Integriertes Produktportfolio- und Projektmanagement: „Die Kunst der Nachfrageplanung für neue Produkte“

Das Management neuer Produktportfolios und Projekte kann eine der größten Herausforderungen bei der Umsetzung des Prozessmodells der integrierten Unternehmensplanung (IBP) darstellen. Auf den ersten Blick erscheinen die Konzepte recht einfach und lassen sich auf leicht nachvollziehbare Weise in den strategischen Plan eines Unternehmens integrieren. Die eigentliche Herausforderung besteht jedoch darin, diese Konzepte tatsächlich umzusetzen und – was noch wichtiger ist – langfristig aufrechtzuerhalten.

Man verliert sich sehr leicht in Details. Ein zentrales Konzept des auf IBP basierenden Produkt- und Portfoliomanagements besteht darin, Entscheidungen über die Zukunft statt über die Gegenwart zu treffen. Doch je weiter wir in die Zukunft blicken, desto unklarer werden Projekte und desto unsicherer sind die Details. Die Steuerung eines langfristigen Plans ist jedoch der Schlüssel zum Erfolg. Echter und greifbarer Wert entsteht, wenn wir unsere Entscheidungen mit dem Demand Plan (der offiziellen Prognose des Unternehmens) verknüpfen, auf dessen Grundlage wir die Zukunft planen. (Siehe „Demand Plan vs. Forecast“ und „Best Practice“ weiter unten.)

Entscheidungen sind für das Produkt- und Portfoliomanagement von entscheidender Bedeutung, da wir im Rahmen eines formalen Stage-and-Gate-Prozesses Projekte zurückstellen, sie zur Überarbeitung der vorherigen Phase zurücksenden, Projekte streichen und neue einführen können; dies hat langfristige Konsequenzen und/oder Vorteile in Bezug auf geplante Umsätze und Produktionskapazitäten. Wenn wir dieses Verständnis nicht in den Bedarfsplan einfließen lassen, verpassen wir eine wichtige Gelegenheit zur strategischen Planung und verschenken einen sehr offensichtlichen Nutzen all der Arbeit, die jeden Monat im Rahmen des IBP in den PMR (Product Management Review) einfließt. Wenn man dies beherrscht, kann es einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil gegenüber Ihren Konkurrenten verschaffen.

Unternehmen, die bewährte Verfahren anwenden, beziehen die Bewertung kurz- und langfristiger Auswirkungen in ihren formalen „Stage-and-Gate“-Produktentwicklungsprozess ein. Ein Ergebnis dieser Entscheidungen muss die Kommunikation mit den anderen Funktionsbereichen des Unternehmens sein, darunter Bedarfsplanung, Vertrieb und Marketing, Beschaffung sowie Finanzen. Diese Kommunikation verläuft reibungslos, wenn sie in den IBP-Prozess des Unternehmens integriert wird.

Wenn langfristige Pläne und Entscheidungen nicht als Teil des IBP in den Bedarfsplanungsprozess eingebunden werden, kann dies zu unnötigen Krisen und Leistungsdefiziten führen. Was fehlt, ist die Fähigkeit, wichtige Chancen und Veränderungen zu erkennen, strategisch zu planen und einen Überblick über alle Unternehmensbereiche zu gewinnen – von der Nachfrage über Vertrieb, Marketing und Betrieb bis hin zum Finanzwesen und sogar zum Portfolio- und Produktmanagement.

Wir stellen fest, dass nur wenige Unternehmen dies gut umsetzen. Folglich verschaffen sich diejenigen Unternehmen, die dies tun, entscheidende Wettbewerbsvorteile gegenüber ihren Konkurrenten. In diesem Whitepaper untersuchen wir, was erforderlich ist, um die Integration von Produktportfolio- und Projektmanagement als Teil eines IBP-Prozesses zu meistern.

Bedarfsprognose vs. Prognose

Definition von Nachfrage: Was ein Kunde braucht, wann und wo er es braucht

Eine Prognose impliziert einen Mangel an Kontrolle – etwas, das sich nicht mit hoher Genauigkeit vorhersagen lässt

Ein Plan bezeichnet im Voraus geplante Maßnahmen, was bedeutet, dass jemand die ergriffenen Maßnahmen festlegt – und steuert

Die Einstellung, dass Prognosen mit Wettervorhersagen vergleichbar sind, führt zu einem Mangel an Verantwortungsbewusstsein.

Bewährte Vorgehensweise: Bei diesem Prozess geht es nicht um Prognosen, sondern um Planung. Wenn wir die Definition von Nachfrage mit dem Konzept der Planung anstelle der Prognose verbinden, erhalten wir einen Nachfragplan. Wir empfehlen unseren Kunden, diesen Prozess nicht als „Prognose“ zu bezeichnen, da dies den Eindruck verstärkt, wir hätten keine Kontrolle über unsere Zukunft. Die offizielle Prognose, nach der das Unternehmen handelt, sollte stets als „Nachfragplan“ bezeichnet werden.