Was Sie über Ihre Rolle als Führungskraft bei organisatorischen Veränderungen falsch verstehen

Dieser Artikel behandelt folgende Themen:

• Warum Ihre Annahmen über Führung in Zeiten des Wandels wahrscheinlich falsch sind
• Zwei entscheidende Faktoren, die den Unterschied zwischen Erfolg und kostspieligem Scheitern ausmachen
• Was es bedeutet, seinen Worten Taten folgen zu lassen – angefangen bei deinem eigenen Verhalten

Wenn Sie als Führungskraft ein Veränderungsprogramm leiten, ist dieser Artikel genau das Richtige für Sie. Auch wenn es Ihnen wahrscheinlich keinen Spaß machen wird, ihn zu lesen.

Sie haben das Budget genehmigt. Sie haben die Vision vorgestellt. Es gab einen Moment des Jubels: Wir machen das. Dann kehrten Sie zum Alltag zurück und gingen davon aus, dass Ihre Arbeit im Wesentlichen erledigt sei. Das Programmteam würde sich um die Umsetzung kümmern. Sie würden bei den Lenkungssitzungen vorbeischauen, Fortschrittsberichte prüfen und die Verantwortlichen zur Rechenschaft ziehen. Die Ergebnisse würden sicher folgen.

Dies ist der entscheidende Punkt, an dem die meisten Veränderungsbemühungen scheitern. Die Strategie und die Technologie sind oft in Ordnung. Das eigentliche Problem: Führungskräfte, auch Sie, unterschätzen in der Regel, was ihre Rolle wirklich erfordert.

Eine Studie von Gartner aus dem Juli 2025 ergab, dass weltweit nur 32 % der Führungskräfte eine erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen erreichen. Zwei Drittel scheitern dabei. Gleichzeitig haben 79 % der Mitarbeiter insgesamt wenig Vertrauen in Veränderungen. Die unangenehme und unbequeme Wahrheit ist, dass die Führung der gemeinsame Faktor für das Scheitern ist. Und wenn Sie dies lesen und denken „aber ich doch nicht“, dann ist genau das das Problem.

Deine Rolle ist nicht das, was du denkst

Die meisten Führungskräfte glauben, ihre Aufgabe bestehe darin, die Richtung vorzugeben, Ressourcen zuzuweisen und Teams zur Rechenschaft zu ziehen. Doch wirklich effektive Führung in Zeiten des Wandels erfordert weit mehr: eine grundlegende Veränderung in der Art und Weise, wie man sich verhält und mit anderen umgeht.

Führungsverhalten steht im Mittelpunkt von allem. Was Sie antreibt, was Sie wollen und was Sie sich wünschen, bestimmt jedes Ergebnis. Wenn Sie kein Umfeld schaffen, in dem Menschen wirklich offen sein können, in dem sie Annahmen hinterfragen und erklären können, was wirklich vor sich geht, dann neigen die Menschen in Ihrem Umfeld dazu, Ihnen das zu sagen, was Sie hören wollen. Auf dem Papier sieht das Programm gut aus, doch unter der Oberfläche häufen sich die Probleme.

Eine in der „Harvard Business Review“ veröffentlichte Studie von Gartner beziffert das Ausmaß des Problems: Im Jahr 2022 war der durchschnittliche Mitarbeiter von 10 geplanten Unternehmensveränderungen pro Jahr betroffen – gegenüber nur zwei im Jahr 2016. Die Zahl der Veränderungsprogramme wird im Jahr 2026 voraussichtlich noch höher liegen. Dennoch ist das Engagement gesunken, die Unterstützung für Veränderungsprogramme hat abgenommen und die Kluft zwischen Mitarbeitern und ihren Führungskräften ist gewachsen. Ihre Mitarbeiter sind erschöpft. Und während Sie die nächste Initiative planen, fragen sie sich, ob diese wie die anderen scheitern wird.

Engagement hat eine weitere Facette, die die meisten Führungskräfte übersehen

Bei Oliver Wight bezeichnen wir dies als den „Entscheidungsmoment“: den Augenblick, in dem Führungskräfte beschließen, weiterzumachen – nicht nur formal, sondern auch wirklich. Allzu oft ist sichtbares Engagement nur Show; die verbalen Zusagen stimmen nicht mit den nonverbalen Signalen überein.

Deshalb legen wir in entscheidenden Momenten Wert auf persönliche Gespräche. Man kann nicht nur mit den Ohren, sondern auch mit den Augen zuhören. Wenn jemand mit seinen Worten sagt: „Ich bin dabei“, seine Körperhaltung aber verrät: „Ich habe Bedenken“, müssen diese Bedenken ans Licht kommen, bevor man weitermacht. Wenn man den Punkt der Zusage überschreitet, bevor alle auf einer Linie sind, ist das Scheitern vorprogrammiert; später gibt es zu viele Gelegenheiten, bei denen die Beteiligten zu alten Verhaltensweisen zurückkehren, sobald es schwierig wird.

Es gibt jedoch noch einen zweiten, subtileren Aspekt des Engagements, den die meisten Führungskräfte übersehen. Der erste Punkt ist die anfängliche, persönliche Entscheidung, die Veränderung voranzutreiben. Der zweite Punkt des Engagements tritt ein, sobald die Veränderung in Gang gekommen ist und die Menschen tatsächliche, greifbare Verbesserungen erkennen können. In dieser Phase muss das Engagement vertieft werden, während Führungskräfte das Programm weiterhin unterstützen, da es sonst verpuffen könnte. Wenn Menschen enorme Anstrengungen unternehmen und keine für sie relevanten Vorteile sehen, stellt sich Ermüdung ein. Das nächste Veränderungsprogramm wird dann eher zu einer weiteren Belastung als zu einer Chance.

Veränderung erfordert auch gemeinsames Handeln, nicht nur die Umsetzung durch Einzelne. Stell dir das wie Matroschka-Puppen vor: Die Botschaft muss sich wie eine Kettenreaktion ausbreiten und für verschiedene Zielgruppen angepasst werden. Was dich motiviert, unterscheidet sich von dem, was mittlere Führungskräfte motiviert, und das wiederum unterscheidet sich von dem, was für die Teams an vorderster Front wichtig ist. Auf jeder Ebene müssen die Menschen verstehen, welchen Nutzen sie daraus ziehen. Du stehst im Zentrum dieser Struktur; du bist die kleinste Puppe, aber die wichtigste. Alles andere richtet sich nach deinem Verhalten.

Die Worte klingen einfach. Die Taten sind viel, viel größer.

Den Worten Taten folgen zu lassen, beginnt bei dir

Der „Global Leadership Forecast 2025“ von Development Dimensions International, für den fast 11.000 Führungskräfte in 50 Ländern befragt wurden, hat die beiden größten Kompetenzlücken in der heutigen Führung ermittelt: Strategieentwicklung und Veränderungsmanagement. Dies sind die Fähigkeiten, in denen Sie als Führungskraft traditionell herausragend sein sollten.

Mit gutem Beispiel voranzugehen bedeutet mehr als nur sichtbares Sponsoring bei der Einführung. Es geht darum, als Erster einzuräumen, dass sich Dinge ändern müssen – auch das eigene Verhalten. Es bedeutet, während des gesamten Prozesses präsent zu bleiben und nicht nach der Ankündigung von der Bildfläche zu verschwinden. Und es beinhaltet Investitionen in Coaching, das den Mitarbeitern hilft, das, was sie theoretisch gelernt haben, in die Praxis umzusetzen.

Ohne das nötige Verständnis, die richtige Anleitung und Unterstützung erscheint selbst den Willigen dieser Schritt zu groß. Man kann schon fast erschrecken, wenn einem bewusst wird, was man da eigentlich verlangt – nicht nur von der Organisation, sondern auch von sich selbst. Man muss das Projekt von Anfang bis Ende vorantreiben, und genau da schwankt oft das Engagement.

Hier kommt es auf die gemeinsame Gestaltung an. Veränderungen müssen gemeinsam mit den Menschen vorangetrieben werden, statt ihnen aufgezwungen zu werden. Wenn Mitarbeiter mitgestalten, wie Veränderungen umgesetzt werden, verstehen sie das Gesamtbild und ihren Platz darin. Werden ihnen Veränderungen einfach auferlegt, empfinden sie diese als zusätzliche Arbeit ohne erkennbaren Nutzen.

Fragen Sie sich selbst: Sind Sie wirklich bereit, den Wandel voranzutreiben, den Sie von anderen erwarten? Seien Sie ehrlich: Wenn Ihre Antwort kein klares „Ja“ ist, warten Sie so lange, bis es eines ist. Denn Ihre Mitarbeiter nehmen das wahr, und ihr Vertrauen in jeden Wandel beginnt bei Ihnen.

Dieser Artikel basiert auf der Podiumsdiskussion von Oliver Wight zum Thema „Ist Ihre Führung der Grund dafür, dass Unternehmensveränderungen immer wieder scheitern?“ Sehen Sie sich das Video hier an.