Führungskräfte: So verwandeln Sie unaufhörlichen Wandel in einen Wettbewerbsvorteil

Dieser Artikel behandelt folgende Themen:

• Warum es besser ist, große Projekte in Sprints aufzuteilen, als den „Elefanten“ im Ganzen zu „verspeisen“
• Die Integration, die den Unterschied zwischen Erfolg und kostspieligem Scheitern ausmacht
• Wie Sie durch die Arbeit, die Sie ohnehin schon leisten, organisatorische Stärke aufbauen können

Als Führungskraft in Entscheidungspositionen wissen Sie bereits, dass der Wandel unaufhaltsam geworden ist. Eine in der „Harvard Business Review“ veröffentlichte Studie von Gartner ergab, dass der durchschnittliche Mitarbeiter im Jahr 2022 zehn geplante Unternehmensveränderungen pro Jahr erlebte – gegenüber nur zwei im Jahr 2016. Diese Daten sind mittlerweile drei Jahre alt. Seitdem haben sich das Tempo des Wandels und der Bedarf an Veränderungsprogrammen, wenn überhaupt, noch weiter beschleunigt.

Dieselbe Untersuchung ergab, dass die Bereitschaft der Mitarbeiter, Veränderungen zu unterstützen, im gleichen Zeitraum von 74 % auf 43 % eingebrochen ist. Ihre Mitarbeiter sind erschöpft, und erschöpfte Menschen lassen sich nur schwer auf Veränderungen ein. Sie erfüllen die Anforderungen nur minimal, fallen in alte Gewohnheiten zurück, sobald der Druck nachlässt, und distanzieren sich stillschweigend von Programmen, deren Scheitern sie bereits erlebt haben.

Sie dürfen jedoch nicht nachlassen. Geopolitische Verschiebungen, technologische Umbrüche, regulatorische Veränderungen und der Einsatz künstlicher Intelligenz sind die treibenden Kräfte des Wandels von heute, und sie warten nicht darauf, dass Sie erst einmal wieder zu Atem kommen. Wenn Sie darauf hoffen, dass sich die Lage beruhigt, bevor Sie Ihre Wandlungsfähigkeit ausbauen, werden Sie ewig warten.

In den ersten beiden Artikeln dieser Reihe ging es darum, welche falschen Vorstellungen Führungskräfte von ihrer Rolle bei Veränderungsprozessen haben und warum sie genau zu den Hindernissen werden, die sie eigentlich bekämpfen wollen. Hier wenden wir uns nun der praktischen Frage zu: Wie baut man die Fähigkeit auf, Veränderungen immer wieder erfolgreich umzusetzen?

Die Bereitschaft muss echt sein, nicht nur angenommen

Zunächst möchte ich ein konkretes Beispiel für einen allzu typischen Ansatz anführen. Ein großer Kunde aus der FMCG-Branche hatte eine Bestandsaufnahme durchgeführt und eine Ausschreibung gewonnen. Wir begannen mit der Konzeption. Dann wurde der Führungsetage zum ersten Mal bewusst, was diese Veränderung für sie tatsächlich bedeutete. Sie waren noch nicht bereit dafür.

Wir haben ihnen gesagt, was sie nicht hören wollten. Genau deshalb haben wir den Auftrag überhaupt erst bekommen.

Bereitschaft lässt sich nicht vortäuschen. Erfolgreiche Organisationen sind ehrlich, was ihren Ausgangspunkt angeht. Wer etwas vortäuscht, entdeckt die Lücke erst später – zu höheren Kosten und mit weniger verbleibendem Goodwill. Wenn Sie nicht bereit sind, die Veränderungen vorzunehmen, die Sie von anderen verlangen, warten Sie, bis Sie dazu bereit sind.

Hör auf, den Elefanten auf einmal zu verspeisen

Wie isst man einen Elefanten? Stück für Stück. Das Problem ist nur, dass die meisten Unternehmen versuchen, ihn im Ganzen zu verschlingen, und sich dann wundern, warum sie daran ersticken.

Großprojekte sind zu einer Belastung geworden. Sie sind zu umfangreich, zu langsam und zu weit von greifbaren Ergebnissen entfernt. Bis sich der Nutzen zeigt, hat sich die Organisation bereits weiterentwickelt. Die Führungskräfte haben gewechselt. Die Prioritäten haben sich verschoben. Der Zusammenhang zwischen Aufwand und Ergebnis ist verloren gegangen.

Angesichts von zehn oder mehr Veränderungen, die jedes Jahr auf Ihr Unternehmen zukommen, ist eine Aufteilung in kleinere Einheiten unerlässlich. Teilen Sie große Programme in kleinere Sprints mit sichtbaren Vorteilen auf. Der „Method to Meaning™“-Ansatz von Oliver Wight liefert funktionsfähige Prototypen innerhalb von fünf Wochen – und nicht erst nach sechsmonatigen Planungszyklen, die an Schwung verlieren, bevor sie Ergebnisse liefern. Die Mitarbeiter sehen Ergebnisse. Sie sehen, dass die Führungskräfte den neuen Ansatz selbst anwenden. Die Begeisterung wächst, weil der Fortschritt greifbar und nicht nur theoretisch ist.

Das Chunking-Prinzip trägt auch der nachlassenden Bereitschaft der Mitarbeiter Rechnung. Die Menschen sind eher bereit, sich auf einen gezielten Sprint einzulassen, als sich auf ein weiteres 18-monatiges Programm festzulegen. Wenn sie sehen, dass ein Sprint erfolgreich verläuft, sind sie eher bereit, auch dem nächsten zu vertrauen.

Integration entscheidet über Erfolg oder Misserfolg

Der Sweet Spot liegt am Schnittpunkt von vier Elementen: Menschen, Prozesse, Verhalten und Systeme. Fehlt auch nur eines davon, wird das Ganze geschwächt.

Warum scheitern ERP-Implementierungen auch nach jahrzehntelanger Praxis noch immer? Weil sich Unternehmen auf Prozesse und Systeme konzentrieren und dabei Menschen und Verhaltensweisen vernachlässigen. Die Technologie funktioniert. Die Arbeitsabläufe sind dokumentiert. Aber niemand ändert seine Entscheidungsfindung, sodass die Nutzer stillschweigend wieder auf Tabellenkalkulationen zurückgreifen.

Oliver Wights „Proven Path“ geht direkt auf diese Fragen ein: Warum wir uns verändern, das Engagement, was sich konkret ändert, die erforderlichen Verhaltensweisen, das notwendige Wissen, die Geschichten, die das Ganze greifbar machen, und die Systeme, die dies unterstützen. Wer Schritte überspringt, schafft die Voraussetzungen für ein Scheitern.

Denken Sie auch an die Datenqualität. Unternehmen arbeiten hart daran, vor der Inbetriebnahme eine hohe Genauigkeit zu erreichen, müssen dann aber zusehen, wie diese nachlässt, weil sich danach niemand mehr darum kümmert. Fünf Jahre später ist die Genauigkeit wieder auf dem ursprünglichen Niveau angelangt. Das Projekt war zwar erfolgreich, die gewünschte Leistungsfähigkeit wurde jedoch nie erreicht.

Um Veränderungen nachhaltig zu gestalten, braucht es mehr als nur ein gutes Projektteam

Wie sorgt man dafür, dass Veränderungen Bestand haben? Der Go-Live-Termin ist der Beginn Ihres Projekts, nicht dessen Ende. Dennoch planen wir oft so, dass Budgets, Unterstützung und Aufmerksamkeit in dem Moment gekürzt werden, in dem das System in Betrieb geht. „Jetzt muss es doch funktionieren; es wurde ja gut konzipiert.“ Tatsächlich wird es das aber nicht, denn die Menschen, die die Arbeit tagtäglich verrichten, haben sich das System noch nicht zu eigen gemacht.

Denken Sie an den Motorsport. Das Auto ist zu Beginn der Saison noch nicht in Bestform, sondern entwickelt sich im Laufe der Saison weiter und wird immer besser. Am Ende, nach Dutzenden von Rennen und schrittweisen Verbesserungen, ist es in seiner besten Form. Jeder Mechaniker kennt das Auto in- und auswendig, weil er kontinuierlich daran gearbeitet hat – und nicht, weil er es einmal gebaut hat und sich dann davon abgewandt hat.

Das Geheimnis für nachhaltige Veränderungen liegt nicht in einem guten Projektteam. Es liegt in einem Team, das auf Dauer angelegt ist: den Menschen, die sich auch nach Projektende für Qualität und Verbesserung einsetzen. Wenn die Teams im Tagesgeschäft nicht zulassen, dass Standards nachlassen, und jedes Mal nach kleinen Verbesserungen suchen, dann wird Veränderung dauerhaft.

Durch Übung organisatorische Stärke aufbauen

Wissen ist zunehmend frei zugänglich. Mit einer einfachen Suche findet man Frameworks und Methoden. Was man jedoch nicht finden kann, ist die Coaching-Erfahrung, die Menschen dabei hilft, Wissen in ihrem spezifischen Kontext anzuwenden. Die Fähigkeit, Veränderungen zu bewirken, kann man nicht herunterladen.

Zehn Veränderungen pro Jahr klingen anstrengend. Betrachten Sie es einmal anders: 10 Gelegenheiten zum Üben. Unternehmen, die Veränderungen als Chance zum Kompetenzaufbau statt als Belastung betrachten, entwickeln Stärken, die ihren Konkurrenten fehlen.

Unternehmen schicken ihre Mitarbeiter zu Rafting-Übungen, bei denen sie zusammenarbeiten, scheitern und lachen, wenn der Chef ins Wasser fällt. Sechs Monate später lachen sie immer noch darüber. Aber die Verhaltensänderung? Die ist verflogen, weil ihnen keine Möglichkeiten geboten wurden, das Gelernte in die Praxis umzusetzen.

Bei zehn Änderungen pro Jahr hast du zehn Fahrzeuge, an denen du üben kannst. Nach einem Jahr gezielten Übens solltest du hervorragende Ergebnisse erzielen – nicht, weil du eine magische Methode gefunden hast, sondern weil du durch Wiederholung gelernt hast, was in deiner Kultur und mit deinen Mitarbeitern funktioniert.

In dieser Reihe ging es um das Was, Warum und Wie von Veränderungen, die von der Führung vorangetrieben werden. Die Frage bleibt: Ist Ihre Führung der Grund dafür, dass Veränderungen im Unternehmen immer wieder scheitern?

Wenn du bereit bist, diesen Schritt zu gehen, dann leg los. Wenn du noch nicht bereit bist, warte, bis du es bist. Denn ein Start ohne echtes Engagement verschwendet das Vertrauen all derer, die du bittest, dir zu folgen.

Dieser Artikel basiert auf der Podiumsdiskussion von Oliver Wight zum Thema „Ist Ihre Führung der Grund dafür, dass Unternehmensveränderungen immer wieder scheitern?“ Sehen Sie sich das Video hier an.