Der IBP-Vorteil: Die Rolle des Innovationsmanagements

Willkommen zum dritten Teil dieser Whitepaper-Reihe. Wir werden uns eingehend mit der Rolle von Innovation befassen und die Vorteile beleuchten, die eine klare Innovationsstrategie und ein klares Umsetzungsrahmenwerk bieten können, um das Wachstum des Portfolios voranzutreiben.

Tatsache: Vielen Unternehmen fehlt eine Innovationsstrategie

Innovation wird oft eher als Mittel zum Schließen von Lücken genutzt als als strategischer Motor für kurz-, mittel- und langfristiges Wachstum. Innovationswachstum durch das richtige Wertversprechen ist jedoch unerlässlich. Unternehmen müssen sich sehr genau darüber im Klaren sein, welchen Mehrwert ein neues Produkt auf dem Markt für den Verbraucher, die Kunden und das Unternehmen schafft – wobei der Fokus auf dem „Triple Win“ liegen sollte. In diesem Bereich spielen Marketing-, Produkt- und Insight-Teams eine Schlüsselrolle. Ob es darum geht, sich ein klares Bild vom Kaufprozess des Verbrauchers oder Kunden zu machen oder unerschlossene Nachfrageräume oder Kategorietreiber zu untersuchen – Erkenntnisse sollten im Zentrum der Innovation stehen, um die Anstrengungen zu fokussieren. Ein breit gestreuter Ansatz führt selten zu langfristigem Erfolg. Dies gilt auch, wenn externer Druck durch regulatorische Änderungen (z. B. Zuckersteuer) oder sich ändernde technische Standards (z. B. CO2-Emissionen, Verwendung von Lösungsmitteln, recycelbare Kunststoffe oder neue Substrate) entsteht. Der Fokus und die Initiierung mögen sich bei intern oder extern getriebenen Innovationen unterscheiden, doch sollte das Ergebnis im Idealfall das Geschäftswachstum unterstützen oder im schlimmsten Fall kostspielige Auswirkungen abmildern, die durch Umstellungen erzwungen werden. Diese Veränderungen sollten letztlich auch wieder mit der Marken- oder der übergeordneten Portfoliostrategie verknüpft werden.

Im Rahmen der Innovationsstrategie sollten Unternehmen bei der Innovationsplanung klar definieren, wo sie eine Vorreiterrolle übernehmen und wo sie nachziehen wollen; dies sollte mit ihrem übergeordneten Wertversprechen (z. B. Marktführer oder „Fast Follower“) im Einklang stehen und was dies für das Unternehmen in Bezug auf Fähigkeiten und Struktur bedeutet. Klarheit ist auch hinsichtlich eines konkreten Umsetzungsplans erforderlich, der detailliert festlegt, wie, wo und wann skaliert werden soll und wo und wann inkubiert werden soll, sowie wie dies Teil des vorgeschlagenen Lebenszyklus oder der Produkt-Roadmap ist. Die zugrunde liegenden Annahmen sollten dann im Rahmen der Integrierten Geschäftsplanung (IBP) auf die richtige Weise geteilt werden, um einen funktionsübergreifend abgestimmten Portfolio-Masterplan zu erstellen.

Lückenfüller-Aktivitäten werden jedoch immer Teil des Tagesgeschäfts sein, insbesondere in Zeiten rückläufiger Geschäfte oder schwieriger Marktbedingungen. Dies muss im Rahmen der Portfolioüberprüfung sorgfältig und bewusst gesteuert werden – wobei diese Aktivitäten aufeinander abgestimmt werden müssen, um einen rein taktischen Ansatz zu vermeiden. Lückenfüller gefährden oft die großen Innovationen, da Ressourcen abgelenkt und in kurzfristige Notfallsituationen gebunden werden.