicklung neuer Arbeitsweisen, darunter Bedarfsplanung, Portfoliointegration, Lieferkettenplanung und IBP
    • Laufendes Coaching
      • Wird Führungskräften und Fachteams zur Verfügung gestellt, um die Umsetzung zu fördern und nachhaltige Leistungsverbesserungen sicherzustellen

Diese Sitzungen verliehen dem Wandel wieder eine menschliche Note. Die Teams fühlten sich nicht nur geschult, sondern auch einbezogen, gut gerüstet und motiviert. Dieser Mentalitätswandel war ebenso wichtig wie die Umstellung der Prozesse. Obwohl viele Phasen des Prozesses während der COVID-19-Pandemie durchgeführt wurden, gelang es dem Kunden, die neuen Planungsprozesse vollständig einzuführen.

Ergebnisse und Vorteile: Die Nummer eins werden

Kurz nach dem Start des Programms hatte das Unternehmen sein Ziel erreicht, in seinen Zielkanälen zur Nummer eins unter den Süßwarenherstellern zu werden.

Zu den wichtigsten Ergebnissen gehörten:

  • Marktführerschaft – Erlangung der Spitzenposition in zahlreichen Einzelhandelskanälen in ganz Europa
  • Betriebseffizienz – um 10 % gesteigert, wodurch freie Kapazitäten geschaffen wurden und eine flexiblere Reaktion auf die Nachfrage ermöglicht wird
  • Termingerechte und vollständige Erfüllung – Je nach Produktlinie bis zu 100 %, im Durchschnitt über 98 %
  • Bestandsabbau – Der Lagerbestand wurde um 20 % reduziert, wodurch Betriebskapital freigesetzt und der Cashflow verbessert wurde
  • Veraltete Lagerbestände – SLOB (Lagerbestände mit geringer Umschlagshäufigkeit und veraltete Bestände) um über 90 % reduziert
  • Margenverbesserung – Die Bruttomarge stieg um über 1 % und übertraf damit die Branchenvergleichswerte
  • Prognoseabweichung – auf ±2 % reduziert, was eine genauere Finanzplanung ermöglicht
  • Mitarbeiterzufriedenheit – Die Fluktuation ging zurück, die Arbeitsmoral verbesserte sich und die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit nahm zu
  • Marketing-ROI – Deutlich gestiegen dank verbesserter Planung und Abstimmung
  • Finanzielle Effizienz – Geringerer Aufwand für die Abweichungsanalyse dank besser vorhersehbarer Ergebnisse und höherer Planungsgenauigkeit

Es ging nicht nur darum, besser zu werden. Es ging darum, zusammenzuhalten. Ein Unternehmen, das einst von Zersplitterung geprägt war, wurde nun durch gemeinsame Ziele, klarere Pläne und tieferes Vertrauen geeint.

Diese Fallstudie veranschaulicht, dass echter Wandel sowohl eine persönliche als auch eine technische Angelegenheit ist. Oliver Wight hat diesem Unternehmen dabei geholfen, sich von einer fragmentierten Gruppe traditioneller Marken zu einem selbstbewussten, agilen und integrierten Marktführer zu entwickeln, indem Strategie mit Systemen und Systeme mit Menschen verknüpft wurden.

Durch die Einbindung von integrierter taktischer Planung und integrierter Unternehmensplanung – gestützt auf unser Unternehmensgeschäftsmodell – haben wir es unserem Kunden ermöglicht, Mitarbeiter, Prozesse und Planungshorizonte auf eine gemeinsame Vision auszurichten. Das Ergebnis war nicht nur operative Exzellenz, sondern auch strategische Führungsstärke in einem wettbewerbsintensiven, reifen Markt.

Ihr Weg spiegelt wider, wonach so viele Führungskräfte in der Wirtschaft streben: nicht nur bessere Leistungen, sondern auch mehr Klarheit, eine stärkere Ausrichtung und ein neues Gefühl der Sinnhaftigkeit.

Wenn alle Bereiche des Unternehmens – von der Planung über die Mitarbeiter bis hin zu den Prioritäten – an einem Strang ziehen, ist Führung nicht nur möglich, sondern unvermeidlich.

Dies ist nur ein Beispiel für die nachhaltige Wirkung unseres Ansatzes. Entdecken Sie weitere Erfolgsgeschichten unserer Kunden in unserer Fallstudien-Bibliothek.

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