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White Papers

„One Number Planning“: Die Folgen und Lösungen bei nicht aufeinander abgestimmten Plänen

In vielen Unternehmen sind Prognosen wie Meinungen. Jeder scheint eine zu haben, und genau das ist das Problem. In diesem Whitepaper zeigen wir auf, wie das Verhalten der Führungskräfte die Fähigkeit eines Unternehmens, gut zu planen und umzusetzen, entscheidend beeinflussen kann – im positiven wie im negativen Sinne.

In vielen Unternehmen sind Prognosen wie Meinungen. Jeder scheint eine zu haben.

Wenn man genauer hinschaut, stellt man fest, dass Unklarheit über die Bedeutung des Begriffs „Prognose“ herrscht. Manche glauben, Prognosen seien das, was die Vertriebsorganisation als Verkaufsziele angibt, oder möglicherweise das, was ihr Verkaufsziel ist, oder das, was die Beschaffungsorganisation davon ausgeht, dass das Vertriebsteam verkaufen wird, und somit das, was die Beschaffungsorganisation zu produzieren gedenkt.

Manche glauben, es gehe darum, wie viel Umsatz die Vertriebsorganisation generieren wird, und dass die Finanzabteilung diese Zahlen zur Darstellung ihrer Finanzprognosen heranzieht. Und wenn diese Finanzprognosen nicht mit dem Jahresplan übereinstimmen, erstellen sie ihre eigenen Umsatzprognosen. Wenn die Finanzprognosen der Vertriebs- und Beschaffungsorganisationen zu stark vom Jahresplan abweichen, wird die Finanzabteilung sie „auffordern“, ihre Prognosen anzupassen.

Das Ergebnis? Jeder Bereich – Vertrieb, Beschaffung und Finanzen – handelt nach seinen eigenen Einschätzungen. Eine schlechte Unternehmensleistung ist die unvermeidliche Folge, wenn Unternehmen auf der Grundlage mehrerer Prognosen agieren: Überbestände, mangelhafte Kundendienstleistungen, hohe Überstunden- und Eilkosten sowie verpasste Absatzchancen, ganz zu schweigen von unter den Erwartungen liegenden Umsätzen und Margen. Unternehmen verschwenden unzählige Stunden damit, diese unterschiedlichen Sichtweisen in Einklang zu bringen, ohne dass sich daraus nennenswerte Vorteile ergeben.

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