Wie Sie Ihre Finanzdaten in IBP aufbauen sollten – Eigentumsverhältnisse sind entscheidend

In diesem Blog geht es um:

• Warum Gewinn- und Verlustrechnungen Eigentumsdokumente sein sollten und nicht nur Leistungsberichte
• Wie man die finanzielle Verantwortung im Rahmen des IBP-Prozesses richtig zuweist
• Warum eine zersplitterte Eigentümerstruktur bei der Finanzplanung gefährliche blinde Flecken verursacht
• Details zu unserem Online-Workshop „Integrierte Unternehmensplanung für den Finanzbereich“ , der am 24. September 2025 stattfindet

Die Gewinn- und Verlustrechnung dient traditionell als rückblickender Bericht über die Geschäftsentwicklung. In führenden Unternehmen erfüllt sie jedoch eine weitaus wichtigere Funktion: Sie ist eine Erklärung der Eigenverantwortung, die unternehmensweit eine zukunftsorientierte Rechenschaftspflicht fördert.

Dieser subtile, aber entscheidende Unterschied ist der Kern einer erfolgreichen finanziellen Integration im Rahmen der integrierten Unternehmensplanung (IBP). Bei richtiger Ausgestaltung sorgen die Finanzstrukturen innerhalb der IBP für eine klare Verantwortlichkeit für zukünftige Ergebnisse – und nicht nur für die Analyse vergangener Leistungen.

Die Gewinn- und Verlustrechnung unter die Lupe nehmen

Eine effektive finanzielle Integration beginnt mit dem, was wir als „Aufschlüsselung der Gewinn- und Verlustrechnung“ bezeichnen – der Zerlegung der Gewinn- und Verlustrechnung in einzelne Bestandteile und der Zuordnung der jeweiligen Verantwortung für jedes Element an den entsprechenden Funktionsbereich innerhalb des IBP-Prozesses.

Dies geht weit über eine einfache Zuordnung von Einnahmen zu Umsätzen und von Kosten zu Betriebsabläufen hinaus. Es erfordert eine umfassende Zuordnung, bei der kein Element unberücksichtigt bleibt – von offensichtlichen Posten wie direkten Materialkosten bis hin zu weniger eindeutigen Bereichen wie Rückstellungen für das Risikomanagement und den Auswirkungen von Investitionsausgaben.

Ein Konsumgüterunternehmen, mit dem wir zusammengearbeitet haben, stellte fest, dass ein erheblicher Teil seiner Kostenbasis innerhalb des Planungsprozesses keinen eindeutigen Verantwortlichen hatte. Diese „organisatorischen Waisen“ führten zu anhaltenden Ungenauigkeiten in den Prognosen, bis sie im Rahmen des IBP-Prozesses ordnungsgemäß zugeordnet wurden.

Der Ausdruck „Financialise at source“ taucht bei der Umsetzung von IBP häufig auf, wird jedoch oft missverstanden. Das bedeutet nicht, dass Vertreter der Finanzabteilung an jeder Planungssitzung mit dem Taschenrechner in der Hand teilnehmen sollten.

Echte Finanzialisierung bedeutet, dass die Prozessverantwortlichen die Verantwortung für die finanziellen Auswirkungen ihrer Planungsentscheidungen übernehmen. Die Portfolioverantwortlichen sind für die Rentabilität des künftigen Angebots verantwortlich. Die Vertriebsteams sind nicht nur für die Absatzprognosen, sondern auch für die Preisannahmen zuständig. Und die Verantwortlichen für die Lieferkette sind nicht nur für die Produktionspläne, sondern auch für Effizienzsteigerungen und die damit verbundenen Kostenauswirkungen verantwortlich.

Diese dezentrale Verantwortungsstruktur führt zu einer grundlegend anderen Beziehung zwischen operativem Geschäft und Finanzwesen. Anstatt dass das Finanzwesen operative Pläne nachträglich in finanzielle Kennzahlen umsetzt, werden die finanziellen Auswirkungen von Anfang an in die Planung einbezogen.

Die Denkweise des kollektiven Eigentums

Viele Unternehmen haben Schwierigkeiten, ihre Finanzprognosen genau zu erstellen, da wichtige Faktoren zwischen den einzelnen Fachbereichen liegen. So befinden sich beispielsweise Investitionspläne oft in einem Graubereich zwischen operativem Geschäft, Finanzwesen und strategischer Planung.

Erfolgreiche IBP-Implementierungen schließen diese Lücken gezielt, indem sie klare Zuständigkeiten festlegen. Jedes Finanzelement wird einem bestimmten Prozessverantwortlichen zugewiesen, und die integrierte Abstimmungsprüfung stellt sicher, dass sich diese Elemente zu einem schlüssigen Gesamtbild der Finanzlage zusammenfügen.

Wenn dieses Verantwortungsmodell ordnungsgemäß umgesetzt wird, entfällt die Notwendigkeit, dass die Finanzabteilung parallele Planungsprozesse aufrechterhält. Die Finanzabteilung kann sich darauf konzentrieren, durch Analysen und Erkenntnisse einen Mehrwert zu schaffen, anstatt redundante Prognosen zu erstellen.

Am wichtigsten ist vielleicht, dass dieser Ansatz einen grundlegenden Wandel in der Denkweise bewirkt: Die Gewinn- und Verlustrechnung wird zu einem Dokument, das von allen getragen wird, und nicht mehr zu einem Leistungsbericht, der allein der Finanzabteilung vorbehalten ist.

Wenn Führungsteams Finanzergebnisse als natürliche Folge operativer Entscheidungen und nicht als eigenständiges Finanzkonstrukt betrachten, verbessern sich sowohl die Qualität der Prognosen als auch die Effektivität der Umsetzung erheblich. Letztendlich wird die Verantwortlichkeit klarer, Voreingenommenheit nimmt ab, und das Unternehmen entwickelt ein gemeinsames Verständnis dafür, was die finanzielle Leistung bestimmt.

Nehmen Sie am 24. September 2025 an unserem Online-Workshop „Integrierte Unternehmensplanung für den Finanzbereich“ teil und erfahren Sie, wie Sie die finanzielle Eigenverantwortung in Ihren IBP-Prozess integrieren können. Folgen Sie dem Link, um mehr zu erfahren und Ihren Platz zu reservieren.