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Es waren schwierige Zeiten für ein großes Konsumgüterunternehmen. Eine Überprüfung der monatlichen Geschäftsergebnisse spiegelte die schwierigen Rahmenbedingungen wider. Absatz, Bruttoumsatz und Marktanteil blieben seit Jahresbeginn hinter den Erwartungen zurück, und die Prognosen für die nächsten zwölf Monate waren noch ungewisser. Für die Mitarbeiter kamen die darauf folgenden Maßnahmen einem bekannten Muster entgegen. Eine Reihe langwieriger und umfassender Maßnahmen wurde angeordnet, um genauer zu untersuchen, warum die Umsatzziele verfehlt wurden. Im Hinterkopf hatten die Mitarbeiter die düstere Erkenntnis, dass leistungsabhängige Prämien wahrscheinlich das zweite Jahr in Folge ausfallen würden.

Im Vorstandsbüro wurde der Präsident zunehmend unruhig angesichts der Unfähigkeit seines Teams, Probleme zu erkennen und zu lösen. Aus Frustration wurden gegenseitige Schuldzuweisungen. Schließlich erreichten die Schuldzuweisungen und die Feindseligkeiten bei der monatlichen Vorstandssitzung einen kritischen Punkt, als klar wurde, dass ein weiteres Jahr, in dem die Ziele verfehlt würden, bevorstand.

Während dieser kontroversen Besprechung wurden keine tragfähigen Optionen vorgestellt und erörtert, wie die prognostizierten Lücken bei der Erfüllung des Plans und des Budgets für das laufende Jahr geschlossen werden könnten. Der Großteil der Zeit wurde damit verbracht, über die Einnahmenprognose für das laufende Jahr zu streiten. Es wurde fast keine Zeit darauf verwendet, Maßnahmen zur Erreichung der strategischen Ziele zu erörtern. Eine einzige Grafik, die die Initiativen des Unternehmens hervorhob, war im Anhang der Besprechungsunterlagen versteckt.

Die Führungskräfte, die an der Besprechung teilnahmen, fühlten sich unter Druck gesetzt, auf die Forderungen der Aktionäre nach einer Rückkehr des Unternehmens in die Gewinnzone zu reagieren. Da es kaum Antworten gab, waren viele Anwesende zunehmend genervt. Einige äußerten die Ansicht, dass es einen besseren Weg geben müsse, dieses traditionsreiche Unternehmen zu sichern und weiterzuentwickeln.

Vergleichen Sie das vorangegangene Beispiel mit dem eines Unternehmens, das bei der Gestaltung seiner Zukunft einen sehr proaktiven Ansatz verfolgte. Auch dieses Unternehmen stand vor erheblichen geschäftlichen Herausforderungen; doch das Führungsteam entschied sich für einen ganz anderen Weg. Die Führungskräfte reagierten auf die Herausforderungen mit Zusammenarbeit, anstatt sich gegenseitig die Schuld zuzuschieben.

Das Unternehmen nutzte die integrierte Unternehmensplanung, um die aktuellen Prognosen mit dem festgelegten Jahresplan und den Zielen sowie der längerfristigen Strategie abzugleichen. Die Überprüfung erfolgte in regelmäßigen, systematischen Abständen. Die Führungskräfte wollten „schlechte Nachrichten frühzeitig erkennen“, anstatt „spät von schlechten Nachrichten überrascht zu werden“. Außerdem wollten sie verschiedene Szenarien durchspielen, anhand derer sich Änderungen bei Annahmen, Risiken und Chancen überwachen und Entscheidungen treffen ließen. Sie gingen davon aus, die Szenarien jeden Monat zu überprüfen, sobald sich die Geschäftsbedingungen änderten.