Gartner Barcelona: Glänzende neue Taschen, altbekannte Fragen

Die Teilnahme am Gartner Supply Chain Symposium/Xpo in Barcelona ist immer eine gute Gelegenheit, einmal innezuhalten, zuzuhören und nachzudenken. Gartner versteht es, eine Veranstaltung zu organisieren, doch für mich liegt der wahre Wert nicht in der Größe der Konferenz oder der Anzahl der Vorträge. Der wahre Wert liegt darin, was die Veranstaltung darüber verrät, worauf Führungskräfte im Bereich Supply Chain ihren Fokus legen und wo viele Unternehmen noch Schwierigkeiten haben, ihre Ambitionen in konkrete geschäftliche Erfolge umzusetzen.

Und die Frage, die ich mir dort immer stelle, ist ganz einfach: Warum sind wir hier? Warum sind wir als Teilnehmer hier, und warum sind wir als Sponsoren hier? Ich besuche die Gartner-Konferenzen nun schon seit fast zehn Jahren immer wieder. Jedes Mal, wenn ich zurückkomme, begegne ich neuen Begriffen, neuen Technologien, neuen Abkürzungen und neuen Versprechungen. Doch die eigentlichen geschäftlichen Fragen sind gar nicht so neu.

Wir fragen uns nach wie vor, wie wir Technologien einsetzen können, um Prozesse zu verbessern und zu automatisieren. Wir versuchen weiterhin, die Kostenstrukturen zu optimieren, ohne dabei die Servicequalität zu beeinträchtigen. Wir suchen nach wie vor nach besseren Prognosemöglichkeiten, damit wir Puffer abbauen, Betriebskapital freisetzen und fundiertere Entscheidungen treffen können. Wir fragen uns nach wie vor, welche Talente wir benötigen, wie wir funktionsübergreifende Hürden überwinden und wie wir Entscheidungen im gesamten Unternehmen umsetzen können, damit sie auch tatsächlich umgesetzt werden.

Das war meine wichtigste Erkenntnis aus Barcelona. Die Rahmenbedingungen ändern sich. Die Grenzen verschieben sich. Das externe Umfeld ist volatiler, vernetzter und weniger nachsichtig. KI beschleunigt die Entwicklung, und der Druck auf Führungskräfte in der Lieferkette nimmt zu. Doch die grundlegenden Fragen sind nach wie vor bemerkenswert vertraut. Wenn die Fragen im Großen und Ganzen dieselben bleiben, während sich das Umfeld um uns herum verändert, dann geht es vielleicht nicht nur darum, ob wir neue Werkzeuge brauchen. Vielleicht geht es vielmehr darum, ob unsere Betriebsmodelle, Verhaltensweisen und Entscheidungsprozesse stark genug sind, um diese Werkzeuge richtig einzusetzen.

Wie immer präsentierte Gartner zahlreiche Erkenntnisse und Statistiken. Und wie immer zeigten viele dieser Statistiken eine bekannte Lücke: Eine beträchtliche Anzahl von Unternehmen erreicht nicht das, was sie sich vorgenommen hat. Eine kleinere Gruppe ist in der Lage, Technologien einzuführen, sie in die Geschäftsabläufe zu integrieren und in strategische Ergebnisse umzusetzen. Dieser Unterschied ist entscheidend. Es ist der Unterschied zwischen dem Kauf von Fähigkeiten und dem Aufbau von Fähigkeiten.

Und dann war da natürlich noch die KI. Was gibt es derzeit nicht alles über KI zu sagen? In Barcelona war sie allgegenwärtig. Gartner stellte die Diskussion in den Mittelpunkt von autonomen Lieferketten, der Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine, KI-gestützter Entscheidungsfindung und der Notwendigkeit für Führungskräfte, ihre Betriebsmodelle zu überdenken. Das ist die richtige Diskussion. Wir müssen jedoch auch darauf achten, Energie nicht mit Fortschritt zu verwechseln.

KI wird schlechte Daten nicht beheben; sie kann nicht beurteilen, was schlechte Daten sind und was nicht. „Garbage in, garbage out“ gilt nach wie vor, auch wenn der „Müll“ schneller verarbeitet und ansprechender präsentiert wird. KI wird funktionale Silos nicht automatisch beseitigen. Sie könnte diese sogar noch verstärken, wenn jede Funktion ihr eigenes Modell, ihre eigenen Annahmen und ihre eigene Version der Wahrheit entwickelt. KI wird den Bedarf an Urteilsvermögen, Führungsstärke und konstruktiver Kritik nicht ersetzen. Tatsächlich könnte sie diese Fähigkeiten sogar noch wichtiger machen.

Nehmen wir als Beispiel die Bedarfserfassung. Ein besseres Signal ist zwar nützlich, schafft aber an sich noch keinen Mehrwert. Wenn Vertrieb, Beschaffung, Finanzwesen und operativer Betrieb sich nicht darüber einig sind, wie darauf zu reagieren ist, führt das Unternehmen lediglich eine schnellere Version derselben Debatte herbei. Oder nehmen wir die autonome Planung. Sie kann Ausnahmen, Szenarien und Risiken zügig aufzeigen, aber wenn Entscheidungsbefugnisse unklar sind, das Finanzwesen nach eigenen Maßstäben handelt oder Führungskräfte weiterhin lokale Optimierung belohnen, wird die Technologie das Problem des Betriebsmodells nur noch schneller offenlegen.

Es besteht die Gefahr, dass Algorithmen unser Blickfeld einschränken. Wenn wir nur dorthin schauen, wohin uns das Modell weist, hören wir möglicherweise auf, Fragen zu stellen, für deren Beantwortung das Modell gar nicht konzipiert wurde. Wenn wir zu viel vom Denken auslagern, schwächen wir möglicherweise unsere eigene Fähigkeit, zu interagieren, zu diskutieren, zu lernen und mit Konflikten umzugehen. Digitale Kompetenz sollte die menschlichen Fähigkeiten nicht einschränken, sondern erweitern.

Deshalb hat mich in einer der Keynotes folgender Gedanke inspiriert: Wir müssen neu lernen, wie man mit KI lernt. Nicht nur lernen, wie man ihr Befehle erteilt. Nicht nur lernen, wie man Aufgaben automatisiert. Wir müssen lernen, wie wir uns von ihr herausfordern und überraschen lassen und wie sie uns aufzeigt, wo unsere Annahmen Schwachstellen aufweisen. Wir müssen sie nutzen, um bessere Gespräche zu führen – nicht weniger Gespräche. Bessere Entscheidungen zu treffen – nicht nur schnellere Berichte zu erstellen. Besser zusammenzuarbeiten – nicht nur mehr Dashboards zu nutzen.

Das Thema der Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine ist wichtig, da die Lieferkette der Zukunft nicht allein durch Technologie gestaltet wird. Sie wird von Menschen gestaltet, die verstehen, wie man Technologie im Kontext eines Geschäftsmodells, einer Unternehmenskultur und einer Reihe von Entscheidungen einsetzt. Erfolgreich sein werden nicht die Unternehmen mit den meisten Pilotprojekten, sondern diejenigen, die in der Lage sind, erfolgreiche Maßnahmen auszuweiten, erfolglose einzustellen und die Organisation auf die Entscheidungen auszurichten, die am wichtigsten sind.

Zum Abschluss der Konferenz gab es einen Vortrag im Zusammenhang mit der Dylan-Alcott-Stiftung. Er hat uns eindringlich daran erinnert, dass hinter all den Diskussionen über Technologie, Autonomie, Daten, Resilienz und Leistung immer noch eine sehr menschliche Frage steht: Worum geht es eigentlich wirklich? Für mich lautet die Antwort: Würde und Respekt. Sein Leben in Würde und Respekt zu führen. In Würde und Respekt zu arbeiten. Und im geschäftlichen Kontext Systeme, Prozesse und Technologien zu entwickeln, die niemanden zurücklassen.

Das sagt uns auch etwas Wichtiges über die Führungsrolle der KI. Es gibt bereits Spaltungen in der Gesellschaft und in Organisationen. Soziale Klüfte. Wirtschaftliche Klüfte. Klüfte in Bezug auf Fähigkeiten. Menschen werden durch Druck, Unsicherheit, Komplexität und den Zugang zu Chancen immer weiter voneinander entfernt. Wenn wir nicht aufpassen, kann KI diese Klüfte noch vergrößern. Sie kann denjenigen noch mehr Einfluss verschaffen, die bereits über die Daten, die Fähigkeiten, das Selbstvertrauen und die organisatorische Macht verfügen, diese zu nutzen. Sie kann uns aber auch dabei helfen, die Klüfte zu schließen, wenn Führungskräfte bewusst auf Zugang, Bildung, Transparenz bei Entscheidungen und Inklusion setzen.

Das ist die Herausforderung für Führungskräfte. Nicht die Frage, ob KI kommt – sie ist bereits da. Nicht die Frage, ob Lieferketten intelligenter, anpassungsfähiger und widerstandsfähiger werden müssen – das müssen sie ganz klar. Die Herausforderung besteht vielmehr darin, ob wir die Technologie mit der operativen Disziplin, den Datengrundlagen, dem funktionsübergreifenden Verhalten und dem menschlichen Urteilsvermögen kombinieren können, die erforderlich sind, um sie nutzbar zu machen.

Mein Fazit zur Gartner-Veranstaltung in Barcelona lautet also: Es gibt viel alten Wein in neuen Schläuchen. Aber diesmal glänzen die Schläuche besonders stark. Die Gefahr besteht darin, dass wir die Schläuche bewundern und den Wein dabei vergessen. Die Chance besteht darin, dass wir die neuen Schläuche nutzen, um einige der alten Probleme endlich richtig anzugehen.

KI, Automatisierung und autonome Lieferketten werden unsere Arbeitsweise verändern. Doch sie werden den Bedarf an Führung nicht beseitigen. Sie werden das ganzheitliche Denken nicht ersetzen. Und sie werden schlechte Entscheidungsfindung nicht von selbst lösen. Die Gewinner werden diejenigen sein, die Technologie mit operativer Disziplin, menschlichem Urteilsvermögen und dem Mut verbinden, die tatsächlichen Abläufe im Unternehmen zu verändern. Die eigentliche Frage ist nicht mehr, ob wir mehr Technologie einsetzen können. Die eigentliche Frage ist, ob wir bereit sind, damit bessere Unternehmen aufzubauen.