Warum funktioniert mein IBP-Prozess nicht und was kann ich dagegen tun?

Wir haben erlebt, dass viele Unternehmen IBP eingeführt haben, nur um dann zu scheitern. Aber warum passiert das? Es gibt neun Schlüsselfaktoren, die entscheidend dafür sind, dass IBP zum Erfolg führt.

Nutzen Sie die folgenden Fragen als Anhaltspunkte, um festzustellen, wo Ihr Prozess möglicherweise verbessert werden muss.

1. Ist die Führungsebene engagiert? Ihr Führungsteam muss nicht nur in den IBP eingebunden sein (Festlegung der Strategie und deren Umsetzung in Ziele zur Erreichung der Unternehmensziele), sondern es muss sich auch dafür verantwortlich fühlen!

2. Ist es das Ziel Ihres IBP-Prozesses, die Strategie umzusetzen?Überprüfen Sie noch einmal die Ambitionen Ihres IBP – sind sie hoch genug gesteckt? Ein IBP kann nur das liefern, was ihm als Ziel vorgegeben wurde. Ein erfolgreicher IBP-Prozess rückt die Umsetzung der Strategie in den Mittelpunkt und bietet den Rahmen für eine effektive Entscheidungsfindung.

3. Verfügen Sie über einheitliche Kennzahlen? Ein gut integriertes IBP ermöglicht es den Mitarbeitern, sich auf ihre eigene Rolle zu konzentrieren, ohne die Zahlen anderer hinterfragen zu müssen. Führen Sie Kernkennzahlen (wie z. B. Verzerrungen) ein, um festzustellen, wo Abweichungen auftreten, und legen Sie den Schwerpunkt darauf, dem Unternehmen zu vermitteln, warum einheitliche Kennzahlen so wichtig sind.

4. Ist Ihr Unternehmen vollständig integriert? Halten sich die Mitarbeiter noch an alte Prozesse? Die Einbindung zentraler unterstützender Funktionen in den Geschäftsplanungszyklus ist unerlässlich, um die Geschäftsprognosen über den gesamten Planungshorizont hinweg zu verstehen. Alle Projekte müssen über das IBP gesteuert werden, und ihre Auswirkungen müssen in die Planungsaktivitäten einfließen.

5. Ist IBP auf Ihr Unternehmen zugeschnitten? Es gibt keine „Einheitslösung“ für IBP, dennoch sehe ich so viele Unternehmen, die den Prozess nicht an ihre Entscheidungsmatrix oder die richtigen Zuständigkeiten angepasst haben.

6. Deckt das IBP den richtigen Zeithorizont ab? Das IBP muss den gesamten Zeithorizont abdecken, den Ihr Unternehmen benötigt, um die richtigen Entscheidungen im richtigen Zeitrahmen zu treffen. 36 Monate gelten als Standard, doch oft verfallen Unternehmen in Kurzfristdenken und setzen das IBP fälschlicherweise zur Unterscheidung zwischen dringenden und wichtigen Themen ein. Vermeiden Sie es, sich zu sehr auf das Hier und Jetzt zu konzentrieren, sonst verpassen Sie zukünftige Chancen.

7. Gibt es eine formelle Planungsarchitektur? Versuchen Sie, mit IBP jedes Problem in Ihrem Unternehmen zu lösen? Probleme und Lücken müssen auf der niedrigstmöglichen Ebene behoben werden. Nur wichtige Entscheidungen, die der Ebene der Führungsriege entsprechen, sollten an die oberste Ebene weitergeleitet werden.Die integrierte taktische Planung ist der wöchentliche Entscheidungsprozess, der dazu dient, Kernpläne neu auszurichten und zu optimieren und sicherzustellen, dass sie in den IBP-Horizont einfließen. Ein monatlicher Prozess ist zu starr, um hier und jetzt gesteuert zu werden.

8. Zeigen die Mitarbeiter das richtige Verhalten? Arbeiten alle auf dasselbe Ziel hin ? Solange die Mitarbeiter Ursache und Wirkung nicht verstehen, werden sich tief verwurzelte Fehlverhalten nicht ändern. Anreize, Führung oder mangelndes Verständnis sind oft die wichtigsten Faktoren, die das Verhalten beeinflussen.

9. Verstehen alle die Notwendigkeit von Veränderungen?Die Mitarbeiter müssen wissen, warum IBP der Prozess ist, der das Unternehmen steuert, und welche Vorteile er für sie mit sich bringt. Denken Sie daran: Die Mitarbeiter sind das größte Kapital eines Unternehmens und sollten Ihre internen Fürsprecher und Triebkräfte des Wandels sein. Ein formeller Change-Management-Prozess, der durch Schulungen begleitet wird, sorgt für langfristiges Engagement. Wenn Ihr Team nicht durch die Veränderungskurve geführt wurde (Veränderung = Unzufriedenheit x Vision x Erster Schritt > Widerstand), wird es nicht verstehen, warum es notwendig ist, Dinge anders zu machen.

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