Wichtige Erkenntnisse vom 8. jährlichen Gipfeltreffen zum Thema „S&OP und integrierte Unternehmensplanung“

Da Oliver Wight sowohl der Begründer von S&OP als auch des weiterentwickelten IBP ist, hätte der Summit für uns nicht relevanter sein können, und es war eine großartige Gelegenheit, bestehende Kunden und alle anderen Teilnehmer zu treffen und zu begrüßen.

Das Leitmotiv der S&OP-to-IBP-Gipfeltreffen war schon immer die Einführung und Weiterentwicklung der Vertriebs- und Produktionsplanung (Sales & Operations Planning). Wie Steven Hainey, der Vorsitzende des Gipfeltreffens, feststellte, hat sich der Schwerpunkt von der Frage „Wie fangen wir an?“ hin zu der Frage verschoben: „Wie können wir den Prozess weiter verbessern und den größtmöglichen Nutzen daraus ziehen, jetzt, da die Mehrheit der befragten Unternehmen über gut etablierte S&OP-Prozesse verfügt?“

Ein immer wiederkehrendes Thema im Zusammenhang mit der zunehmenden Bedeutung von S&OP ist, dass die Welt immer unbeständiger wird und Ereignisse, die wir einst für „einmalige“ hielten, nun in rascher Folge eintreten.

Kaum hatten sich die Unternehmen von den Auswirkungen auf die Lieferkette erholt, die durch die Blockade des Suezkanals durch die Evergreen, die Corona-Pandemie und die Lage in der Ukraine entstanden waren, rückt nun der Gaza-Konflikt in den Mittelpunkt. Das Sprichwort „Verschwende niemals eine gute Krise“ hat einigen Unternehmen dabei geholfen, neue Wege zu gehen und die Unterstützung der Unternehmensleitung zu gewinnen, um S&OP oder IBP zu etablieren.

Wie man die Unterstützung der obersten Führungsebene gewinnt und aufrechterhält, war auch das Hauptthema der Eröffnungsrede von Lucy Jacob, Partnerin bei Oliver Wight, zu Beginn des ersten Tages. Kultur und Verhalten bleiben die größten Hürden, die es zu überwinden gilt, und Führungskräfte sind sich oft nicht bewusst, dass dies an der Spitze beginnt.

Maßnahmen zum Veränderungsmanagement sollten auf die Stärkung der Eigenverantwortung abzielen, um die Organisation zu entlasten. Dies ermöglicht es der obersten Führungsebene, sich auf längerfristige Ziele zu konzentrieren, bei denen die Auswirkungen von Entscheidungen wahrscheinlich größer sind, während die mittel- und kurzfristigen Ziele sicher in den Händen anderer Organisationsebenen liegen, die näher am Geschehen sind. Das Thema, dass die oberste Führungsebene aktiv sein und sichtbare Unterstützung leisten sollte, wurde in allen Vorträgen am ersten Tag angesprochen und ist ein wesentlicher Faktor bei der Umsetzung eines S&OP- oder IBP-Prozesses.

Ein weiterer Schwerpunkt sollte darin bestehen, ein einheitliches Zahlenbild zu schaffen und eine klare, realistische, auf Annahmen basierende und von der Basis ausgehende Sicht darauf zu entwickeln, in welche Richtung sich die Organisation bewegt, wobei gleichzeitig die Lücke zum strategischen Ziel im Blick behalten werden muss. Indem der Führungsebene Alternativen aufgezeigt werden, wie diese Lücken zur Strategie geschlossen werden können, wird Vertrauen in den Gesamtprozess geschaffen. Wir müssen sicherstellen, dass die gewonnenen Erkenntnisse nicht dazu genutzt werden, den Plan von oben herab zu überschreiben, da dies das Vertrauen in den Prozess untergräbt.

Immer mehr Unternehmen unterscheiden zwischen Sales & Operations Execution (S&OE) und Sales & Operations Planning (S&OP), um die Umsetzung des langfristigen Plans voranzutreiben. Die Referenten führten Beispiele für die Einführung eines wöchentlichen S&OE-Prozesses neben dem monatlichen S&OP-Prozess an, um eine Plattform zur Lösung kurzfristiger Probleme bei der Umsetzung des Plans zu schaffen und den S&OP-Prozess zu entlasten, damit dieser sich auf mittel- bis langfristige Ziele konzentrieren kann. Dies bestätigt einmal mehr, dass Pläne letztlich nur Pläne sind, bis sie umgesetzt werden.

Natürlich können wir keine Konferenz über die Entwicklung eines „One-Number-Plans“ abhalten, ohne über Systeme zu sprechen. Umfragen haben gezeigt, dass man sich einig ist: Ein Dummkopf mit einem Werkzeug bleibt ein Dummkopf. Wenn jedoch Menschen, Prozesse und Technologie in einem gemeinsamen Umsetzungsprozess erfolgreich aufeinander abgestimmt werden, können Unternehmen davon profitieren. Dave Food, Leiter der Lieferkette bei Board, gab Ratschläge dazu, wie man IBP zum Herzstück des Unternehmens machen kann, wozu auch die Synchronisierung der Zielerreichung durch Technologie gehört.

Falls Sie es noch nicht wissen: Oliver Wight IBP Powered by Board unterstützt Kunden dabei, ihre operative Exzellenz zu steigern, eine konstante Leistungsfähigkeit zu erreichen und schnelleres Wachstum zu erzielen. Die Lösung verbindet die Best-Practice-Beratung und Schulungen von Oliver Wight mit der intelligenten Planungsplattform von Board und lässt sich vollständig an die individuellen Anforderungen eines Unternehmens anpassen. Weitere Informationen finden Sie hier.

Ein interessantes Ergebnis des Gipfels ist, dass künstliche Intelligenz (KI) und maschinelles Lernen (ML) mittlerweile von Early Adopters eingesetzt werden, insbesondere im Bereich der Prognosen. Dr. Sven F. Crone von der Lancaster University stellte Forschungsergebnisse zum Vergleich statistischer Methoden mit KI- und ML-Methoden vor. Für manche vielleicht überraschend war, dass KI-/ML-Methoden hinsichtlich der Prognosegenauigkeit oft nicht so gut sind wie statistische Methoden, da monatliche Prognosen naturgemäß nur spärliche Daten liefern, während sie gleichzeitig mehr Rechenleistung erfordern. Es ist wichtig zu beachten, dass Statistiken nur eine von vielen Eingaben in den endgültigen Bedarfsplan sind. Annahmen und Aktivitäten bestimmen die Zahlen, daher müssen wir die Zahlen anpassen, wenn die Zukunft anders aussehen wird als die Vergangenheit.

Alles in allem war es ein sehr gelungener Gipfel. Es ist großartig zu sehen, dass S&OP- und S&OE-Verfahren zunehmend Verbreitung finden. Aus unserer Sicht als Begründer von S&OP und IBP stellen wir fest, dass Unternehmen die Begriffe S&OP und IBP synonym verwenden, obwohl es zwischen ihnen erhebliche Unterschiede gibt. Natürlich würden wir uns über ein breiteres Verständnis von Full Integrated Business Planning (IBP) und Integrated Tactical Planning (ITP) freuen. Wie wir diese Botschaft vermitteln können, ist eine Herausforderung für den Gipfel im nächsten Jahr.

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