Bestände als Folge – Verbesserung der Lieferplanung

Einleitung

Der ewige Spagat zwischen zu hohen Lagerbeständen und zu geringen Beständen ist das Kernstück eines effektiven Lieferkettenmanagements, doch es ist eine Gleichung, die Unternehmen immer wieder nicht richtig lösen können.

Es ist eine typische Situation: Dem Unternehmen gefällt die Höhe seiner Lagerbestände nicht, also wird die Anweisung erteilt, diese zu reduzieren. Die Produktion wird eingestellt, bis die Lagerbestände auf ein akzeptables Niveau gesenkt sind – nur um einige Wochen später festzustellen, dass die Kunden unzufrieden sind, weil sie die gewünschten Produkte nicht bekommen können. Also wird die Produktion wieder aufgenommen und läuft in den nächsten Monaten auf Hochtouren, um zu versuchen, die Lieferlage wiederherzustellen. Das Ergebnis? Das Unternehmen hat am Ende mehr Lagerbestände als zu Beginn.

Wenn es jedoch um die Optimierung der Lagerbestände geht, reichen die Möglichkeiten weit über eine bloße Einstellung der Produktion hinaus. Die Lösung liegt in einer effektiven Lieferplanung. Durch eine sorgfältige Analyse der Entscheidungen hinsichtlich Servicelevels, Durchlaufzeiten, Auslastung der Produktionskapazitäten und Sicherheitsbeständen kann ein Unternehmen eine Liste von Optionen erstellen, um sicherzustellen, dass stets die richtige Menge vorrätig ist.

Anstatt darauf zu warten, dass der nächste Mutige die Produktion einfach einstellt, bis die Lagerbestände aufgebraucht sind, und die Geschichte sich wiederholt, ist ein Paradigmenwechsel erforderlich.

Optimaler Lagerbestand

Erst wenn ein Unternehmen genau definieren kann, welche Lagerbestände es benötigt, um seine Geschäfte effektiv zu führen und seine Ziele zu erreichen, kann es das „Lagerbestandsmonster“ in den Griff bekommen und nachhaltige Verbesserungen erzielen. Doch wie bestimmt ein Unternehmen, was der „richtige“ Lagerbestand ist?

Es gibt zahlreiche Formeln, mit denen sich die Höhe des Sicherheitsbestands eines Unternehmens berechnen lässt: Schwankungen bei Angebot und Nachfrage, Vorlaufzeiten und das angestrebte Serviceniveau. Doch das ist der einfache Teil. Bevor man diesen Weg einschlägt, muss das Unternehmen einen Schritt zurücktreten und sich zunächst einmal fragen, warum es überhaupt Lagerbestände hält.

Allzu oft stürzt sich ein Unternehmen sofort darauf, sichtbare Bestände (Umlaufbestand, Sicherheitsbestand, Vorrat und Absicherungsbestand) abzubauen. Dabei ist es gerade der Rest – der große, unbeachtete Teil –, der bis zu 25 Prozent des Gesamtbestands eines Unternehmens ausmachen kann und auf den sich die Bemühungen konzentrieren müssen.

Es reicht jedoch nicht aus, den unbekannten Lagerbestand einfach auf einen Schlag zu beseitigen. Der Versuch, den Lagerbestand zu beseitigen, ohne die eigentliche Ursache anzugehen, gleicht dem Bekämpfen der Symptome einer Krankheit vor der Diagnose. Es ist entscheidend, zunächst wirklich zu verstehen, warum er überhaupt entstanden ist, und dann einen gut durchdachten Aktionsplan zu erstellen, um ihn zu beseitigen.

Bestand als Folge

Wie entsteht Lagerbestand überhaupt? Er ist das Ergebnis zahlreicher Handlungen, die ein Unternehmen unbewusst ausführt oder zulässt und die sich unter drei Hauptkategorien einordnen lassen: Schwankungen und Fehler, Ineffizienz sowie strategische und taktische Entscheidungsfindung. Ein Unternehmen muss all diese Faktoren in den Griff bekommen, bevor es seinen Lagerbestand effektiv verwalten und dadurch sowohl schlank als auch agil werden kann.

Eine offensichtliche Ursache für Lagerbestände ist die Schwankung zwischen Angebot und Nachfrage; in einer hypothetischen Welt, in der Unternehmen eine Prognosegenauigkeit von 100 Prozent hätten, gäbe es keinen Bedarf an Sicherheitsbeständen. In der Realität leiden Unternehmen natürlich oft unter ungenauen, übertrieben optimistischen Nachfrageprognosen und haben infolgedessen zu hohe Lagerbestände. Auch Fehler – sei es der Einkauf falscher Materialien, die Herstellung von Produkten, die nicht den Spezifikationen entsprechen oder von minderwertiger Qualität sind, oder die Verwendung falscher Daten bei der Prognose und Planung – führen zu unnötigen Lagerbeständen.

Weniger offensichtlich ist der Lagerbestand, der aufgrund von Ineffizienzen bei Mitarbeitern, Prozessen und Werkzeugen entsteht. Ein gängiges Beispiel: Unternehmen, die über kein ERP-System verfügen (ja, davon gibt es immer noch viele) und MRP-ähnliche Berechnungen in einer Tabellenkalkulation durchführen, tun dies aufgrund des Zeitaufwands oft nur wöchentlich oder monatlich. Diese Unternehmen halten daher häufig einen höheren Sicherheitsbestand vor, „nur für den Fall“.

Im Grunde genommen ist der Lagerbestand jedoch eine Folge der strategischen und taktischen Entscheidungen, die ein Unternehmen trifft; Entscheidungen über die Anzahl der Lieferpunkte in der Lieferkette, die erforderlichen Servicelevels oder das erforderliche Maß an Produktionseffizienz haben alle einen enormen Einfluss auf den Lagerbestand. Bemerkenswerterweise ist der Lagerbestand, über den ein Unternehmen heute verfügt, in der Regel das Ergebnis von Entscheidungen, die es vor Monaten, Jahren oder sogar Jahrzehnten getroffen hat. Wenn Unternehmen diese Entscheidungen treffen, erkennen sie nicht die langfristigen Auswirkungen, die sie auf den Lagerbestand haben, und legen stattdessen willkürlich Ziele auf der Grundlage einer bestimmten Anzahl von Wochen für die Reichweite fest. Dies führt dazu, dass diejenigen, die an den täglichen Entscheidungen zum Lagerbestand beteiligt sind, weder Verständnis für noch Kontrolle über die Hebel haben, die die Lagerbestandsziele beeinflussen, und der arme Kerl, der den Titel „Lagerverwalter“ trägt, ist oft nicht mehr als ein Lager-Babysitter, ohne wirkliche Macht, dessen Existenz zu beeinflussen.

Reduzieren Sie nicht den Lagerbestand, sondern ändern Sie die Art und Weise, wie er verwaltet wird

Sobald die Ursachen für Bestandsüberhänge bekannt sind, ist es an der Zeit, sich mit deren Bewältigung zu befassen. Eine integrierte Unternehmensplanung (erweitertes S&OP) kann die Kontrolle über Prozesse, Transparenz bei der Planung und eine effektive Entscheidungsfindung ermöglichen – allesamt entscheidende Faktoren für eine optimale Bestandssteuerung.

Die integrierte Unternehmensplanung (IBP) bildet das Herzstück vieler Unternehmen als der Managementprozess, der das Geschäft steuert, jeden Monat strategische und taktische Pläne aufeinander abstimmt und wichtige Ressourcen – Personal, Ausrüstung, Lagerbestände, Materialien, Zeit und Geld – so zuweist, dass die Kunden auf die rentabelste Weise zufrieden gestellt werden.

Im Zuge der Weiterentwicklung seines IBP-Prozesses durchläuft ein Unternehmen verschiedene Reifegrade und gelangt von den reaktiven, unzusammenhängenden Managementprozessen der Phase 1 hin zur Steuerung der Geschäftsprozesse in Phase 2.

In Phase 1 müssen Ineffizienz und Ungenauigkeit bekämpft werden. Hier müssen Unternehmen vorrangig Schwankungen beseitigen – also die großen Prozessfehler ausmerzen. Sie müssen ihre Geschäftsprozesse genau kennen und sicherstellen, dass diese konsistent ausgeführt werden. Damit ein Unternehmen die höchste Stufe von Phase 1 erreicht, muss es die „Kontrolle“ haben und mindestens in 95 Prozent der Fälle alles, was es plant, wie geplant umsetzen. Mit dem verbesserten Verständnis und der besseren Planung, die ein Unternehmen in Phase 1 erlangt, ist es möglich, einen Großteil des ungenutzten Bestands abzubauen.

Am Übergang von Phase 1 zu Phase 2 beginnen Unternehmen, die Auswirkungen ihrer Entscheidungen zu erkennen und den Lagerbestand bei ihren Entscheidungen zu berücksichtigen. IBP bietet der Führungsriege einen klaren Überblick über alle Probleme und Lücken zwischen den geplanten Leistungen, wie sie in den Top-down-Strategie- und Geschäftsplänen festgelegt sind, und der Bottom-up-Prognose darüber, wohin sich das Unternehmen tatsächlich entwickelt. IBP legt großen Wert auf Annahmenmanagement und Szenarioplanung, um sicherzustellen, dass Entscheidungsträger alle verschiedenen Alternativen berücksichtigen, damit sie dann mit Zuversicht die ihrer Meinung nach beste Alternative auswählen können.

Bestandsverwaltung

Wie bereits erwähnt, ist eine Produktionsunterbrechung bei Entscheidungen zum Lagerbestand selten die richtige Lösung. Unternehmen müssen daher alle Variablen der Lieferkette berücksichtigen, um ihren Lagerbestand effektiv zu verwalten, und über den unmittelbaren Zeitrahmen hinausblicken, bevor sie wichtige Entscheidungen treffen.

Servicegrad vs. Sicherheitsbestand

Sobald ein Unternehmen ein Serviceniveau von über 95 Prozent erreicht, steigt der Bedarf an Sicherheitsbeständen, der zur Erreichung dieses Niveaus erforderlich ist, erheblich an. Wenn ein Unternehmen sein Serviceniveau-Ziel festlegt, muss es die Auswirkungen auf den Lagerbestand sorgfältig abwägen; ein höheres Serviceniveau bedeutet, dass mehr Sicherheitsbestände vorgehalten werden müssen, um Enttäuschungen bei den Kunden zu vermeiden.

In einer idealen Welt würde jedes Unternehmen ein Serviceniveau von 100 Prozent erreichen; in der Realität müssen sich viele jedoch mit 95 Prozent begnügen. Ein Benchmarking des Unternehmens und die Betrachtung der Angebote der Wettbewerber sind eine wesentliche Voraussetzung dafür, um festzustellen, was ein akzeptables Serviceniveau ist. Berücksichtigen Sie dabei auch die Erwartungen des Marktes.

So mögen beispielsweise 95 Prozent für die meisten Branchen ausreichend sein, doch für die Pharma- und Medizinbranche reichen 95 Prozent einfach nicht aus. In der Vergangenheit haben pharmazeutische Lieferketten hohe Servicelevels der Flexibilität in der Fertigung vorgezogen und hohe Lagerbestände sowie Lagerhaltungskosten in Kauf genommen, um Lieferengpässe zu vermeiden. Doch mit dem Vormarsch von Generika gegenüber patentierten Produkten und den hohen Kosten der Arzneimittelentwicklung ist die Lieferkette einem enormen Preisdruck ausgesetzt. Daher ist es für pharmazeutische Lieferketten nicht mehr akzeptabel, übermäßige Lagerbestände zu führen. Da jedoch buchstäblich Leben von der Produktversorgung abhängen können, müssen Pharmaunternehmen weiterhin ein Serviceniveau von 98 Prozent anstreben und ihre Lieferketten auf einer äußerst präzisen Bedarfsplanung aufbauen.

Eine solche Marktanalyse muss für jedes einzelne Unternehmen durchgeführt werden, um zu ermitteln, welche Serviceleistungen sich das Unternehmen leisten kann.

Ein Unternehmen, mit dem Oliver Wight zusammenarbeitete, stand vor der Aufgabe, seine Lagerbestände um 25 Prozent zu reduzieren. Für diesen globalen Chemiehersteller hätte eine Verfehlung dieses Ziels schwerwiegende finanzielle Folgen gehabt. Es war klar, dass eine bloße Kürzung der Produktion ohne Änderung der Parameter nichts anderes bewirken würde, als Lieferengpässe zu verursachen. Das Unternehmen arbeitete mit einem Servicelevel von 98 Prozent, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu sichern, doch durch eine Senkung auf 95 Prozent war es möglich, den Lagerbestand erheblich zu reduzieren. Die Folge war ein leicht erhöhtes Risiko, dass einige Kunden ihre Produkte nicht rechtzeitig erhielten, doch dies wurde durch die potenziellen Einsparungen bei weitem aufgewogen. Das Ergebnis? Eine Reduzierung des Sicherheitsbestands im Wert von einer halben Million Dollar.

Verkürzung der Zykluszeit

Ein anderer Geschäftsbereich desselben Unternehmens stand vor einer ähnlichen Herausforderung, nämlich der Reduzierung der Lagerbestände. Hier war die Lösung jedoch eine andere: Der Geschäftsbereich führte zwar seit Langem Kampagnen zur Steigerung der betrieblichen Effizienz durch, doch indem er die Produktionsmenge halbierte und dafür doppelt so oft produzierte, gelang es ihm, den Umlaufbestand erheblich zu senken. Das Risiko bestand in häufigeren Umrüstungen, doch letztendlich würde das Unternehmen dadurch flexibler auf den Markt reagieren können. Und dank kürzerer Durchlaufzeiten war die Gefahr der Veralterung geringer. Der Zyklussbestand wurde um 500 Tonnen reduziert, wobei der Sicherheitsbestand um weitere 150 Tonnen gesenkt wurde; das entspricht beeindruckenden 40 Prozent des Gesamtbestands für diese Produktgruppe.

Sicherheitskapazitätsmanagement

Die meisten Unternehmen betrachten Lagerbestände als ihre einzige Möglichkeit, um Versorgungsengpässe abzufedern und sich die nötige Flexibilität zu sichern, um auf unvorhergesehene Nachfrage zu reagieren. Tatsächlich kann jedoch die Investition in Sicherheitskapazitäten als Teil der Lieferstrategie eine kostengünstigere Option sein. Anstatt das Ziel des Unternehmens darin zu sehen, die Auslastung der Anlagen zu maximieren und die Anlage zu 100 Prozent auszulasten, kann eine Reduzierung der Auslastung auf 90 Prozent und die Möglichkeit, diese bei Bedarf hochzufahren, den erforderlichen Lagerbestand verringern. Eine flexible Fertigung reduziert letztlich die Investitionen, die laufenden Kosten und die Risiken, die mit der Vorhaltung von Überbeständen verbunden sind.

Sicherheitsbestandsmanagement

Da viele Unternehmen die tatsächlichen Schwankungen bei Angebot und Nachfrage nicht richtig einschätzen können, halten sie in der Regel für jedes Produkt in ihrem Sortiment einen pauschalen Sicherheitsbestand für zwei Wochen vor. Es ist jedoch wichtig, die Bedeutung der einzelnen Produkte zu berücksichtigen. Produkte, die strategisch wichtiger sind oder strengere (und sogar vertraglich festgelegte) Kundenanforderungen erfüllen müssen, erfordern möglicherweise ein höheres Serviceniveau und damit höhere Lagerbestände. Berücksichtigen Sie auch jene Produkte, bei denen die Nachfrageschwankungen so gering sind, dass kaum Sicherheitsbestände erforderlich sind, da der Bedarf so genau vorhergesagt werden kann. Wenn Sicherheitsbestände nie genutzt werden, wozu dann? Die einfache Regel lautet: Lagerbestände dort anlegen, wo sie dem Unternehmen helfen, und sie dort reduzieren, wo sie überflüssig sind.

Ein kultureller Wandel

Bei der Umstellung der Bestandsverwaltung gilt es, Verhaltensprobleme und funktionale Silos zu überwinden. Oft bestimmt die Fertigung, wie viel produziert wird, anstatt dass die Produktion sich an den tatsächlichen Geschäftsanforderungen orientiert. Ebenso gibt die Nachfrageabteilung häufig hohe Prognosen ab, um sicherzustellen, dass die Kunden ihre Bestellungen pünktlich erhalten.

Hüten Sie sich vor dieser Tendenz in der Geschäftswelt; sie zerstört Lieferketten und kann Unternehmen ruinieren. Glücklicherweise lässt sie sich vermeiden. Indem Nachfrage und Angebot gemeinsam die Verantwortung für den Lagerbestand übernehmen, können Unternehmen die Prognosegenauigkeit verbessern. Diese gemeinsame Verantwortung erfordert jedoch einen kulturellen Wandel: Abbau von Abteilungsgrenzen, Beseitigung einer Schuldzuweisungskultur und Schaffung eines teamorientierten Umfelds, in dem alle an einem Strang ziehen und die Strategie unterstützen.

Die integrierte Unternehmensplanung hilft dabei, diese Herausforderungen zu bewältigen, da sie traditionelle organisatorische Barrieren abbaut und eine auf integrierten Prozessen basierende Struktur schafft.

Die Herausforderung besteht darin, parallel zur integrierten Unternehmensplanung ein Change-Management-Programm umzusetzen, damit Verhaltensweisen geändert werden und die Vorteile integrierter Prozesse und Teams voll ausgeschöpft werden können. Den Mitarbeitern muss klar sein, welche Rollen und Verantwortlichkeiten sie haben. Und wenn es um den Lagerbestand geht, sind viele Personen beteiligt; zu den entscheidenden Einflussfaktoren zählen diejenigen, die Einfluss auf Finanzen, Risiken, Service, Durchlaufzeiten, Standorte, Umlaufbestand, Planungshäufigkeit und Sicherheitsbestand haben. Indem man diese Schlüsselakteure identifiziert und sie mit dem erforderlichen Wissen ausstattet, können sie Best Practices im Rahmen ihrer klar definierten Rollen und Verantwortlichkeiten anwenden. Die Mitarbeiter sind die stärkste Waffe des Unternehmens für ein effektives Bestandsmanagement und für die Schaffung eines schlanken und agilen Unternehmens.

Fazit

Das Bestandsmanagement ist kein Thema, das man erst dann angehen sollte, wenn ein größeres Problem auftritt. Angesichts immer längerer und komplexerer Lieferketten sowie anhaltender globaler wirtschaftlicher Schwankungen ist eine effektive Bestandssteuerung unerlässlich, um die Anforderungen der heutigen Verbraucher kosteneffizient zu erfüllen.

Mit einem integrierten Geschäftsplanungsprozess verfügt ein Unternehmen über die Kontrolle, Transparenz und Unterstützung, die es für eine effektive Entscheidungsfindung im Bestandsmanagement benötigt.

Berücksichtigt man alle variablen Faktoren der Beschaffung – Servicelevel, Durchlaufzeiten, Auslastung der Produktionskapazitäten und Sicherheitsbestand –, ergibt sich eine Liste sinnvoller Optionen für das Bestandsmanagement. Anstatt also einfach die Produktion einzustellen, kann das Unternehmen fundierte Entscheidungen treffen, den Gesamtbestand in der langfristigen Planung genauer prognostizieren und kontinuierlich auf Bestandsreduzierungen hinarbeiten.

Letztendlich trägt eine Umstellung der Bestandsverwaltung dazu bei, ein schlankes und agiles Unternehmen zu schaffen.