Wie Co-Creation die Veränderungsfähigkeit schafft, die Ihr Unternehmen tatsächlich braucht

Dieser Artikel behandelt folgende Themen:

• Warum Design-Sitzungen – und nicht PowerPoint-Präsentationen – echte Veränderungsfähigkeit schaffen
• So wählen Sie ein Designteam aus, das Ihr Programm stärkt, anstatt es nur abzusegnen
• Was passiert, wenn man den Plan der Führungsebene vorlegt und das Konzept nicht ihren Erwartungen entspricht?

Der erste Artikel dieser Reihe befasste sich mit der „Engage“-Phase, die das Herzstück des Change-Management-Ansatzes von Oliver Wight bildet: Warum Veränderungen bei den Führungskräften beginnen und nicht bei den Prozessen, und warum der „Point of Commitment“ wichtiger ist als jedes Strategiedokument.

Dieser Artikel knüpft dort an, wo „Engage“ aufhört. Das Führungsteam hat sich dazu verpflichtet. Die Vision steht fest. Wie geht es nun weiter?

In der Umsetzungsphase wird Engagement zur Kompetenz. Hier lernt eine sorgfältig ausgewählte Gruppe von Mitarbeitern bewährte Verfahren kennen, gestaltet gemeinsam die zukünftige Arbeitsweise mit und entwickelt sich zu den Trägern des Wandels, die diese Veränderungen im gesamten Unternehmen umsetzen werden. Hier geraten Veränderungsprozesse zudem oft aus einem Grund ins Stocken, den Führungskräfte selten vorhersehen: Das Projektteam entdeckt Auswirkungen, die aus der Vogelperspektive nicht erkennbar waren.

Fang damit an, das Team zusammenzustellen, nicht mit dem Design

Der natürliche Impuls ist, sich sofort in die Prozessgestaltung zu stürzen. Widerstehen Sie diesem Impuls. Die erste Aufgabe in „Enable“ besteht darin, das richtige Team zusammenzustellen und alle auf den gleichen Stand zu bringen.

Das beginnt mit der Bildung, aber nicht mit Bildung im herkömmlichen Sinne. Es geht darum, die Menschen zu inspirieren, die diesen Wandel vorantreiben werden. Sie müssen verstehen, wie bewährte Verfahren aussehen, aber vor allem müssen sie daran glauben.

In einigen meiner Workshops mache ich eine einfache Übung: Ich beschreibe ein Insekt – mit einem Körper, einem Flügelpaar, sechs Beinen, zwei Fühlern und zwei großen Augen – und bitte alle, es zu zeichnen. Wenn sie ihre Zeichnungen hochhalten, sind sie alle unterschiedlich. Es geht nicht um künstlerisches Können. Es geht darum, dass 10 Personen, die dieselbe Beschreibung hören, diese auf 10 verschiedene Arten interpretieren. Wenn man sich vor Beginn des Designprozesses nicht auf ein gemeinsames Verständnis einigt, erhält man am Ende 10 verschiedene Versionen der Zukunft.

Deshalb sind persönliche Design-Sitzungen vor Ort so wichtig. Man braucht den Raum, zum Beispiel während einer Kaffeepause, damit jemand sagen kann: „Ich verstehe nicht, wie das auf meine Funktion zutrifft.“ Und damit daraus ein Gespräch wird und nicht nur eine Folie, zu der man nickt. Interaktive Sitzungen ermöglichen es den Teilnehmern, Details zu erörtern, Annahmen zu hinterfragen und sich gegenseitig zu unterstützen – sogar ganz praktisch, indem sie einem Kollegen helfen, eine Botschaft zu formulieren oder eine Mitteilung zu entwerfen. Das lässt sich durch ein vorab aufgezeichnetes Webinar nicht effektiv bewerkstelligen.

Wer sollte dabei sein? Der Projektleiter und der Auftraggeber auf jeden Fall. Darüber hinaus sollten Sie funktionsübergreifend denken. Sie brauchen Leute, die sich in ihrem Bereich der Organisation für die Veränderung verantwortlich fühlen. Sie brauchen Ihre zukünftigen Leistungsträger – jene Personen, an denen sich andere orientieren, um zu entscheiden, ob etwas ernst zu nehmen ist. Und Sie brauchen mindestens einen konstruktiven Kritiker: jemanden, der das Konzept auf Herz und Nieren prüft, die unbequemen Fragen aufwirft und aufzeigt, wo der Plan scheitert, bevor er in der Praxis umgesetzt wird. Es kann schwierig sein, eine solche Person an den Tisch zu holen. Aber sie ist unverzichtbar. Denken Sie daran: Wenn die genannten Namen problemlos von ihrer eigentlichen Arbeit freigestellt werden können, sind es meist die falschen Namen.

Gestalten Sie die Zukunft mit – kopieren Sie keine Vorlage

Sobald das Team zusammengestellt ist und sich darüber einig ist, wie Best Practice aussieht, beginnt die eigentliche Arbeit. Co-Creation ist genau das, wonach es klingt: Das Designteam arbeitet gemeinsam daran, die zukünftige Arbeitsweise der Organisation zu gestalten. Dabei wird keine Vorlage von anderen übernommen, sondern Best Practice so umgesetzt, dass sie im jeweiligen Kontext funktioniert.

Das bedeutet, alle Aspekte zu berücksichtigen: Prozesse, Verhaltensweisen, Belohnungsstrukturen, Führungsverantwortlichkeiten, RACI-Modelle (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) und Technologie. Es bedeutet auch, sich einer ehrlichen Frage zu stellen: Können wir direkt von unserem derzeitigen Stand zu unserem Ziel gelangen, oder benötigen wir eine Übergangsphase? Manche Organisationen können diesen Sprung schaffen. Viele benötigen ein oder zwei Zwischenschritte.

Was Führungskräfte oft nicht vorhersehen, sind die emotionalen Auswirkungen auf das Designteam selbst. Diese Menschen erleben den Wandel hautnah mit. Während die Führungsriege „Engage“ aus 50.000 Fuß Höhe betrachtete, arbeitet das Designteam direkt vor Ort und entdeckt dabei Auswirkungen, die aus der Höhe nicht sichtbar waren. Es gibt veränderte Zuständigkeiten, andere Berichtswege und neue Arbeitsweisen, die sich auf den Arbeitsalltag der Mitarbeiter auswirken. Die Co-Creation-Phase haut den Leuten, ganz offen gesagt, den Atem weg.

Und nicht alle verarbeiten dies mit derselben Geschwindigkeit. Manche begrüßen die Zukunft sofort. Andere brauchen Zeit, um das, was sie entwerfen, mit dem in Einklang zu bringen, was sie bereits wissen. Erwarten Sie nicht, dass die Auswirkungen der Veränderung linear verlaufen. Dieses Team durch das zu führen, was man als den „Wert der Enttäuschung“ bezeichnen könnte – die Kluft zwischen anfänglicher Begeisterung und der harten Realität dessen, was Veränderung erfordert –, ist eine der wichtigsten und am meisten unterschätzten Führungsaufgaben im gesamten Programm.

Bring das der Führung vor und sag ihnen die Wahrheit

Die Phase „Enable“ endet mit „Validate“: Dabei wird dem Führungsteam die Roadmap für das Design und die Umsetzung vorgestellt. Dies ist der Moment, in dem das Designteam sagt: „Ihr habt uns diesen Aufgabenbereich übertragen. Hier sind unsere Erkenntnisse. Hier sind die Designentscheidungen, die wir getroffen haben. Und so sieht die Umsetzung aus.“

Die Präsentation sollte für jeden Geschäftsbereich den „Vorher-Nachher-Übergang“ umfassen, einen Ausgangspunkt sowie klare Meilensteine: wo man nach sechs Monaten stehen möchte und wo man nach zwölf Monaten stehen möchte. Sie sollte konkret genug sein, damit die Führungsebene fundierte Entscheidungen treffen kann, aber nicht so allgemein gehalten, dass sie einer genauen Prüfung entgeht.

Auch dies ist ein entscheidender Kontrollpunkt. Ist das Design der in der Phase „Engage“ festgelegten Vision treu geblieben? Was muss von der Geschäftsleitung genehmigt werden? Was könnte eine Überprüfung der Verpflichtungen erfordern, die die Führungskräfte in der Phase „Point of Commitment“ eingegangen sind?

Diese letzte Frage ist die heikle. Manchmal stellt das Designteam fest, dass die Umsetzung der Vision etwas erfordert, womit die Führungsebene nicht gerechnet hat: eine strukturelle Veränderung, eine Umverteilung der Mittel oder eine Verlagerung der Verantwortlichkeiten, die den Zuständigkeitsbereich einer bestimmten Person berührt. Wenn sich die Führungsebene wirklich für „Engage“ engagiert, sind diese Gespräche produktiv. Wäre das Engagement jedoch nur vorgetäuscht, würde das Programm an dieser Stelle ins Wanken geraten.

Während all dem stehen Sie weiterhin im Austausch mit dem gesamten Unternehmen. Das ist von entscheidender Bedeutung. Sei es ein Newsletter, der zeigt, wie das funktionsübergreifende Team Zeit miteinander verbringt, oder aktuelle Informationen zum Fortschritt. Im Grunde ist es ein Signal dafür, dass diese Initiative echt und bewusst ins Leben gerufen wurde und nicht nur eine weitere Unternehmensmaßnahme ist, die still und leise wieder in der Versenkung verschwindet. Diese Kommunikation schafft die Glaubwürdigkeit, die Sie benötigen, wenn es an der Zeit ist, die Initiative einzuführen.

Der Weg zum Eigenheim

In der Umsetzungsphase zeigt sich, ob das Programm die Voraussetzungen für den Erfolg schafft oder ob die Organisation noch nicht bereit ist. Ein Designteam, das die zukünftige Arbeitsweise mitgestaltet hat – dem nicht einfach vorgeschrieben wurde, wie sie aussehen soll, sondern das aktiv an ihrer Gestaltung mitgewirkt hat –, wird zu Ihrem wertvollsten Kapital. Das sind die Menschen, die vor ihren Kollegen stehen und sagen werden: „Ich weiß, dass das funktioniert, weil ich es mitentwickelt habe. Ich habe die schwierigen Fragen bereits durchdacht.“

Diese Glaubwürdigkeit ist mehr wert als jede Empfehlung eines Beraters. Sie bildet die Grundlage für die „Embed“-Phase, die im letzten Artikel dieser Reihe behandelt wird. In dieser Phase wird das Konzept im gesamten Unternehmen verbreitet und stellt sich der ultimativen Bewährungsprobe: ob die Mitarbeiter es annehmen – nicht, weil sie dazu aufgefordert wurden, sondern weil sie verstehen, warum es wichtig ist.

Der Erfolg hängt entscheidend von der Teamauswahl und der Ehrlichkeit der Führungskräfte ab. Wer hier Fehler macht, dem hilft auch die beste Workshop-Moderation nicht weiter. Wer es jedoch richtig macht, hat etwas geschaffen, was Berater einem nicht verkaufen können: ein Team, das sich den Wandel zu eigen macht, weil es ihn selbst gestaltet hat.