Was ist Veränderungsmüdigkeit und wie kann die Führung damit umgehen?

Sowohl in den Vorstandsetagen als auch in den Pausenräumen hört man immer wieder denselben müden Refrain: „Nicht schon wieder eine Veränderungsinitiative.“ Die „Veränderungsmüdigkeit“ – jene Erschöpfung, Apathie oder Frustration, die angesichts unaufhörlicher Veränderungen am Arbeitsplatz einsetzt – erfasst Unternehmen weltweit. Mehr denn je stehen Firmen unter dem ständigen Druck, sich zu verändern, sei es durch die Einführung neuer Technologien und Prozesse oder durch die x-te Umstrukturierung. Die Mitarbeiter haben eine Welle von Umbrüchen nach der anderen überstanden, insbesondere in der Zeit nach der Pandemie, und viele sind einfach erschöpft.

Dieser Artikel untersucht, warum die „Veränderungsmüdigkeit“ so weit verbreitet ist, wie sie sich in Organisationen äußert und was Führungskräfte tun können, um wieder Schwung zu gewinnen.

Die zunehmende Ermüdung angesichts des ständigen Wandels

Organisatorischer Wandel ist längst keine seltene Erscheinung mehr – er findet kontinuierlich statt. Aktuelle Umfragen zeigen, dass große Unternehmen mittlerweile durchschnittlich 10 größere Veränderungen pro Jahr durchlaufen – eine Verfünffachung gegenüber noch vor wenigen Jahren. Umstrukturierungen , Richtlinienüberarbeitungen, Prozesseinführungen, neue Technologien – sie folgen in rascher Abfolge aufeinander. Doch trotz dieser Häufigkeit scheitern die meisten Veränderungsbemühungen. Schätzungsweise 60–70 % der Transformationsinitiativen erreichen nicht die beabsichtigten Ergebnisse, und nur etwa ein Drittel erreicht seine Ziele.

Die Gründe dafür sind oft menschlicher Natur: Mangelhafte Kommunikation, fehlende Unterstützung und unklare Vorgaben führen dazu, dass Mitarbeiter überfordert sind und jedem neuen Programm skeptisch gegenüberstehen. Tatsächlich ist die Bereitschaft der Mitarbeiter, Veränderungen anzunehmen, stark gesunken. Im Jahr 2016 gaben fast drei Viertel der Arbeitnehmer an, Veränderungen am Arbeitsplatz positiv aufzunehmen; bis 2022 war dieser Anteil auf nur noch 38 % gesunken . Mit anderen Worten: Viele Menschen sind von einer positiven Einstellung zu einer zurückhaltenden Haltung übergegangen – ein deutliches Zeichen dafür, dass sich eine „Veränderungsmüdigkeit“ breitmacht.

Warum uns Veränderungen zermürben: Die Psychologie des Widerstands

Warum ist Veränderung von Natur aus so schwierig, und warum zehrt sie mit der Zeit an den Menschen? Die Antworten liegen zum Teil in der menschlichen Psychologie. Die Evolution hat unser Gehirn so programmiert, dass es Stabilität und Vorhersehbarkeit bevorzugt. Für unsere Vorfahren waren plötzliche, drastische Veränderungen oft ein Zeichen für Gefahr – daher haben wir eine Vorliebe für das Vertraute entwickelt.

An modernen Arbeitsplätzen führt diese Verfestigung dazu, dass Mitarbeiter bei der Konfrontation mit einem neuen System, einer neuen Struktur oder einer neuen Strategie echte psychische Belastungen erleben können. Plötzliche Veränderungen in der Routine erfordern erhebliche kognitive Anstrengungen, um sie zu verarbeiten; Unsicherheit über die Zukunft löst Ängste aus, da unser „Kampf-oder-Flucht“-Instinkt in Gang gesetzt wird.

Die Psychologie in Kürze – und was dagegen hilft

Symptome und Folgen am Arbeitsplatz

Veränderungsmüdigkeit ist nicht nur in den Köpfen der Mitarbeiter präsent – sie zeigt sich auch in beobachtbaren Verhaltensweisen und in den Ergebnissen des Unternehmens. Führungskräfte können in ihren Teams deutliche Anzeichen für Veränderungsmüdigkeit erkennen. Psychologen vergleichen sie mit einer Form der Erschöpfung, die der körperlichen Müdigkeit ähnelt. Zu den häufigsten Symptomen gehören:

1. Abwehrende oder aggressive Haltungen

Ehemals kooperative Mitarbeiter reagieren möglicherweise auf neue Initiativen mit Konfrontation oder Gereiztheit. Selbst kleine Bitten können einen überproportionalen Widerstand auslösen, wenn jemand an seiner Belastungsgrenze angelangt ist.

2. Unhöflichkeit und Frustration

Es kann vorkommen, dass die Leute schneller gereizt reagieren, schroffe E-Mails schreiben oder weniger Einfühlungsvermögen zeigen. Menschen, die sich durch Veränderungen überfordert fühlen, können im täglichen Umgang weniger höflich und zynischer werden.

3. Rückzug und Apathie

Am deutlichsten zeigt sich dies vielleicht in einer zunehmenden Apathie – einem Mangel an Interesse oder Engagement für neue Projekte oder Verbesserungen. Die Mitarbeiter tun vielleicht gerade so viel, wie nötig ist, um eine weitere Veränderung zu überstehen, doch ihr freiwilliger Einsatz bleibt auf der Strecke. Sie äußern keine Ideen oder Bedenken mehr (das „Wozu überhaupt?“-Syndrom).

4. Erhöhte Fehlzeiten und Burnout

Erschöpfte Mitarbeiter neigen dazu, häufiger krankgeschrieben zu sein oder sich wegen psychischer Probleme freistellen zu lassen. Manche entscheiden sich sogar dafür, das Unternehmen zu verlassen (freiwillig oder aufgrund einer durch Burnout bedingten Erkrankung). Der Zusammenhang zwischen Veränderungsmüdigkeit und der Absicht, das Unternehmen zu verlassen, ist unbestreitbar.

5. Leistungsrückgang

Möglicherweise stellen Sie fest, dass die Produktivität sinkt und die Fehlerquote steigt. Wenn Mitarbeiter erschöpft und demotiviert sind, leidet die Qualität ihrer Arbeit. Projekte verpassen ihre Termine, die Qualität des Kundenservices lässt nach, und strategische Initiativen kommen ins Stocken, da die Teams Mühe haben, ihre Konzentration und ihren Einsatz aufrechtzuerhalten.

Kulturelle Signale und systemische Belastungen

Während die Verhaltenssymptome der Veränderungsmüdigkeit deutlich sichtbar sind, zeigen sich ihre tieferen Auswirkungen in Formen der Desinteresse und einer kulturellen Abdrift, die die Leistungsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit nach und nach untergraben. Im Laufe der Zeit führen wiederholte Zyklen aus aufgegebenen Initiativen und gebrochenen Versprechen zu Skepsis. Die Mitarbeiter beginnen, die Vorgaben zwar formal, aber nicht im Geiste zu befolgen, da sie davon ausgehen, dass jedes neue Programm ebenso verpuffen wird wie das letzte. Diese „Modeerscheinung“-Mentalität fördert zwar eine oberflächliche Beteiligung, untergräbt jedoch den echten Glauben an den Wandel.

Über Resilienz hinaus: von individuellen zu systemischen Lösungen

Wenn Veränderungsprozesse ins Stocken geraten, lautet die Standardreaktion oft, Einzelpersonen die Schuld zu geben – den Mitarbeitern mangele es an Belastbarkeit, sie seien widerständig, sie bräuchten eine bessere Einstellung. Es folgen Mitarbeiterversammlungen, Motivationsworkshops und Aufrufe zu mehr Durchhaltevermögen. Doch kein noch so großes Aufmunterungsbemühen kann schlechtes Veränderungsmanagement oder Überlastung ausgleichen. Von erschöpften Menschen zu erwarten, sie sollten sich „zusammenreißen“, geht am Kern der Sache vorbei. Erschöpfung ist kein Problem der Einstellung. Es ist ein systemisches Problem.

Die eigentliche Frage lautet nicht: „Warum passen sie sich nicht an?“, sondern: „Wie überfordern wir sie?“ Führungskräfte müssen den Fokus von der individuellen Belastbarkeit auf die Organisationsstruktur, die Unternehmenskultur und die Strategie verlagern. Überlastung, unklare Vorgaben und inkonsequentes Handeln sind Versäumnisse der Führung, nicht Fehler der Mitarbeiter.

Wichtig ist: Veränderungsmüdigkeit ist ein Konstruktionsfehler, keine persönliche Schwäche. Wenn das System Erschöpfung hervorruft, muss es neu gestaltet werden: Schaffen Sie psychologische Sicherheit, reduzieren Sie Störfaktoren, beziehen Sie die Mitarbeiter frühzeitig und regelmäßig mit ein. Richten Sie jede Initiative auf eine schlüssige Zukunftsvision aus. Wenn die Menschen den Sinn erkennen, bringen sie sich ein. Wenn sie nur Politik oder Modeerscheinungen sehen, schalten sie ab.

Kompetenzaufbau und Abstimmung: das Gegenmittel gegen Erschöpfung

Wenn unerbittlicher Wandel von oben die Krankheit ist, dann sind der Aufbau von Kompetenzen und die Abstimmung das Heilmittel. Was bedeutet das in der Praxis? Es bedeutet, Ihre Mitarbeiter zu befähigen und einzubeziehen, damit sie zu Trägern des Wandels statt zu Opfern werden, und die Organisation so auszurichten, dass der Wandel keine ständige Quelle von Reibungen ist, sondern ein gemeinsamer Weg. Forschung und Erfahrung zeigen: Wenn Mitarbeiter befähigt, kompetent und auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sind, können sie selbst tiefgreifende Veränderungen bewältigen, ohne dabei zu ermüden.

Schauen wir uns diese beiden Säulen einmal genauer an:

Kompetenzaufbau

Menschen, die sich selbst sicher sind, überstehen Veränderungen nicht nur – sie treiben sie voran. Anstatt von ihren Mitarbeitern zu verlangen, anpassungsfähiger zu sein, vermitteln ihnen erfolgreiche Unternehmen, wie das geht. Dazu gehören Schulungen, Coaching und die Einbindung des Lernens in den Arbeitsalltag.

Der Ansatz von Oliver Wight konzentriert sich beispielsweise auf den Wissenstransfer, damit Kunden selbstständig werden. Das kann bedeuten, interne Change Champions zu entwickeln oder Teams in der Neugestaltung von Prozessen weiterzubilden. Entscheidend ist dabei auch die Vorbereitung der Führungskräfte. Die „Proven Path“- Methodik von Oliver Wight geht dieses Thema direkt an und coacht Führungsteams dabei, Verantwortung für den Wandel zu übernehmen, ihn sichtbar zu fördern und glaubwürdig zu kommunizieren.

Ausrichtung

Durch die Abstimmung wird aus Chaos Klarheit. Ohne sie sehen sich Mitarbeiter mit konkurrierenden Prioritäten und strategischen Abweichungen konfrontiert. Die von Oliver Wight entwickelte integrierte Unternehmensplanung (IBP) bringt Strategie, operative Abläufe, Finanzen und Lieferketten in einem einzigen gemeinsamen Plan in Einklang. Dieser Plan ist realistisch, wird regelmäßig überprüft und von der Führungsspitze mitgetragen. Dadurch lassen sich Veränderungen zeitlich besser abstimmen, besser aufeinander abstimmen und klarer mit der Gesamtrichtung verknüpfen. Die Mitarbeiter vertrauen darauf, dass Veränderungen einem Zweck dienen – und nicht nur der Politik oder kurzfristigen Lösungen.

Auch die kulturelle Ausrichtung spielt eine Rolle. Wenn ein Unternehmen behauptet, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen, Veränderungen jedoch ohne Rücksprache oder Rücksicht auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter durchführt, führt diese Diskrepanz zu Ermüdung. Wahre Ausrichtung bedeutet, die Werte zu leben – einschließlich der Frage, wie, wann und warum Veränderungen eingeführt werden.

Zusammen bilden Kompetenz und Abstimmung das, was manche als eine wandlungsfähige Kultur bezeichnen. Nicht Stoizismus. Sondern Bereitschaft. Wenn Mitarbeiter Lösungen mitgestalten, entwickeln sie ein Gefühl der Eigenverantwortung.

Und was ebenso wichtig ist: Führungskräfte beginnen, klügere Fragen zu stellen:

• „Haben wir dafür derzeit Kapazitäten?“
• „Was können wir aussetzen oder vereinfachen?“
• „Ist das der richtige Zeitpunkt?“

Mit diesem Wandel – weg vom Druck hin zur Prioritätensetzung – beginnt der nachhaltige Wandel erst wirklich.

Strategien zur Wiedergewinnung von Schwung

Planen Sie das Tempo – und bauen Sie Pausen ein

Organisationen brauchen ebenso wie Menschen Zeit zur Erholung. Überprüfen Sie das Tempo der Veränderungen in den verschiedenen Abteilungen und sorgen Sie bewusst für Pausen zwischen größeren Initiativen. Führen Sie nach Möglichkeit „Ruhephasen“ im Veränderungskalender ein, damit die Teams die bisherigen Veränderungen verinnerlichen können. Führungskräfte müssen zudem die emotionale und operative Belastung durch Veränderungen sichtbar anerkennen und deutlich machen, dass die Stabilisierungsphase ein wertvoller Schritt ist und keine Unterbrechung des Fortschritts.

Vermitteln Sie ein klares „Warum“ – mit Transparenz

Die erste Frage, die sich die Mitarbeiter stellen, lautet: „Warum tun wir das?“ Unklare oder widersprüchliche Antworten können das Vertrauen untergraben und Widerstand hervorrufen.

• Führungskräfte sollten proaktiv die Gründe, die angestrebten Ergebnisse und die zu erwartenden Auswirkungen jeder Veränderung erläutern – insbesondere, wenn sich Veränderungen überschneiden oder in rascher Folge aufeinanderfolgen.
• Transparenz hinsichtlich der Einschränkungen und der Dringlichkeit sorgt für Glaubwürdigkeit.
• Verwenden Sie eine leicht verständliche Sprache, vermeiden Sie Fachjargon und stellen Sie einen Bezug zwischen der Veränderung und den Herausforderungen der Praxis sowie den strategischen Zielen her.
• Stellen Sie verschiedene Kanäle für den gegenseitigen Austausch bereit, wie z. B. Bürgerversammlungen, Blitzumfragen oder anonyme Frage-und-Antwort-Plattformen.

Mitarbeiter bringen sich eher ein, wenn sie sich gut informiert und verstanden fühlen und das Gefühl haben, Teil des Dialogs zu sein, anstatt nur einem Monolog ausgesetzt zu sein.

Führen Sie mit Einfühlungsvermögen und strahlen Sie Beständigkeit aus

In Zeiten des Umbruchs suchen Mitarbeiter bei Führungskräften nach Bestätigung. Führungskräfte müssen die Schwierigkeiten des Wandels anerkennen und gleichzeitig Gelassenheit sowie ein konsequentes Bekenntnis zum eingeschlagenen Weg zeigen. Dazu gehört, präsent zu sein – sowohl physisch als auch emotional – und bereit zu sein, zuzuhören. Führungskräfte sollten dazu ermutigt werden, sich bei Einzelpersonen und Teams zu erkundigen, deren Erfahrungen anzuerkennen und gegebenenfalls auch eigene Verletzlichkeit zu zeigen. Gleichzeitig ist eine konsequente Führung entscheidend: Widersprüchliche Botschaften, wechselnde Ziele oder stillschweigende Kursänderungen untergraben das Vertrauen.

Mitarbeiter durch Einbindung stärken

Veränderungsmüdigkeit rührt oft von einem Gefühl der Hilflosigkeit her. Dies lässt sich durch die Stärkung der Mitarbeiter mittels sinnvoller Einbindung umkehren. Anstelle von Einführungen von oben nach unten sollten Sie die Mitarbeiter einladen, Lösungen mitzugestalten und den Umsetzungsprozess mitzuprägen. Nutzen Sie funktionsübergreifende Workshops, Pilotprojekte und Feedbackschleifen, um Ideen zu testen und Pläne zu verfeinern. Ernennen und schulen Sie „Change Champions“ – Kollegen, die praktische Unterstützung leisten und als vertrauenswürdige Ansprechpartner für das Projektteam fungieren können.

Dieser Ansatz fördert nicht nur die Entwicklung von lokalem Fachwissen, sondern schafft auch ein Gefühl der Eigenverantwortung. Wenn Mitarbeiter sehen, dass sich ihr Beitrag im Endergebnis widerspiegelt, wächst ihr Gefühl der Mitbestimmung. So hat beispielsweise bei der Einführung neuer Technologien im Einzelhandel die Befähigung der Mitarbeiter an der Kundenfront, Schulungen für ihre Kollegen zu leiten, das Vertrauen gestärkt und die Akzeptanz beschleunigt.

Konzentrieren Sie sich auf Erfolge, Anerkennung und Unterstützung (nicht auf Schuldzuweisungen)

Veränderungen können sich wie ein mühsamer Kampf anfühlen. Um wieder Schwung zu gewinnen, müssen Führungskräfte Erfolge hervorheben und Anstrengungen anerkennen.

• Heben Sie schnelle Erfolge und persönliche Beiträge hervor, auch wenn diese noch so klein sind – sei es ein erfolgreiches Pilotprojekt, eine kreative Lösung oder die konsequente Umsetzung.
• Das öffentliche Feiern von Fortschritten stärkt die Überzeugung, dass der Wandel möglich ist.
• Ebenso wichtig ist, wie mit Rückschlägen umgegangen wird.
• Führungskräfte sollten Fehler als Chance zum Lernen betrachten und nicht als Grund für Kritik.
• Durch Coaching, die Bereitstellung von Ressourcen oder einfach nur das Zuhören, wenn es um Frustrationen geht, bleibt das Engagement der Mitarbeiter erhalten.
• Die Einrichtung formeller oder informeller Anerkennungsprogramme – wie Innovationspreise oder Lob von Führungskräften – vermittelt die Botschaft, dass nicht nur Ergebnisse, sondern auch Eigeninitiative geschätzt werden.
• Bieten Sie auch konkrete Unterstützung an: Angebote zur psychischen Gesundheit, regelmäßige Gespräche zum Wohlbefinden und Führungskräftetrainings für Vorgesetzte tragen dazu bei, Resilienz aufzubauen, ohne sich zu sehr auf die Durchhaltefähigkeit des Einzelnen zu verlassen.

Anpassung an strategische Änderungen – und konsequente Priorisierung

Veränderungsmüdigkeit ist oft auf Überlastung und mangelnde Abstimmung zurückzuführen. Führungskräfte müssen sicherstellen, dass jede Initiative die strategischen Ziele klar unterstützt und dass die Prioritäten funktionsübergreifend klar kommuniziert werden. Nutzen Sie Abstimmungsrahmen wie IBP, um Initiativen zwischen Vertrieb, Betrieb, Finanzen und Personalwesen zu koordinieren. Ein einziger integrierter Plan verhindert Doppelarbeit, widersprüchliche Zeitpläne oder widersprüchliche Signale.

Führungsteams sollten das gesamte Veränderungsportfolio regelmäßig überprüfen und sich fragen:

• Übernehmen wir uns vielleicht?
• Welche Initiativen sind am wichtigsten?
• Was lässt sich unterbrechen oder umgestalten?

Eine klare Abfolge und eine nachvollziehbare Begründung tragen dazu bei, dass die Mitarbeiter darauf vertrauen, dass Veränderungen zielgerichtet und nicht nur reaktiv sind. Wie die Experten von Oliver Wight empfehlen, sollten Sie im Rahmen der Planung die Kapazitäten prüfen – sowohl die physische Arbeitsbelastung als auch die geistige Belastbarkeit. Wenn Strategie, Kultur und Zeitplanung aufeinander abgestimmt sind, wird der Wandel zu einem gemeinsamen Unterfangen mit einem klaren Ziel.

Ein integrierter, auf den Menschen ausgerichteter Weg in die Zukunft

Um die „Veränderungsmüdigkeit“ zu überwinden, bedarf es mehr als nur Resilienztrainings oder mutiger Strategien – es erfordert einen ganzheitlichen Ansatz, bei dem der Mensch im Mittelpunkt steht. Die Beratungsphilosophie von Oliver Wight liefert hierfür ein überzeugendes Beispiel: Wirksame Veränderungen entstehen aus dem Zusammenspiel von Führungsengagement, Wissenstransfer, maßgeschneiderter Prozessgestaltung und kontinuierlicher Abstimmung. Diese in ihrer Methodik verankerten Elemente veranschaulichen, wie dauerhafte Veränderungen zustande kommen, wenn Menschen, Prozesse und Strategien sich gemeinsam weiterentwickeln.

Schritt 1. Eigenverantwortung der Führungskräfte

IBP wird von der obersten Führungsebene geleitet, die sich auf einheitliche Pläne abstimmt und die Umsetzung der Strategie gemeinsam steuert. Dieses sichtbare Engagement überwindet Silos und schafft Vertrauen. Mitarbeiter bleiben weitaus eher engagiert, wenn sie sehen, dass ihre Führungskräfte geschlossen, konsequent und praxisorientiert handeln.

Schritt 2. Wissenstransfer und Coaching

Anstatt Veränderungen für Kunden umzusetzen, baut Oliver Wight interne Kompetenzen auf – durch Wissenstransfer und das Coaching von Kundenteams, damit diese ihre Transformation selbst in die Hand nehmen können. Dies sorgt für Nachhaltigkeit und stärkt die Arbeitsmoral, da die Mitarbeiter zunehmend selbstbewusst mit Veränderungen umgehen. Führungskräfte in anderen Unternehmen können dies nachahmen, indem sie in Peer-Mentoring und praxisorientiertes Lernen investieren.

Schritt 3. Maßgeschneidert, keine Vorlage

Oliver Wight passt IBP an die jeweilige Struktur und Kultur jedes Kunden an. Diese Flexibilität berücksichtigt die lokalen Gegebenheiten und verringert Widerstände. Führungskräfte sollten in ähnlicher Weise Regionen oder Teams die Möglichkeit geben, die Umsetzung von Veränderungen mitzugestalten, und so Top-down-Anweisungen in gemeinsame Anstrengungen umwandeln.

Schritt 4. Kontinuierliche Abstimmung und Rhythmus

Durch monatliche IBP-Zyklen werden Pläne in Echtzeit aktualisiert, Probleme frühzeitig erkannt und Annahmen überprüft. Dieser regelmäßige Rhythmus ersetzt reaktives „Feuerlöschen“ durch proaktive Steuerung. In überlasteten Organisationen schafft dieser Rhythmus Vertrauen: Veränderungen werden erwartet, gesteuert und sind zielgerichtet, statt chaotisch.

Letztendlich zeichnet sich dieses Modell dadurch aus, dass es anerkennt, dass Veränderungen sowohl technischer als auch menschlicher Natur sind. Es bringt Strategie, Führung und Kultur in Einklang – beginnt dabei jedoch bei den Menschen. Wie der „Proven Path“-Ansatz von Oliver Wight zeigt: Wenn Kompetenz, Klarheit und Engagement auf allen Ebenen verankert sind, überwinden Organisationen nicht nur die Ermüdung – sie werden mit jeder Veränderung stärker.

Fazit: Den Funken wieder entfachen

Veränderungsmüdigkeit ist kein unabwendbares Schicksal. Sie ist ein Signal – nicht für Schwäche, sondern für Überlastung. Indem Führungskräfte auf dieses Signal hören und systematisch darauf reagieren, können sie Energie, Fokus und Zuversicht wiederherstellen. Das beginnt damit, die Müdigkeit ohne Vorurteile anzuerkennen und anschließend mit Empathie, Klarheit und Zielstrebigkeit zu führen. Veränderungen, die gemeinsam mit den Menschen und nicht gegen sie durchgeführt werden, wecken Engagement.

Wenn Veränderungen klug gesteuert, auf die Strategie abgestimmt und durch den Aufbau von Kompetenzen unterstützt werden, sind sie nicht mehr anstrengend, sondern wirken motivierend. Die Teams fangen wieder an, daran zu glauben – nicht nur an die Veränderung, sondern auch an sich selbst. Das Selbstvertrauen kehrt zurück. Die Dynamik nimmt zu.

Die Herausforderung ist real, aber die Chance ist es auch. Mit dem richtigen Ansatz können Unternehmen gestärkt, agiler und vernetzter aus dieser Situation hervorgehen. Und Führungskräfte, die auf diese Weise führen? Sie setzen nicht nur Veränderungen um – sie schaffen eine Kultur, die für Veränderungen bereit ist. Und genau das ist in der heutigen Welt der wahre Wettbewerbsvorteil.