Straffung des Produkt- und Dienstleistungsportfolios

Ein Problem, das in allen Branchen auftritt, ist das stetig wachsende Produkt- und Dienstleistungsportfolio, das im Laufe der Zeit durch die Einführung neuer Produkte und Varianten bestehender Produkte erweitert wird, um die strategischen Wachstumsziele des Unternehmens zu erreichen. Diese neuen Produkte und Dienstleistungen sind entscheidend, damit Unternehmen neue Märkte erschließen und neue Kunden gewinnen können, indem sie sich von ihren Mitbewerbern abheben.

Doch während all diese Aktivitäten rund um neue Produkte und Dienstleistungen für das künftige Wachstum entscheidend sind, müssen auch die Komplexität und die Kosten, die dem Unternehmen durch ein wachsendes Marktangebot entstehen, genau im Blick behalten werden. Abgesehen von der Gefahr, den Markt durch ein zu breites Angebot zu verwirren, kann die Herausforderung innerhalb des Unternehmens, eine große Bandbreite an SKUs (Stock Keeping Units) zu verwalten, erheblich sein – und, was noch wichtiger ist, die Kosten für das Unternehmen können weitaus höher ausfallen, als den Unternehmen oft bewusst ist. Tatsächlich haben Untersuchungen gezeigt: Wenn Unternehmen ihr Portfolio in A-, B- und C-Klassen einteilen und die tatsächlichen Betriebskosten analysieren, wird sich zeigen, dass die Artikel der C-Klasse dem Unternehmen Wert entziehen – Wert, der von den SKUs der A-Klasse geschaffen wurde.

Aus Sicht der Unternehmensleitung wird unweigerlich mehr Zeit darauf verwendet, die Produkte der C-Klasse zu verwalten. Können diese jedoch aus dem Portfolio entfernt werden, lässt sich die wertvolle Zeit der Unternehmensleitung stärker auf das Wachstum des Unternehmens konzentrieren. Natürlich erfordert es Zeit und Mühe, dieses Bild für ein bestimmtes Unternehmen zu verstehen und einzuschätzen, und für viele wird dies stets als weniger wichtig angesehen als die Zuweisung von Ressourcen für neue Produkte und für das, was als Wachstumsstrategien wahrgenommen wird.

Doch selbst wenn Führungskräfte innerhalb eines Unternehmens SKUs zur Rationalisierung vorschlagen, werden diese oft recht leichtfertig von Widerständen durch anekdotische Kommentare oder Geschichten zunichte gemacht. Insbesondere im kaufmännischen Bereich des Unternehmens neigen Marketing- und Vertriebsmitarbeiter dazu, ihre „Lieblingsprodukte“ zu haben, und sei es, weil sie diese gerne verkaufen oder weil sie einen wichtigen Kunden haben, der das Produkt besonders schätzt – es kann schwierig sein, ihnen die Kosten für die Beibehaltung dieser SKUs aus der Gesamtperspektive des Unternehmens verständlich zu machen.

Daher ist ein strukturierter und methodischer Ansatz, der darauf abzielt, die Zustimmung der wichtigsten Akteure zu gewinnen, entscheidend für den Erfolg bei der proaktiven Auslistung von Produkten und Dienstleistungen aus dem Portfolio. Ohne diesen Ansatz läuft ein Unternehmen Gefahr, dass Produkte, selbst wenn sie bereits aus dem Sortiment genommen wurden, in der Praxis oft weiterhin verkauft werden, was zu außerordentlichen Kosten in der Lieferkette führt, da die entsprechenden Produktionskapazitäten möglicherweise nicht mehr vorhanden sind.