Die Rolle der Lieferkette im 21. Jahrhundert

Einleitung

In der schnelllebigen Welt von heute kämpfen Unternehmen darum, die flüchtige Gunst einer zunehmend wankelmütigen Kundschaft zu gewinnen, da der Wunsch der Verbraucher nach immer neueren, besseren und attraktiveren Angeboten, die zudem günstiger und schneller sein sollen, scheinbar nie gestillt werden kann. Die Technologie bestimmt das Tempo des Wandels; Unternehmen müssen die neuesten Fortschritte nutzen und sich für die Zukunft rüsten, sonst laufen sie Gefahr, hinter ihre Konkurrenten zurückzufallen. Die Zukunft vorherzusagen ist unmöglich, aber sich darauf vorzubereiten ist unerlässlich. Und die Zukunft beginnt jetzt.

Industrie 4.0 ist ein echter Wendepunkt: Die Fertigungsindustrie durchläuft eine vierte Revolution, in der Automatisierung und Datenverarbeitung in immer komplexerer Weise zusammenwirken. Innovationen wie das Internet der Dinge, fortschrittliche Robotik, Analytik und Big Data beflügeln die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens und steigern die Kundenzufriedenheit, da das Lieferkettenmanagement diese Entwicklungen nutzt, um „Supply Chain 4.0“ zu ermöglichen. Diese ebnen den Weg für Möglichkeiten zur Wertschöpfung, Zusammenarbeit und Margenverbesserung, doch ein Unternehmen kann davon nicht profitieren, wenn es nicht in der Lage ist, diese Chancen zu nutzen.

Erfolg hängt von automatisierten, gut vernetzten Systemen ab – vom Geldautomaten bis zum Hersteller –, die von tadellos organisierten Abläufen und Prozessen innerhalb eines gut strukturierten organisatorischen Rahmens geleitet werden.

Und genau das ist der springende Punkt: In den meisten Fällen fehlt es Unternehmen an mindestens einem dieser Aspekte, wenn nicht sogar an allen dreien.

Volatilität und Unvorhersehbarkeit sind mittlerweile eher die Regel als die Ausnahme, weshalb eine optimierte Markteinführungsstrategie von entscheidender Bedeutung ist, damit die Lieferkette schnell auf sich ständig ändernde Marktbedingungen reagieren kann. Ein Fehler, den viele Unternehmen begehen, ist der Versuch, lediglich den vorderen Teil der Lieferkette zu optimieren – indem sie sich beispielsweise auf die Verbesserung der Prognose- und Planungsgenauigkeit oder die Reduzierung der Lagerbestände konzentrieren. Sie verkennen dabei, dass zur Erzielung der Vorteile die gesamte Lieferkette optimiert und umfassend umstrukturiert werden muss, um den vorderen Teil – vom Verbraucher bis hin zu den Lieferanten der Lieferanten – ausreichend zu bedienen.

Ist noch Platz für einen mehr?

Um ein Unternehmen zukunftsfähig zu machen, ist eine radikale Umgestaltung der Arbeitsweise erforderlich, bei der die Neudefinition der Lieferkette eine entscheidende Rolle spielt. In der Vergangenheit war die Lieferkette stets weiter unten in der Unternehmenshierarchie angesiedelt und unterstand dem operativen Geschäft, anstatt dass das operative Geschäft Teil der Lieferkette war; ihre Rolle beschränkte sich darauf, die richtigen Mengen zur richtigen Zeit zu den niedrigsten Kosten zu liefern. Das ist nun vorbei. Die Besten der Branche heben ihre Lieferkette auf die Ebene der Geschäftsleitung und erkennen, dass sie zu weit mehr fähig ist als nur zum Ausgleich von Angebot und Nachfrage. Ihr Erfolg misst sich nicht nur an niedrigen Lagerkosten, sondern auch an der Optimierung des Umsatzes.

Letztendlich lässt sich Wohlstand nicht allein durch Einsparungen erreichen. Die Umwandlung von Gewinnen im Centbereich in Gewinne im Pfundbereich oder von Centbeträgen in Euro und Dollar beruht auf Umsatzsteigerungen und Margenwachstum; zwar hat die Rationalisierung von Prozessen zweifellos ihre Berechtigung, doch dort wird das große Geld nicht verdient. Da Kostensenkungen in der Regel auf die Lieferkette ausgerichtet sind – Überbestände, überhöhte Versandkosten oder ineffiziente Prozesse –, waren die Möglichkeiten der Lieferkette, proaktiv höhere Gewinne anzustreben, bislang begrenzt.

Nehmen wir das Beispiel eines führenden Sportbekleidungsherstellers: Er bot in einer seiner Regionen eine „Click & Collect“-Option für Online-Bestellungen an und rechnete mit 10 bis 20 Bestellungen pro Woche. Doch begeisterte Kunden ließen diese Zahlen auf über 1.000 pro Woche steigen. Es liegt auf der Hand: Bequemlichkeit ist das A und O.

Um den Umsatz zu steigern, ist es eigentlich ganz einfach: Man muss nur sicherstellen, dass die Lieferkette so strukturiert ist, dass sie die aktuellen und zukünftigen Kundenwünsche vorhersagen und erfüllen kann. Dies lässt sich nur erreichen, indem die Lieferkette ordnungsgemäß in den übergeordneten organisatorischen Rahmen integriert wird.

Indem sie Führungskräften aus dem Bereich Supply Chain einen Platz am Führungstisch einräumen, können Unternehmen echte unternehmensweite Transparenz schaffen, wobei alle Mitglieder des Führungsteams Zugang zu den notwendigen Erkenntnissen erhalten, um das Geschäft als Ganzes zu optimieren. Mit gleichberechtigtem Mitspracherecht und gleicher Verantwortung wird die Supply Chain zu einem integralen Bestandteil des Unternehmens und beginnt, nach Möglichkeiten zu suchen, um aktiv Umsatz zu generieren.

Schnelle Reaktion

Erfolg ist untrennbar mit Kundenzufriedenheit verbunden. Wenn ein Unternehmen die Bedürfnisse der Verbraucher erfüllt oder deren Erwartungen sogar übertrifft, werden sich dies entsprechend in den Umsatzzahlen niederschlagen. Die Verbraucher von heute sind jedoch nicht mehr die umgänglichen, leicht zu beeindruckenden und stets zufriedenen Kunden, die sie einst waren.

Das Verbraucherverhalten hat sich grundlegend gewandelt. Die immer anspruchsvolleren Kunden sind ins Internet gewechselt, wobei Online- und Mobile-Shopping für viele zur ersten Wahl geworden sind – angelockt durch das Versprechen einer Lieferung am nächsten oder sogar noch am selben Tag. Das Phänomen der sozialen Medien mag zwar hilfreiche Einblicke in die Kundenhaltung bieten, hat aber auch eine Verbrauchergruppe hervorgebracht, die zwar Qualität und exzellenten Service fordert, bei der Markentreue jedoch schwer aufrechtzuerhalten ist und die Kaufentscheidung oft ausschließlich von der Bequemlichkeit bestimmt wird. Es geht heute eher um das Wann und Wie als um das Was oder Wer.

Für viele Kunden von Oliver Wight ist der Online-Vertriebskanal derjenige mit dem stärksten Wachstum. Eine unkoordinierte, fragmentierte Lieferkette führt jedoch zu unzufriedenen Kunden, Umsatzverlusten und Überbeständen. Es muss eine konkrete Markteinführungsstrategie vorhanden sein, und das ist ohne eine durchgängig integrierte Lieferkette unmöglich.

Von Anfang bis Ende

Konkurrenten sind nicht die einzige Bedrohung für ein Unternehmen – eines der größten Hindernisse für ein Unternehmen ist es selbst. Interne Kunden versperren den Weg zum Erfolg, indem sie um die Gunst und Aufmerksamkeit der Lieferkette buhlen und den Fluss von Produkten und Dienstleistungen an externe Verbraucher stören. Manche Unternehmen unterhalten sogar eigene Kundendienstabteilungen, die ausschließlich dazu dienen, die eigenen Mitarbeiter zufrieden zu stellen, da sich die Mitarbeiter an vorderster Front der Lieferkette daran gewöhnt haben, sich so zu verhalten, als wären sie die Kunden.

Ein Beispiel: Wenn ein Unternehmen über weltweite Niederlassungen mit lokalen Märkten und lokalen Lagerbeständen für diese Märkte verfügt und die Niederlassung Waren von einer zentralen Vertriebsstelle anfordert, begibt sich das Unternehmen in die Gefahr einer Suboptimierung. Werden Entscheidungen auf lokaler Ebene statt aus einer zentralen Perspektive getroffen, kann dies dazu führen, dass Produkte nicht verkauft und/oder nicht an den Markt geliefert werden, auf dem sie eine höhere Marge erzielt hätten.

Bei der durchgängigen Lieferkette geht es darum, die Lieferkette auf organisierte Weise zu verwalten, und hier kommt das Konzept der Planungs-„Kontrolltürme“ ins Spiel. Wie zu erwarten, hat es seinen Ursprung in der Luftfahrt, wo Kontrolltürme die vielfältigen autonomen Vorgänge an Flughäfen verwalten und überwachen – Starts, Landungen, Bodentransport und Logistik usw. Durch die Verfolgung unabhängiger, aber parallel ablaufender Vorgänge kann der Kontrollturm die Leistung verbessern, in Echtzeit auf geplante oder unerwartete Ereignisse reagieren und sicherstellen, dass der Betrieb wie erwartet abläuft. Und potenzielle Katastrophen vermeiden.

Wenn Unternehmen weiterhin nach der „Internal-Customer“-Methode arbeiten oder sich lediglich auf die Optimierung des vorderen Endes der Lieferkette beschränken, werden sie niemals in der Lage sein, sich so weit zu verbessern, dass sie realistisch gesehen mit den Großen mithalten können.

Im Kontext großer multinationaler Unternehmen werden Entscheidungen im Rahmen des Planungs-Kontrollturms zentral getroffen, wodurch die Produktion in verschiedenen Werken und der Vertrieb in verschiedene Märkte aufeinander abgestimmt werden. Die Entscheidungsfindung wird nicht auf die lokale Ebene delegiert, sondern erfolgt aus einer zentralen Quelle heraus, die Zugriff auf Erkenntnisse für das gesamte Unternehmen hat und nicht nur für einen einzelnen Geschäftsbereich. Auf diese Weise können Unternehmen sicherstellen, dass die getroffenen Entscheidungen dem gesamten Unternehmen zugutekommen, und so die Verteilung von Produkten und Dienstleistungen optimieren.

Dieses Konzept aufgegriffen, bieten mittlerweile zahlreiche Anbieter von Softwarelösungen IT-Pakete an, die ein „Control Tower“-Modul enthalten. Meist handelt es sich dabei um cloudbasierte Datenspeichersysteme, die es Unternehmen ermöglichen, ihre durchgängige Transparenz in der Lieferkette zu nutzen, indem sie Echtzeit-Datenanalysen zur Leistungsoptimierung einsetzen. Die fortschrittlichsten Systeme bieten nicht nur Transparenz, sondern reagieren auch auf Störungen und stellen Funktionen für die Zusammenarbeit sowie Möglichkeiten zur Automatisierung von Prozessen bereit, um alles von der optimalen Produktverteilung bis hin zur Überwachung der Temperatur verderblicher Produkte zu steuern. Indem der Planer sich auf ein System verlässt, das Probleme wie die optimale Produktverteilung aufzeigt und löst, kann er sich auf andere Aufgaben konzentrieren, um Effizienz und Leistung zu verbessern.

Wenn Unternehmen jedoch weiterhin nach der „Internal-Customer“-Methodik arbeiten oder sich lediglich auf die Optimierung des vorderen Endes der Lieferkette beschränken, werden sie niemals in der Lage sein, sich so weit zu verbessern, dass sie realistisch gesehen mit den ganz Großen mithalten können. Für viele kleinere Unternehmen verdeutlicht dies der ständige Kampf gegen den globalen Giganten Amazon.

Amazon, bekannt für seine Lieferungen am nächsten Tag und am selben Tag – und mittlerweile sogar für Lieferfenster innerhalb einer Stunde –, hat den Online-Markt für Konsumgüter dominiert und kleinere Unternehmen dazu gezwungen, verzweifelt zu versuchen, mit seinen schnellen und bequemen Lieferfenstern mitzuhalten. Trotz eines Verlusts von 7,2 Milliarden Dollar im Versandbereich im Jahr 2017, der darauf zurückzuführen ist, dass potenzielle Konkurrenten bewusst unter Druck gesetzt wurden, investiert Amazon weiterhin massiv in den Aufbau einer eigenen Versandinfrastruktur, die Seefracht, Lufttransport, Sattelzüge, lokale Zustellung und sogar Testläufe mit Drohnenlieferungen bis zur Haustür der Kunden umfasst.

Viele Unternehmen versuchen jedoch, Amazon in puncto Lieferung Konkurrenz zu machen, versprechen dabei jedoch zwangsläufig zu viel und halten zu wenig, da ihre Lieferketten nie so aufgebaut waren, dass sie dies leisten könnten. Sie betreiben extrem unausgewogene Lieferketten und erwarten dennoch, im Kundenservice einen hervorragenden, wettbewerbsfähigen Service bieten zu können.

Ein Kunde von Oliver Wight aus dem Gesundheitswesen versuchte, Kosten zu senken, indem er Teile seines Betriebs auslagerte, was jedoch mit einer Verlängerung der Vorlaufzeit um drei Monate einherging. Das Unternehmen stellte bald fest, dass der drastische Verlust an Flexibilität ein Preis war, den es sich nicht leisten konnte, und muss nun Zeit, Geld und Mühe aufwenden, um die ursprünglich ausgelagerten Aufgaben wieder zurück in das eigene Unternehmen zu holen.

Was den Wettbewerb angeht, sind die Grenzen nicht mehr ganz klar, und es sind nicht immer die üblichen Verdächtigen. Tatsächlich wird es immer schwieriger zu erkennen, woher der nächste Konkurrent kommt. Zum Zeitpunkt der Abfassung dieses Artikels gibt es Spekulationen, dass Amazon in den Pharmasektor vorstößt. Ende 2017 erwarb Amazon mehrere Lizenzen für den Apotheken-Großhandel in verschiedenen US-Bundesstaaten – zunächst scheint sich das Unternehmen auf die Lieferung von Medizinprodukten zu konzentrieren.

Es ist jedoch sehr wahrscheinlich, dass das Unternehmen irgendwann in den Direktvertrieb von Arzneimitteln einsteigen wird, was die derzeitige Ordnung, von der die herrschende Pharmabranche profitiert, erheblich erschüttern würde.

Der Ansatz von Oliver Wight

Die Lösung mag zwar auf den ersten Blick einfach erscheinen – eine optimierte durchgängige Lieferkette –, doch sie ist keineswegs simpel, und die Schritte zu ihrer Umsetzung erfordern mehr Aufwand, als viele Unternehmen bereit sind zu investieren.

Wenn es um die Optimierung von Geschäftsprozessen geht, tarnen sich Chancen oft als harte Arbeit, sodass sie häufig übersehen werden. Es liegt in der Natur des Menschen, sich leicht von dem Versprechen einer schnellen Lösung verführen zu lassen – wer wäre nicht von maximalen Ergebnissen bei minimalem Aufwand begeistert?

Warum eine Diät machen, wenn man eine Schlankheitspille nehmen kann? Eine Diät ist harte Arbeit, erfordert eine Verhaltensänderung (weniger essen, mehr Sport) und dauert lange. Im Kontext der Unternehmensoptimierung bedeutet dies oft die Einführung einer Softwarelösung. Wir bei Oliver Wight haben festgestellt, dass Unternehmen schnell auf „Wunderprodukte“ anspringen, anstatt sich zu einer vollständigen Umgestaltung ihrer Abläufe zu verpflichten – sie sind bereit, Zeit und Geld für Systeme auszugeben, wollen aber nicht in die eigentliche Transformation investieren, die sie an der Lieferkette selbst vornehmen müssen. Das ist verständlich, aber letztlich unklug. Diätpillen wirken auf lange Sicht nicht.

Zweifellos haben technologische Fortschritte erhebliche Vorteile, doch müssen sie im Rahmen einer umfassenden Transformationsstrategie umgesetzt werden, um nachhaltigen Erfolg zu gewährleisten. Hier kommt der integrierten Unternehmensplanung (IBP) eine entscheidende Rolle zu – ein Prozess, der dafür sorgt, dass potenzielle Lücken in der Unternehmensleistung frühzeitig erkannt werden, sodass Unternehmen die sich ändernden Rahmenbedingungen in den nächsten 24 bis 36 Monaten vorhersagen und positiv darauf reagieren können. Darüber hinaus ermöglicht sie es Führungskräften, wichtige Ressourcen – Personal, Ausrüstung, Lagerbestände und Materialien – auf die rentabelste Weise einzusetzen.

Es ist jedoch wichtig zu erkennen, dass IT-Systeme zwar einen bestehenden IBP-Prozess ergänzen müssen, das IBP im 21. Jahrhundert jedoch auch untrennbar von den Daten abhängt, die diese IT-Systeme erfassen. Tatsächlich hat sich das moderne IBP in diesem Zeitalter der digitalen Disruption für einige Unternehmen zum Enterprise Business Planning (EBP) weiterentwickelt, das modernste Technologien wie KI und Demand Sensing nutzt, um in einem volatilen, verbraucherorientierten und unvorhersehbaren Umfeld Kontrolle zu gewährleisten. EBP sorgt für Transparenz über Finanz-, Vertriebs- und Lieferkettenpläne hinweg, wobei leistungsstarke Matrix-Teams Daten interpretieren und verwalten, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Durch die Einbindung digitaler Planungsfunktionen erweitert EBP den Vorausplanungshorizont auf mindestens 36 Monate und stellt sicher, dass die Vertriebspläne im Einklang mit kurzfristigen Lieferengpässen sowie mittel- bis langfristiger Flexibilität voranschreiten. Durch die vollständige Integration von Geschäftsplanung und -ausführung sowie der Konzern-, Markt- und Markenstrategien des Unternehmens, einschließlich der Markenplanung und Zielsetzung, ermöglicht EBP es Unternehmen, die Nachfrage zu erfassen, darauf zu reagieren und letztendlich zu gestalten, um eine agile und profitable Markteinführung zu gewährleisten.

Als entscheidender Bestandteil eines effektiven IBP- (oder EBP-)Prozesses liefert Demand Sensing Echtzeit-Einblicke in das Verbraucherverhalten, sodass Unternehmen Veränderungen der Nachfrage innerhalb des Ausführungszeitraums sofort erkennen und proaktiv darauf reagieren können. Durch den Einsatz von Analysen und modernsten mathematischen Algorithmen erstellt es ein genaues Bild der sich verändernden Nachfrage, das auf den aktuellen Gegebenheiten des Kundenverhaltens basiert.

Diese Frühindikatoren ermöglichen es Unternehmen, sofort zu reagieren und präzise sowie effizient zu agieren, um das Kundenerlebnis kontinuierlich zu verbessern. Effiziente Prozesse zur Bedarfsermittlung und -umsetzung sorgen für Ordnung in der kurzfristigen Planung. Sie sind Hebel, die Maßnahmen auf Echtzeit-Signale oder Kundenreaktionen auslösen, und dank blitzschneller Reaktionen können Unternehmen ihren Kundenservice verbessern und ihren Umsatz steigern. Dies ist jedoch nur mit einer integrierten, durchgängigen Lieferkette möglich.

Treiber für den Erfolg

„Ich stelle fest: Je härter ich arbeite, desto mehr Glück scheint mir zu hold zu sein.“

—Thomas Jefferson

Thomas Jefferson sagte einmal den berühmten Satz: „Je härter ich arbeite, desto mehr Glück scheint mir zuzulächeln.“ Letztendlich läuft Zukunftsfähigkeit auf Ehrgeiz hinaus. Viele Organisationen können gut werden, aber nur wenige werden wirklich großartig – der entscheidende Faktor liegt in der Entschlossenheit und den Zielen der Führungsriege. Man muss sich bewusst machen, dass Zukunftsfähigkeit keine sofortige Verbesserung ist, sondern ein kontinuierlicher Wandel.

Indem sie die Richtung vorgeben, die notwendigen Ressourcen bereitstellen und den Weg zur Transformation weisen, können Führungskräfte den kulturellen Wandel anstoßen, den sie für den Erfolg benötigen. Eine starke Führungskultur und eine teamorientierte Arbeitsweise ermöglichen es Unternehmen, schnell und flexibel auf einen sich ständig wandelnden Markt und die sich verändernde Kundendynamik zu reagieren.

Führungskräfte müssen eine Vision für das Unternehmen vorgeben – eine Vision, die flexibel genug ist, um den Trends der Zukunft gerecht zu werden, und ehrgeizig genug, um diese zu überstehen. Je höher der Ehrgeiz, desto bedeutender sind die Ziele, die erreicht werden können, und dies erfordert Führungskräfte, die von einem unstillbaren Erfolgswillen angetrieben werden.