Seit vielen Jahren ist die Vertriebs- und Produktionsplanung (S&OP) für viele Unternehmen das bevorzugte Verfahren zur Unternehmenssteuerung. S&OP wurde Anfang der 1980er Jahre von Oliver Wight entwickelt, und obwohl sich die Fachsprache von S&OP seitdem weltweit durchgesetzt hat, wurden die grundlegenden Praktiken, die zu seinem Erfolg geführt haben, nicht immer übernommen.

Praktiker im Bereich S&OP stellen immer wieder fest, dass Umfang, Qualität und Nachhaltigkeit der Verbesserungen der Unternehmensleistung davon abhängen, wie der Prozess eingesetzt wird. Diejenigen Unternehmen, die S&OP als zentralen Prozess zur Unternehmenssteuerung nutzen, erzielen die bedeutendsten und weitreichendsten Ergebnisse. Bei vielen Unternehmen – möglicherweise sogar bei der Mehrheit – hat sich der S&OP-Prozess jedoch nicht weiterentwickelt, während das Unternehmen gewachsen ist und sich die Märkte verändert haben. Infolgedessen konnten sie die tatsächlichen Vorteile, die dieser Prozess bieten kann, nicht ausschöpfen.

Integrated Business Planning (IBP) lässt sich am einfachsten als fortschrittliche Vertriebs- und Produktionsplanung der nächsten Generation beschreiben und stellt die Weiterentwicklung von S&OP dar – von seinen Anfängen in der Produktionsplanung hin zu dem heute bestehenden, vollständig integrierten Management- und Kooperationsprozess in der Lieferkette.

Die weltweite Rezession, politische Unsicherheiten und die Coronavirus-Pandemie haben die Planungsprozesse auf eine harte Probe gestellt. So kam die Wirtschaftskrise beispielsweise so plötzlich, dass kein Unternehmen ihr ausweichen konnte. Unternehmen, die integrierte Prozesse einsetzten, kamen jedoch während des Abschwungs deutlich besser zurecht als solche, bei denen dies nicht der Fall war. Sie waren in der Lage, auch in diesen schwierigen Zeiten weitere Verbesserungen voranzutreiben, und waren somit bereit, die Nachfrage zu bedienen, sobald diese wieder anstieg.

Was sind also die Unterschiede zwischen S&OP und IBP, und welche Vorteile haben die Unternehmen, die den Umstieg vollzogen haben?

Die Entwicklung von S&OP

Um die Vorteile von IBP gegenüber S&OP zu verstehen, ist es hilfreich, die Entstehungsgeschichte dieser Methode zu kennen.

Obwohl sich S&OP bereits in den 1970er Jahren als Konzept abzeichnete, hielt sich das Akronym erst in den 1980er Jahren im Wortschatz der Unternehmensplanung fest. Dies spiegelte die erste echte Weiterentwicklung des Prozesses wider – nämlich die Schaffung einer zuvor nicht vorhandenen Abstimmung zwischen der kaufmännischen und der liefertechnischen Seite des Unternehmens.

Im Laufe der 1980er Jahre führten weitere Entwicklungen zu einem Ausgleich von Angebot und Nachfrage sowie zu einer Fokussierung auf die Bestandssteuerung; doch erst Ende der 1980er Jahre kam es zu der entscheidenden Entwicklung, nämlich der Einbindung finanzieller Aspekte in den S&OP-Prozess. Dies ist einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren für ein effektives S&OP und ein zentraler Aspekt der evolutionären Entwicklung hin zum IBP.

Oliver Wight hat Ende der 1990er Jahre die Integration von Produkt- und Portfoliomanagement in den S&OP-Prozess eingeführt, und viele Führungskräfte bezeichnen dies als eine der wertvollsten Neuerungen, die sie im Geschäftsplanungsprozess umgesetzt haben. Das Produktmanagement ist ein zentraler Aspekt vieler Unternehmen – in manchen Organisationen liegt die jährliche Produktfluktuation bei 80 % oder mehr. Beim herkömmlichen S&OP ist das Produktmanagement jedoch nicht in den Prozess integriert. Dadurch bleibt ein wesentlicher Aspekt des Geschäfts als eigenständiger Teil der Planung unberücksichtigt, der oft als separater „kreativer“ Prozess und als Domäne der Forschungs- und Entwicklungsabteilung oder der Marketingabteilung betrachtet wird.

Um die Jahrtausendwende hatte sich die Szenarioplanung in der Wirtschaft etabliert. Dies stellte einen bedeutenden Fortschritt gegenüber der einfachen Angebots- und Nachfrageplanung dar, da nun die Auswirkungen geplanter Veränderungen auf das gesamte Unternehmen untersucht und mit der Strategie abgeglichen wurden. Was würde beispielsweise passieren, wenn eine Preisänderung eingeführt würde – nicht nur im Hinblick auf die Rentabilität, sondern auch in Bezug auf verschiedene Nachfrageszenarien und so weiter?

Die jüngste Entwicklung ist eine verstärkte Zusammenarbeit am vorderen und hinteren Ende der Lieferkette – also zwischen Verbrauchern, Kunden und deren Kunden sowie Lieferanten – und deren Einbindung in den Prozess. Eine der Herausforderungen im Umgang mit wichtigen Lieferanten und Kunden besteht darin, vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen, und Vertrauen entsteht nur dann, wenn die Beteiligten die Erwartungen erfüllen und ihre Versprechen einhalten. Dies hängt von einer höheren Zuverlässigkeit der Zahlen ab, und IBP leistet hier sehr gute Arbeit.

Wann also wurde aus S&OP IBP? Es ist wichtig zu verstehen, dass der neue Begriff nicht eingeführt wurde, um die Erfindung eines neuen Prozesses anzukündigen, sondern um die wesentlichen Veränderungen eines bestehenden Prozesses widerzuspiegeln. Oliver Wight und seine Kunden begannen Ende der 1990er Jahre, diese Terminologie zu verwenden. Bis dahin arbeiteten Unternehmen mit dem, was sie immer noch als S&OP bezeichneten, doch dieser Begriff war zu einer einschränkenden Bezeichnung geworden; für viele bedeutete S&OP immer noch, Vertrieb und Produktion zusammenzubringen, um gemeinsam zu planen, obwohl sich das Potenzial des Prozesses bereits weit darüber hinaus entwickelt hatte. Kurz gesagt: S&OP beschrieb nicht mehr zutreffend, wozu der Prozess fähig war.

Folglich gelang es S&OP nicht einmal, die Aufmerksamkeit der Führungskräfte zu erregen, geschweige denn, dass sie sich dafür verantwortlich fühlten. Während S&OP bei Führungskräften keinen Anklang findet, ist dies bei IBP der Fall. Das liegt daran, dass es Themen anspricht, die in ihrem Fokus stehen, wie beispielsweise die Integration und Organisation der Mitarbeiter in ihren Unternehmen. Natürlich weisen die meisten Unternehmen gewisse Unordnung auf; das Ziel besteht darin, alle so schnell wie möglich in die richtige Richtung zu lenken und nach demselben Plan arbeiten zu lassen. Der Zweck eines effektiven S&OP-Prozesses war schon immer die Abstimmung, doch während es bei S&OP lediglich darum ging, Vertrieb und Handel mit dem Angebot abzustimmen, bringt IBP Vertrieb, Marketing, F&E, Betrieb, Logistik, Finanzen, Personalwesen und sogar die IT in Einklang. Auch wenn es Zeit braucht, bis ein Unternehmen zu einem vollständigen IBP-Prozess reift, ist es wichtig zu betonen, dass man nicht mit dem S&OP der 1970er Jahre beginnt und sich dann zu IBP weiterentwickelt; man beginnt mit der „neuesten Version“.

Da sich das Verbraucherverhalten in einer sich ständig wandelnden digitalen Landschaft verändert, entwickeln sich auch die Unternehmensplanungsprozesse weiter, um Unternehmen dabei zu unterstützen, den Anforderungen hinsichtlich Preis, Auswahl und Komfort gerecht zu werden. Enterprise Business Planning (EBP) baut auf den Prinzipien der Integrierten Unternehmensplanung (IBP) auf und bietet eine Lösung für das 21. Jahrhundert zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen. EBP ist keine einzelne Lösung, sondern eine Reihe von Superlösungen für Unternehmen, die IBP auf dem höchsten technologischen Niveau einsetzen. Es umfasst digitale Planungsfunktionen und verbindet die globale Strategie mit der Umsetzung über mehrere Zeithorizonte hinweg.

Was sind die wichtigsten Faktoren, die bei der Einrichtung eines erfolgreichen IBP-Prozesses zu berücksichtigen sind?

1: Eigentumsverhältnisse

Letztendlich muss sich jeder in der Organisation für IBP engagieren, doch dieses Engagement beginnt an der Spitze. Es ist entscheidend, dass die Unternehmensleitung den IBP-Prozess nicht nur unterstützt, sondern auch die Verantwortung dafür übernimmt und ihn vorantreibt. Wenn IBP der Prozess sein soll, der das gesamte Unternehmen steuert, muss sich die Unternehmensleitung per Definition dafür engagieren; wenn es Ihnen nicht gelingt, die Unterstützung der Führungsspitze für Ihren IBP-Prozess zu gewinnen, ist der Prozess zum Scheitern verurteilt. Dennoch deuten die Fakten darauf hin, dass viele Unternehmen dieses grundlegende Prinzip nicht begreifen: Eine von Ventana Research durchgeführte Umfrage zeigt, dass 70 % bis 80 % der Unternehmen, die einen S&OP-Prozess betreiben, dies nicht auf Führungsebene tun; und eine eigene Umfrage von Oliver Wight zeigt, dass in der Hälfte einiger der weltweit bekanntesten Unternehmen die Unternehmensleitung den Geschäftsführungsprozess nicht leitet. Es geht nicht darum, die Unternehmensleitung dazu zu bringen, sich einem Prozess anzuschließen, sondern darum, dass die Führungskraft sagt: „Das ist mein Prozess – wer macht mit?“ Das ist kein Wortspiel. Es geht darum, den Fokus von der „Geldseite“ auf die Herzen und Köpfe der Führungskräfte zu verlagern – sie sollten sagen: „Das ist es, was wir nutzen, um das Unternehmen zu führen, um das Unternehmen wachsen zu lassen, um dem Unternehmen einen Mehrwert zu verschaffen.“

2: Geschäftsperspektiven

Ein weiterer grundlegender Aspekt des IBP ist der Zeithorizont. Viele Unternehmen blicken nach wie vor nicht über die nächsten drei bis vier Monate hinaus oder bestenfalls bis zum Ende des Geschäftsjahres. Für ein erfolgreiches IBP muss das Unternehmen einen Zeithorizont von 24 Monaten einnehmen; zwar planen die meisten Unternehmen über 36 Monate oder mehr, doch 24 Monate sind die Mindestanforderung. Entscheidend ist auch, dass es sich um einen rollierenden Zeithorizont handelt und die Vorausschau kontinuierlich aktualisiert wird, ohne Stop-and-Go-Prozesse oder jährliche Budgetierungsrunden, die durch die rollierende Prognose überflüssig werden. Unternehmen mit einem höheren Reifegrad in ihrem IBP-Prozess nutzen diesen, um die Leistung mit der Strategie – dem rollierenden 36-Monats-Plan – zu vergleichen, und können sich so fragen, ob sie sich in die richtige strategische Richtung bewegen; werden die Maßnahmen, die sie ergreifen, ihnen helfen, ihre Strategie umzusetzen?

3: Fokus

Wichtig ist auch die Fokussierung – es nützt nichts, einen langfristigen Horizont zu haben, wenn man sich dennoch auf das Kurzfristige konzentriert. Ebenso können und sollten wir zwar aus der Vergangenheit lernen, doch macht dies nur einen kleinen Teil des IBP-Prozesses aus. Als Faustregel gilt, dass mindestens 70 % der Zeit in Planungssitzungen darauf verwendet werden sollten, über das nächste Quartal hinauszuschauen, doch unsere Untersuchungen zeigen, dass dies immer noch nur bei der Hälfte der Unternehmen der Fall ist.

Der Zweck des IBP-Prozesses besteht nicht darin, kurzfristige Entwicklungen zu steuern, sondern den Blick darüber hinaus zu richten; es geht darum, die Entwicklungen zu betrachten, die sich aus weiter entfernten Bereichen auf das Unternehmen zubewegen. IBP verlangt vom Unternehmen, dass es klar formuliert, wo es hin will – nicht nur in diesem Geschäftsjahr, sondern auch in den nächsten Jahren – und dass es die finanziellen Lücken zwischen dem Bottom-up-„aktuellen Plan“ und dem Top-down-Geschäftsplan, zu dem man sich finanziell verpflichtet hat, erkennt. Es kommt immer noch viel zu häufig vor, dass Unternehmen erst wenige Wochen vor Beginn des Geschäftsjahres wissen, was sie erreichen wollen; das macht es sehr schwer, erfolgreich zu sein. Die Mitarbeiter bemühen sich, etwas zu leisten, wissen aber nicht, was von ihnen erwartet wird. Es besteht ein offensichtlicher Zusammenhang zwischen dem Fokus des Planungsprozesses und der Eigenverantwortung für den Prozess – liegt der Fokus auf der kurzfristigen Perspektive, wird die Geschäftsleitung kein Interesse an dem Prozess haben, und ist die Geschäftsleitung nicht eingebunden, kann der Fokus nur auf der kurzfristigen Perspektive liegen, da die Beteiligten nur kurzfristige Entscheidungen treffen können.

Angesichts der langfristigen Ausrichtung von IBP stellt sich natürlich die Frage: Wie sieht es mit der kurzfristigen Entwicklung aus? Und angesichts der anhaltenden wirtschaftlichen und marktbezogenen Schwankungen ist dies eine besonders relevante Frage.

Es besteht und wird immer ein Bedarf an unterschiedlichen Planungshorizonten (kurz-, mittel- und langfristig) geben, die auf verschiedenen Ebenen innerhalb einer Organisation zum Einsatz kommen. Natürlich sind kurzfristige Planung und Neuplanung ein wesentlicher Bestandteil der operativen Umsetzung; ohne Spitzenleistungen in diesen Bereichen werden Organisationen nicht in der Lage sein, optimale Ergebnisse zu erzielen, sowohl im Hinblick auf den Kundenservice als auch auf die Kosten. Doch das ist nicht der Zweck von IBP. Wir bezeichnen den kurzfristigen wöchentlichen Steuerungsprozess als „Integrated Tactical Planning“ (ITP). Dieser Prozess definiert eine Vorgehensweise zur Umsetzung des IBP-Plans bei gleichzeitiger Steuerung und Kommunikation der unvermeidlichen Änderungen. Das Ergebnis ist, dass Führungskräfte mehr Zeit für die Strategie und den längerfristigen Horizont haben.

ITP läuft parallel zum IBP und liefert die Daten für die einzelnen Prozessüberprüfungen. Unternehmen, die den monatlichen IBP-Prozess fälschlicherweise zur kurzfristigen Abstimmung nutzen, verlieren in zweierlei Hinsicht: Es ist unmöglich, die kurzfristige Planung schnell genug neu abzustimmen, und sie verpassen die Gelegenheit, den Prozess zur regelmäßigen Abstimmung der mittel- bis langfristigen Planung zu nutzen.

Die Aufgabe des IBP besteht darin, alle einzelnen Unternehmensfunktionen (Marketing, Betrieb, Forschung und Entwicklung usw.) auf die Richtung auszurichten, in die sich das Unternehmen bewegt, auf die Pläne, mit denen es dieses Ziel erreichen will, sowie auf die Maßnahmen, die es auf der Grundlage der „aktuellen Realität“ ergreift.

4: Umgang mit Verhaltensweisen

Wie bereits erwähnt, besteht die erste Herausforderung bei der Einführung eines IBP-Prozesses – oder beim Übergang von S&OP zu IBP – darin, dass die Führungsspitze die Verantwortung für den Prozess übernimmt und sich zu einer neuen Art der Unternehmensführung bekennt. Dann folgt die große Herausforderung, das traditionelle Denken in funktionalen Silos zu überwinden und alle wichtigen Unternehmensbereiche zu integrieren. Entscheidend ist, dass IBP Verhaltensweisen in Einklang bringt. Eines der häufigsten Verhaltensmuster in Unternehmen ist es, zu wenig zu versprechen und zu viel zu liefern, weil die Mitarbeiter wissen, dass sie dadurch einen besseren Bonus oder ein Lob vom CEO erhalten. Wenn Menschen zu diesem speziellen Verhalten gedrängt werden, werden sie dazu ermutigt, sich zu Dingen zu verpflichten, an die sie nicht glauben. Diese Verhaltensweisen müssen sich ändern, und die einzigen, die diesen Wandel vorantreiben können, sind die Mitglieder der Geschäftsleitung. Ohne Veränderung werden die Menschen anfangen, zu zweifeln, und das führt zur Erstellung mehrerer Zahlenreihen, was bedeutet, dass es, wenn man zur kurzfristigen Planung kommt, unmöglich ist, zu bestimmen, was passieren wird. Die Wahrheit ist, dass kurzfristige Schwankungen oft darauf zurückzuführen sind, dass die Menschen nicht darauf achten, was wirklich passieren wird, oder sich der Realität verschließen, weil sie keine definitiven Zahlen haben, an denen sie sich orientieren können. Es ist nicht ungewöhnlich, dass die Geschäftsleitung die Bottom-up-Zahlen ihrer Mitarbeiter ablehnt, weil sie sich weigern, die Tatsache zu akzeptieren, dass der Plan nicht umgesetzt werden kann; indem sie den Bottom-up-Plan überschreiben, verursachen sie die kurzfristige Volatilität selbst. Für die Führungsriege ist es wichtig zu erkennen, dass IBP kein Prozess für taktische Spielchen ist. Zurückhaltende oder überoptimistische Prognosen sind unangemessen und schaden der Unternehmensleistung. Bei IBP geht es darum, die Realität „so, wie wir sie kennen“ zu kommunizieren und zu diskutieren. Mit IBP wird vom Management erwartet, dass es entweder den Konsensplan umsetzt oder mitteilt, dass der Plan nicht erreicht werden kann. Es gilt das Prinzip: „Schlechte Nachrichten früh sind besser als schlechte Nachrichten spät.“

Die Bedeutung des Produkt- und Portfoliomanagements

Wie bereits erwähnt, sind Produkt- und Portfoliomanagement zentrale Komponenten bei der Weiterentwicklung von S&OP zu IBP. Im Rahmen der Produktmanagement-Überprüfung liegt der Schwerpunkt auf der Produktplanung: der Analyse des Produktlebenszyklus, der Ermittlung der aktuellen Position der Produkte in diesem Lebenszyklus sowie der Optimierung des Portfolios, um zu bestimmen, welche Produkte eingeführt oder aus dem Sortiment genommen werden sollten. Die Überprüfung sollte den Produkt-Funnel im Hinblick auf den Zustand der Pipeline analysieren – je nach Branche unterteilt in Innovation oder Erneuerung – sowie darauf, wie gut die Projekte verwaltet werden. Ihr Zweck besteht nicht darin, einzelne Projekte zu analysieren, sondern zu verstehen, wie sich das Unternehmen im Vergleich zur gesamten Pipeline entwickelt, wie die Pipeline und der Projektstatus zu verwalten sind und wie Prioritäten gesetzt werden sollten.

Das wichtigste Ergebnis der Produktmanagement-Überprüfung ist ein aktualisierter Produktplan: Änderungen innerhalb der Pipeline und des Portfolios müssen an den Rest des Unternehmens kommuniziert werden – welche neuen Chancen und Risiken ergeben sich für die Nachfrageprognose; wo liegen die wesentlichen Änderungen bei den Angebotsanforderungen; und ist die Abstimmung mit der Geschäfts- und Produktstrategie gewährleistet? Die Produktmanagement-Überprüfung vermittelt ein Verständnis dafür, was dies im Hinblick auf die Finanzprognosen bedeutet; welche Umsätze aus „Neuheiten“ stammen; wie gesund die Pipeline und das Portfolio sind; und was im Produktportfolio rationalisiert werden sollte. Das Ergebnis der Überprüfung ist daher ein klares Verständnis des aktuellen Produkt- und Portfoliomanagementplans innerhalb des Unternehmens. Vor allem aber besteht nun ein klarer Überblick über die Aktivitäten, die im Rahmen dieses Kernprozesses der Organisation durchgeführt werden, sowie über deren Auswirkungen auf den Geschäftsplan und die Strategie.

Das Modell der integrierten Unternehmensplanung von Oliver Wight

Der monatliche Prozess umfasst fünf Schritte. Dabei handelt es sich nicht um eine Reihe von Sondierungsgesprächen, sondern um einen kontinuierlichen Prozess, in dem die geschäftlich Verantwortlichen koordiniert werden, um Fortschritte und Veränderungen zu überprüfen, zu präsentieren und zu kommunizieren. Die Überprüfungen müssen handlungsorientiert sein und erfordern eine gründliche Vorbereitung, um Probleme und Szenarien bereits vor der Sitzung zu identifizieren. Erst dann können Entscheidungen getroffen und überarbeitete Pläne vereinbart werden, bevor diese im gesamten integrierten Prozess sichtbar gemacht werden. Die Besprechungen werden von Anfang an im Kalender eingetragen, und die Beteiligten müssen diesen Terminen Priorität einräumen – nichts sollte wichtiger sein; schließlich handelt es sich hierbei um den Managementprozess, der das gesamte Unternehmen steuert. Der Zyklus beginnt jeden Monat mit einer Überprüfung des Produkt-, Aktivitäts- oder Portfoliomanagements (je nach Art Ihres Unternehmens). Anschließend folgt die Überprüfung der Nachfrage (Umsatz und Mengen). Als Nächstes folgt das Angebot, das auf den Nachfrageplan reagieren muss – im Grunde eine formelle Anfrage von Vertrieb und Marketing an die Lieferkette, die entsprechenden Materialien und Kapazitäten zu dem Zeitpunkt bereitzustellen, zu dem sie voraussichtlich vom Kunden benötigt werden. Zu diesem Zeitpunkt ist die Nachfrage bekannt und das Produktmanagement wurde überprüft, sodass das Hauptziel für das Angebot darin besteht, zu den richtigen Kosten zu liefern. Der vierte Schritt ist der integrierte Abgleichsprozess, der sich auf die Lücke zwischen der aktuellen Leistung und der Strategie sowie dem Geschäftsplan konzentriert; sein Zweck ist es, sicherzustellen, dass im fünften und letzten Schritt, der Management-Geschäftsüberprüfung, die in den Zuständigkeitsbereich des Führungsteams fällt, fundierte Entscheidungen getroffen werden. In Matrixorganisationen kann es mehrere IBP-Prozesse geben, die gleichzeitig (niemals nacheinander) durch die gesamte Organisation verlaufen.

Integrierte Abstimmung

Hier entwickelt sich S&OP zu einem wirklich integrierten Planungsprozess. Für IBP ist es von grundlegender Bedeutung, dass die richtigen Entscheidungen stets auf der niedrigstmöglichen Ebene getroffen werden. Lücken und ihre Auswirkungen sollten bei den Produkt-, Nachfrage- und Angebotsbesprechungen identifiziert und verstanden werden, damit die Leiter dieser Besprechungen Entscheidungen treffen und Empfehlungen aussprechen können, um diese Lücken zu schließen. Auf diese Weise wird das Geschäft kontinuierlich optimiert und neu optimiert. All dies fließt in die integrierte Abstimmungssitzung ein, sodass Entscheidungen und Empfehlungen getroffen werden können, um die Tagesordnung für die Management-Business-Review festzulegen. Eine weitere wichtige Anforderung der integrierten Abstimmung ist es, den Status strategischer Aktivitäten und anderer Programme zu verstehen, die nicht automatisch aus den Produkt-, Nachfrage- und Angebotsbesprechungen hervorgehen, aber dennoch erhebliche Auswirkungen auf das Geschäft haben (beispielsweise ein ERP-System-Upgrade); zu wissen, wo sie stehen, ob sie im Budget liegen und ob genügend Ressourcen für ihre Verwaltung vorhanden sind.

Die Rolle der Finanzwirtschaft

Es ist typisch für herkömmliche S&OP-Prozesse, dass die Finanzabteilung nicht mit am Tisch sitzt und dass Finanzpläne und S&OP nicht vollständig integriert sind. Während bei S&OP die operativen Pläne aus den Schritten Nachfrage, Angebot und Produkt hervorgehen, gibt es oft einen parallelen, aber separaten Finanzplanungsprozess, der zu mehreren Zahlenreihen, mangelndem Vertrauen, Zurückhaltung und Verzerrungen führt. Untersuchungen von Ventana zeigen, dass nur 52 % der Unternehmen über eine sinnvolle Integration der Pläne verfügen, während unsere eigene Studie ergibt, dass nur 16 % vollständig integrierte Pläne haben, während 42 % eine Integration mit dem Finanzbereich aufweisen.

Bei IBP muss die Finanzabteilung während des gesamten Prozesses eine Rolle spielen. Sowohl bei den Überprüfungen als auch bei den unterstützenden Prozessen muss die Finanzabteilung sicherstellen, dass alle Beteiligten die finanziellen Auswirkungen der Bottom-up-Pläne und die allgemeine wirtschaftliche Lage des Unternehmens verstehen: Bei der Nachfrageüberprüfung geht es darum, was in Bezug auf Umsatz und Marge an die Kunden verkauft wird; bei der Angebotsseite darum, welche Kosten für die Deckung der Nachfrage anfallen. Und im Schritt der Managementüberprüfung muss die Finanzabteilung in der Lage sein, eine umfassende Bewertung der Unternehmensgesundheit über einen rollierenden Zeitraum von 36 Monaten vorzunehmen – und Abweichungen gegenüber dem Finanzplan, dem Geschäftsplan und der Strategie zu identifizieren. Diese Bewertung sollte Gewinn- und Verlustprognosen, Umsatzmargen, die Kostenauswirkungen der Pläne, den Cashflow und das Ergebnis umfassen. Ein wichtiger Nebenaspekt ist, dass die Finanzabteilung, wenn die Daten zu Nachfrage, Angebot, Preis und Kosten glaubwürdig sind, die Freiheit hat, wertschöpfende Finanzanalysen durchzuführen, anstatt sich nur auf Prognosen zu beschränken.

Informationen und Unterlagen

Die Bedeutung von Dokumentation, Informationen und schriftlichen Plänen nimmt stetig zu, und dies ist ein wesentliches Ergebnis des IBP-Prozesses. Die Entscheidung, welche Informationen für das IBP entscheidend sind, sollte wiederum an der Spitze beginnen. Entscheidend ist, dass die Führungskräfte verstehen, welche Informationen sie benötigen, um fundierte Entscheidungen zu treffen, die die zukünftige Leistungsfähigkeit des Unternehmens positiv beeinflussen. Ein echtes Verständnis der Märkte, der Kunden, der internen Fähigkeiten sowie der Stärken und Schwächen ist unerlässlich, um einen quantitativen und qualitativen Plan mit einem klaren Verständnis der damit verbundenen Auswirkungen zu formulieren, sodass das Managementteam in der Lage ist, das Unternehmen wirklich zu optimieren.

Wie wird der Erfolg von IBP gemessen?

Letztendlich führt ein erfolgreicher IBP-Prozess zu einer erheblichen Steigerung des Geschäftsergebnisses, doch Erfolg misst sich auch daran, dass der Geschäftsplan unternehmensweit einheitlich und effizient umgesetzt wird – damit die prognostizierten Geschäftsergebnisse erreicht werden können. IBP ermöglicht es der Führungsriege, sich ein realistisches Bild davon zu machen, wo das Unternehmen stehen soll, und „jetzt“ konkrete Entscheidungen zu treffen, um diese Position zu beeinflussen. Dies ermöglicht Umsatzwachstum sowie Kosteneffizienz durch frühzeitiges Handeln, um Geschäftsverluste zu verhindern und neue Chancen zu nutzen. Viele Führungskräfte sprechen von der Kontrolle über das Unternehmen, dem Verständnis des Geschäfts, der Transparenz der erwarteten Geschäftsergebnisse und dem Unternehmenswachstum. Sobald das Geschäft unter Kontrolle ist, wird IBP zudem zur perfekten Grundlage für die Umsetzung von Maßnahmen zur kontinuierlichen Verbesserung, sodass sich die Führungskräfte auch auf die Beseitigung von Verschwendung konzentrieren können.