Gestaltung und Optimierung der Lieferkette – Aufbau von Beziehungen innerhalb der Lieferkette

Angesichts anhaltender wirtschaftlicher Unsicherheit und zunehmenden globalen Wettbewerbs bleibt der Kunde König. Auch wenn das Geld knapp ist, scheint die Nachfrage der Verbraucher nach erstklassigem Service, Mehrwert und wettbewerbsfähigen Preisen ungebrochen. Dies führt zwangsläufig zu einem immer größeren Druck, Effizienzsteigerungen und Leistungsverbesserungen zu erzielen. Der Erfolg eines Unternehmens hängt mehr denn je von seiner Fähigkeit ab, die Bedürfnisse seiner Kunden erfolgreich zu erfüllen. Im heutigen Geschäftsumfeld lässt sich dies nicht allein durch interne Prozessverbesserungen erreichen; es hängt von der Optimierung der gesamten Lieferkette ab.

Es reicht nicht mehr aus, nur das eigene Unternehmen im Griff zu haben und sich darauf zu verlassen, dass Kunden und Lieferanten dasselbe tun. Die Vorteile, die sich aus dem Aufbau formeller Beziehungen und kooperativer Partnerschaften mit wichtigen Lieferanten und Kunden entlang der gesamten Lieferkette ergeben, sind zu bedeutend, um ignoriert zu werden; optimierte Lieferketten bieten erstklassigen Service zum halben Preis. Wer zudem eine „Laissez-faire“-Haltung einnimmt und nicht kooperiert, läuft Gefahr, von der Konkurrenz abgehängt zu werden.

Ganzheitliches Denken

Wenn von Lieferantenbeziehungen die Rede ist, sind oft Zulieferer der ersten Ebene gemeint; doch wenn Unternehmen nicht ganzheitlich denken, verpassen sie die eigentlichen Verbesserungsmöglichkeiten. Es ist wichtig zu verstehen, wie sich das eigene Handeln auf andere Akteure in der Lieferkette auswirkt. Ein einzelnes Bauteil oder eine Produktvariante mag beispielsweise nur vernachlässigbare Auswirkungen auf das eigene Geschäft haben, doch die kumulativen Auswirkungen können weitreichend sein, da zusätzliche Kosten und Komplexität wie ein „Bullwhip-Effekt“ durch die gesamte Lieferkette weitergeleitet werden.

Um den vollen Nutzen verbesserter Beziehungen zu spüren, müssen Sie nicht nur Ihre Lieferanten, sondern auch Ihre Kunden berücksichtigen. Es ist üblich, dass sich Unternehmen auf die sechs oder sieben wichtigsten Knotenpunkte in der Lieferkette konzentrieren – jene, die am nächsten liegen: zwei oder drei interne (Primärproduktion, Sekundärproduktion sowie Lagerhaltung und Vertrieb) und vier externe (Tier-1- und Tier-2-Lieferanten sowie Tier-1- und Tier-2-Kunden). Möglicherweise müssen Sie jedoch auch weiter entfernte Knotenpunkte berücksichtigen, da Probleme in der Lieferkette oft von mehreren Knotenpunkten verursacht werden und/oder ihren Ursprung außerhalb der Ihnen am nächsten gelegenen Knotenpunkte haben.

Für manche Unternehmen könnte dies potenziell Hunderte von Lieferanten betreffen. Da es natürlich unrealistisch ist, mit allen zusammenzuarbeiten, müssen Sie Prioritäten setzen. Identifizieren Sie Schwachstellen und Bereiche mit dem größten Potenzial und bauen Sie solide Beziehungen zu denjenigen auf, die den größten Einfluss auf Ihr Unternehmen haben – dies wird von der Unternehmensstrategie beeinflusst. Wenn beispielsweise ein bestimmter Lieferant eine Schlüsselrolle bei Ihrer Produktgestaltung spielt, sollten Sie sicherstellen, dass er die Kontrolle behält und mit Ihrem Unternehmen auf einer Linie liegt. Ebenso kann die Zusammenarbeit mit einem besonders leistungsschwachen Glied in der Lieferkette von großem Nutzen sein, da dieses eine offensichtliche Ursache für Ineffizienz darstellt.

Man muss alle wichtigen „Knotenpunkte“ der Lieferkette sowohl auf der Lieferanten- als auch auf der Kundenseite berücksichtigen, d. h. diejenigen, die den größten Einfluss auf die Lieferkette haben – die „Schlüsselakteure“ –, ganz gleich, wie weit sie in der Lieferkette nach unten liegen. Ein großer Supermarkt ist beispielsweise ein wichtiger Knotenpunkt der Lieferkette, und selbst wenn er mehrere Stufen von Ihrem eigenen Unternehmen entfernt ist, müssen Sie ihn berücksichtigen, da sein Einfluss auf die Lieferkette zu bedeutend ist, um ihn zu ignorieren. Ebenso kann ein Lieferant ein Power Player sein, insbesondere wenn sein Produkt knapp ist und er bei seinen Kunden das Sagen hat.

Vertrauen in die Zusammenarbeit innerhalb der Lieferkette

Die Zusammenarbeit in der Lieferkette ist kein neues Konzept, und es ist auch nicht ungewöhnlich, dass Unternehmen sie anstreben oder bereits praktizieren. Doch „Zusammenarbeit“ ist wohl einer der am häufigsten überstrapazierten – und missbrauchten – Begriffe im Lieferkettenmanagement. Viele sprechen vorschnell von „Zusammenarbeit“, noch bevor sie echte Partnerschaften aufgebaut haben. Oft wird die Zusammenarbeit in der Lieferkette als Datenaustausch betrachtet; doch allein durch den Erwerb von Daten aus einer anderen Organisation wird man noch nicht zu einem kooperativen Partner. Zusammenarbeit ist kein einzelner Schritt, sie umfasst weit mehr als das.

Das Oxford English Dictionary definiert Zusammenarbeit als „die Tätigkeit, gemeinsam mit jemandem etwas zu schaffen“. Es geht darum, als Team auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten: die Optimierung der Lieferkette. Das bedeutet nicht zwangsläufig, dass Organisationen dieselben Ziele verfolgen müssen – die Vorteile einer Zusammenarbeit können unterschiedlich ausfallen –, aber damit sie funktioniert, muss sie für alle Beteiligten lohnenswert sein, und es muss klar sein, wie diese Vorteile durch die Zusammenarbeit erzielt werden.

Eine alternative Definition von Zusammenarbeit lautet „verräterische Kooperation mit einem Feind“; dies spiegelt treffend wider, wie manche den Prozess der Zusammenarbeit in der Lieferkette betrachten. Es ist nicht ungewöhnlich, dass Unternehmen Lieferkettenpartnerschaften lediglich dazu nutzen, sich gegenseitig im Auge zu behalten. Doch Partnerschaften sollten kein hinterhältiger Weg sein, um Grenzen zu ziehen und einander zu kontrollieren; Unternehmen können niemals wirklich zusammenarbeiten, wenn sie sich so verhalten. Zusammenarbeit beruht in hohem Maße auf Vertrauen, und dies ist oft die größte Hürde, die es zu überwinden gilt.

Eine Möglichkeit, Vertrauen zu schaffen, besteht darin, nur mit Partnern zusammenzuarbeiten, die über die gleichen Fähigkeiten verfügen. Es ist eine Art „Werfen und Fangen“: Unternehmen möchten sicher sein, dass Lieferanten, denen sie einen besseren Überblick über die Nachfrage „zuwerfen“, auch in der Lage sind, diese Informationen „aufzufangen“ und sie zur Verbesserung ihrer Prozesse entlang der gesamten Lieferkette zu nutzen. Der zusätzliche Aufwand, der für eine bessere Transparenz erforderlich ist, muss gerechtfertigt sein; Unternehmen brauchen die Gewissheit, dass sie durch den Austausch ihrer Informationen und die Zusammenarbeit tatsächlich Vorteile erzielen.

Die Zusammenarbeit innerhalb der Lieferkette kann einen enormen Einfluss auf die Fähigkeit eines Unternehmens haben, Kunden effektiv und profitabel zu bedienen, da eine verbesserte Kommunikation und Integration es Unternehmen zwangsläufig ermöglicht, die Nachfrage besser zu bedienen. Je enger ein Unternehmen am Nachfragesignal arbeitet und je genauer
dieses kommuniziert wird, desto geringer ist die Verstärkung weiter hinten in der Lieferkette. Der Prozess wird dadurch effizienter, verursacht weniger Verschwendung und generiert mehr Gewinn. Tatsächlichsenkt die Zusammenarbeit in der Lieferkette die Betriebskosten um bis zu 50 % und verbessert gleichzeitig das Kundenserviceniveau.

Die Reise

Zunächst einmal muss klargestellt werden, dass Unternehmen nicht einfach so in die Zusammenarbeit einsteigen können; es handelt sich um einen Reifeprozess mit verschiedenen Übergangsphasen – wie bereits erwähnt, müssen Unternehmen zunächst die gleichen Fähigkeiten wie bei ihren Kerngeschäftsprozessen entwickeln und erfolgreiche Partnerschaften aufbauen, bevor sie eine Zusammenarbeit in Betracht ziehen können. Bevor dies jedoch überhaupt beginnen kann, ist es unerlässlich, dass sie ihr eigenes Haus in Ordnung bringen.

Bei Oliver Wight nutzen wir eine sogenannte Reifegradkarte, die einem Unternehmen dabei hilft, seinen eigenen Reifegrad und seine Fähigkeiten sowie die seiner Lieferkettenpartner zu ermitteln und zu verstehen. Dies ist entscheidend, wenn es darum geht, Schwerpunkte festzulegen und zu entscheiden, welche Arten von Beziehungen ausgebaut werden sollen.

Am Ende der ersten Phase sollte der Schwerpunkt darauf liegen, sicherzustellen, dass Sie die Kontrolle über Ihr eigenes Unternehmen haben, was bedeutet, dass Sie alles, was Sie sich vorgenommen haben, in mindestens 95 % der Fälle auch umsetzen. Ein gutes Verständnis Ihrer Prozesse und die Gewissheit, dass diese konsequent umgesetzt werden, sind unerlässlich, da glaubwürdige, zuverlässige Informationen eine wesentliche Voraussetzung für gute Lieferantenbeziehungen sind. In dieser Phase erfolgt die Planung der Lieferpunkte, um die Planung und Optimierung der Lieferkette vorzubereiten, indem die erforderlichen Verhaltensweisen, Rollen und Verantwortlichkeiten festgelegt werden, einschließlich der Einbindung der Führungsebene.

Erst am Ende von Phase eins, Übergang drei (T3), wenn interne Kontrollen und Effizienz etabliert sind und eine Reihe von Kennzahlen und Prozessen vorhanden ist, kann ein Unternehmen damit beginnen, über die Gestaltung der Lieferkette nachzudenken und engere Beziehungen zu Kunden und Lieferanten aufzubauen. Der Informationsfluss zwischen den verschiedenen Knotenpunkten sollte nun funktionieren, Aspekte wie Beschaffung und Lieferung können synchronisiert werden, und man sollte beginnen, aus der Perspektive des Kunden zu denken. Natürlich müssen Sie die Grenzen Ihres Handlungsspielraums erkennen und Ihre Lieferkette entsprechend gestalten.

Wenn Sie in Phase 2, T4 und darüber hinaus voranschreiten, beginnen Sie, die Dinge wirklich aus der Perspektive des Kunden zu verstehen und Mehrwert zu schaffen sowie echte Partnerschaften aufzubauen. Diese Partnerschaften können je nach Kunde oder Kundengruppe variieren, doch um eine echte Partnerschaft zu sein, muss sie nicht nur auf eine abgestimmte Lieferung, sondern auch auf eine abgestimmte Produktion bis hin zur Lieferantenbasis abzielen, d. h. auf die vollständige Optimierung (Kosten, Service und Investitionen) der gesamten Lieferkette.

Echte Zusammenarbeit und Optimierung können erst am Ende der zweiten Phase (T5) erreicht werden. In dieser Phase können Sie in virtuellen Teams über die gesamte Lieferkette hinweg arbeiten. Auf dem Weg zur optimierten Lieferkette müssen diese Fähigkeiten schrittweise aufgebaut werden. Man darf nicht überstürzt in die Zusammenarbeit einsteigen, sonst bricht sie wie ein Kartenhaus zusammen.

Da Unternehmen in der Regel mehr Einfluss auf ihre Lieferanten als auf ihre Kunden haben, liegt es nahe, Verbesserungen von den Lieferanten hin zu den Kunden voranzutreiben; dieser Ansatz muss jedoch unter Umständen an die Gegebenheiten des Lieferkettenumfelds angepasst werden, in dem Sie tätig sind. Wenn es in Ihrer Lieferkette beispielsweise einen „800-Pfund-Gorilla“ gibt, ist dieser möglicherweise nicht zur Zusammenarbeit bereit; in diesem Fall müssen Sie sich möglicherweise in eine von ihm geleitete, umfassendere Umsetzung einbringen.

Einbindung in den Geschäftsplan

Zwar verfügen viele Unternehmen über eine klare Strategie, doch fehlen 75 % der Unternehmen die Prozesse, um diese erfolgreich umzusetzen. Ein Unternehmen kann jedoch auf seinem Weg zur Optimierung der Lieferkette keine Fortschritte erzielen, wenn seine Mitarbeiter, Werkzeuge und Prozesse nicht auf den Gesamtgeschäftsplan abgestimmt sind.

Die Lieferkettenstrategie (Beschaffung und Logistik) leitet sich aus der Markt- und Produktstrategie ab und muss mit der Unternehmensstrategie in Einklang stehen. Diese Abstimmung sollte durch die gesamte Lieferkette hindurch vorangetrieben werden, damit jeder – vom Mitarbeiter an der Produktionslinie bis hin zur Unternehmensleitung – die Strategie und die Geschäftsziele versteht; erst dann können die entsprechenden Prozesse konzipiert und umgesetzt werden. Bei der Gestaltung der Lieferkette müssen Rahmenbedingungen und Schlüsselfaktoren berücksichtigt werden, beispielsweise gesetzliche Anforderungen, HSE-Aspekte und politische Vorgaben sowie die vorhandenen Kapazitäten (Mitarbeiter, Prozesse und Werkzeuge) und der Mehrwert, den der Kunde aus der Lieferkette zieht. Das bedeutet, dass Sie verstehen müssen, wie Ihre Kunden den Mehrwert tatsächlich wahrnehmen und welche Erwartungen sie haben. Bei der Festlegung, welche Beziehungen aufgebaut und wie die einzelnen Lieferpunkte optimiert werden sollen, ist die Fähigkeit, sich in die Lage des Kunden zu versetzen und dessen Perspektive zu verstehen, von grundlegender Bedeutung.

Natürlich haben verschiedene Kunden unterschiedliche Wünsche. Unternehmen können die Kundennachfrage oft effektiver erfüllen, indem sie eine Marktsegmentierung vornehmen und die Lieferkette neu ausrichten. Wenn Sie sich für eine Segmentierung der Lieferkette entscheiden, um individuelle Produkt- und Dienstleistungsbedürfnisse zu befriedigen und gleichzeitig
Skaleneffekte zu nutzen, ist es unerlässlich, dass die Ausrichtung auf die Gesamtstrategie gewahrt bleibt und der Fokus auf der Verbesserung des Service, der Aufrechterhaltung einer soliden Liquiditätslage und der Minimierung der Kosten liegt.

Kennzahlen zur Lieferkette

Um Ihre erweiterte Lieferkette zu optimieren, benötigen Sie nicht nur eine strategische Abstimmung zwischen den verschiedenen Organisationen, sondern auch gemeinsame Lieferkettenziele und damit entsprechende Kennzahlen. Zwar hat jede einzelne Funktion und jedes Unternehmen seinen eigenen Leistungsschwerpunkt, doch sind auch Lieferkettenkennzahlen erforderlich, die auf die Optimierung der gesamten Lieferkette ausgerichtet sind. Darüber hinaus ist es im Wettbewerbsumfeld unerlässlich zu wissen, wie sich Ihre gesamte Lieferkette im Vergleich zu der Ihrer Mitbewerber schlägt.

Man muss wissen, wie Spitzenleistung aussieht, und stets im Blick behalten, wie schnell man sein muss, um der Konkurrenz
.

Kennzahlen und Leistungskennzahlen spielen eine entscheidende Rolle beim Aufbau von Beziehungen entlang der gesamten Lieferkette. Sie fördern das richtige Verhalten und die Verantwortlichkeit und wirken als Katalysator für einen kulturellen Wandel; sie tragen dazu bei, die Silo-Mentalität hinter sich zu lassen und zu jener durchgängigen Perspektive zu gelangen, die so wichtig ist.

Veränderungen vorantreiben

Der erste Schritt auf dem von Oliver Wight entwickelten „Proven Path“ zur erfolgreichen Optimierung der Lieferkette ist die Führungsrolle. Oft scheitern Programme zur Lieferkettenoptimierung daran, dass die Unterstützung an der Spitze fehlt. Tatsächlich scheitern 66 % aller Veränderungsinitiativen aufgrund mangelnder Führungsstärke. Beim Aufbau von Beziehungen und bei der Optimierung der erweiterten Lieferkette ist nicht nur die Unterstützung des Verbesserungsprogramms erforderlich, sondern auch das aktive Engagement und eine sichtbare Führungsrolle seitens der obersten Führungsebene.

Sie müssen sich ein Bild von den aktuellen Kapazitäten der Lieferkette, den bestehenden Problemen und der wirtschaftlichen Tragfähigkeit in den sechs oder sieben Knotenpunkten der Lieferkette machen, die Ihnen am nächsten liegen. Die Führungskräfte in jedem Unternehmen müssen geschult werden, damit sie die Herausforderungen und Vorteile einer Umstellung auf eine integrierte Lieferkette vollständig verstehen und zum Zeitpunkt der Entscheidung die Vorteile, die Vorgehensweise und die damit verbundenen Kosten kennen.

In der Entwicklungsphase des bewährten Ansatzes muss sich das Führungsteam mit den Prozessen vertraut machen, d. h. damit, wie Best Practice aussieht und wie sie innerhalb der Lieferkette umgesetzt werden soll. Es sind Schulungsmaßnahmen erforderlich, um die Mitarbeiter an den verschiedenen Knotenpunkten der Lieferkette zu schulen und weiterzubilden, damit auch sie die Prozesse verstehen und – was besonders wichtig ist – ihre Rolle bei deren Unterstützung erkennen. Dann ist es an der Zeit, Eigenverantwortung zu fördern und dabei auf die vorhandenen Fähigkeiten sowie auf Verhaltensänderungen zu setzen.

Allzu oft werden Initiativen zur Optimierung der Lieferkette gestartet, verpuffen aber schnell wieder, weil die Führungskräfte nie wirklich eingebunden waren oder sich nicht wirklich dafür engagiert haben. Nach zu vielen solchen Initiativen kommen die Mitarbeiter unweigerlich zu der Annahme, dass Veränderungen nicht funktionieren werden, noch bevor sie ihnen überhaupt eine Chance gegeben haben. Damit die Verbesserungsinitiative wirklich funktioniert, müssen umfangreiche „weiche“ Maßnahmen – Kommunikation und Einbindung – ergriffen werden, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter verstehen, warum die Abläufe anders funktionieren werden und was sie tun müssen, damit dies gelingt. Es geht nicht nur darum, die richtigen Prozesse und Werkzeuge einzuführen; die Mitarbeiter müssen motiviert werden
über Geschäftsbereichsgrenzen hinweg und innerhalb verschiedener Organisationen, wenn sie eine gemeinsame Vision und ein gemeinsames Verständnis für die Vorteile einer integrierten Lieferkette entwickeln sollen.

Exzellenz in der Lieferkette

Gemeinsame Kompetenzen und gebündelte Stärken sorgen für eine kontinuierliche Verbesserung der Effizienz und Effektivität der Lieferkette und ermöglichen so Unternehmenswachstum, höhere Marktanteile, besseren Kundenservice und mehr Gewinn. Durch strategische Zusammenarbeit entlang der gesamten Lieferkette und die Abstimmung von Verhaltensweisen, Prozessen und Instrumenten auf optimale Leistung können Sie Einsparungen und Vorteile erzielen, die auf andere Weise nicht realisierbar wären. Eine optimierte Lieferkette verbessert in der Regel die Bewertungen für fehlerfreie Bestellungen um 17 %, und der Aufbau starker Beziehungen wird Ihre Fähigkeit, Kundenbedürfnisse zu erfüllen, erheblich verbessern. In einer Zeit, in der Verbraucher immer anspruchsvoller und weniger loyal werden, ist dies ein Vorteil, den Sie sich nicht entgehen lassen dürfen.

Wesentliche Aspekte einer hervorragenden Lieferkette:

• Wird von einem einzigen Prozess verwaltet
• marktorientiert
• Gemeinsames Wissen und gemeinsame Informationen
• Ein einheitlicher Datensatz über die gesamte Lieferkette hinweg
• Die Lieferkette unterstützt Produktinnovationen und eine schnelle Markteinführung
  im Einklang mit der Segmentierung
• Formelle Partnerschaften mit wichtigen Kunden und Lieferanten
• Gemeinsame Ziele werden regelmäßig erreicht