Warum echte Veränderungen im Unternehmen bei den Führungskräften beginnen und nicht bei den Prozessen

Dieser Artikel behandelt folgende Themen:

• Warum die „Engage“-Phase Führungskräften mehr abverlangt, als die meisten erwarten
• Wie man die stillen Killer aufspürt, bevor sie Ihr Programm zum Scheitern bringen
• Wie echtes Engagement aussieht und warum Konsens nicht gleichbedeutend mit Einigkeit ist

Vor über 50 Jahren verbrachten Oliver Wight und seine Kollegen Roger Brooks und Al Stephens einen Sommertag mit Bootfahren auf dem Lake Sunapee in New Hampshire. Sie tauschten Geschichten über ihre Kunden aus und suchten nach Gemeinsamkeiten. Was hatten erfolgreiche Unternehmen gemeinsam? Was unterschied diejenigen, die einen nachhaltigen Wandel erreichten, von denen, die Zeit und Geld verschwendeten?

Ein wesentlicher Teil der Antwort lag in der Führung. Nicht Führung als Schlagwort oder als Zeile auf einer Folie, sondern Führung als aktives, sichtbares und persönliches Engagement. Die Organisationen, die erfolgreich waren, folgten einer klaren Abfolge. Diejenigen, die scheiterten, ließen Schritte aus, meist die unangenehmen, die das Verhalten der Führungskräfte betrafen.

Dieses Gespräch prägte die Change-Methodik – einen strukturierten, wiederholbaren Ansatz für Veränderungsprozesse, der seitdem Hunderte von Organisationen bei der Umsetzung von Geschäftsverbesserungen begleitet hat. Ihre Besonderheit liegt nicht in einer ausgeklügelten Prozessgestaltung, sondern in der Überzeugung, dass Veränderungen bei den Führungskräften beginnen müssen, bevor sie andere erreichen.

Erst einbinden, dann aktivieren

Unser Veränderungsmodell durchläuft verschiedene Phasen, beginnend mit „Engage“ über „Enable“ bis hin zu „Embed“. Die meisten Unternehmen möchten schnell zur Phase „Enable“ übergehen, in der Workshops stattfinden und neue Prozesse entworfen werden. Dieser Drang ist verständlich. Handeln fühlt sich produktiv an. Im Vergleich dazu erscheinen Besprechungen mit den Führungsteams eher zögerlich.

Doch in der ersten Phase, „Engage“, entscheidet sich letztlich, ob Programme eine erfolgreiche Startbahn erhalten oder sich auf einen Weg ohne Wiederkehr begeben. Meiner Erfahrung nach scheitern Veränderungsinitiativen, die in den Phasen „Enable“ und „Embed“ ins Stocken geraten, fast immer daran, dass „Engage“ nicht ordnungsgemäß abgeschlossen wurde – oder dass man bei Bedarf nicht darauf zurückgegriffen hat. Führungskräfte genehmigten Budgets und verkündeten Visionen, kehrten dann aber zum „Business as usual“ zurück. Sechs Monate später fragen sich alle, warum das Programm ins Stocken geraten ist.

„Engage“ umfasst drei Phasen, die jeweils eine andere Dimension der Führungsbereitschaft behandeln. „Discover“ (Diagnose) hilft dabei, zu verstehen, wo die Organisation steht, welche Lücke zu Best-Practice-Standards besteht und wie hoch die tatsächliche Bereitschaft zum Wandel ist. „Excite“ entwickelt die Vision: Wie sieht Erfolg aus? Warum ist das wichtig? Was wird anders sein, wenn das Ziel erreicht ist? „Unite“ sorgt für Einigkeit im Führungsteam und deckt Vorbehalte auf, bevor sie zu Sabotage führen.

Eine Studie von Gartner aus dem Juli 2025 ergab, dass weltweit nur 32 % der Führungskräfte eine erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsprozessen erreichen. Diese Zahl sollte jeden beunruhigen, der ein Veränderungsprogramm auf den Weg bringt. Der gemeinsame Nenner bei den übrigen 68 % ist die Führung – und nicht die Strategie, die Technologie oder die Methodik.

Die stillen Mörder

Die gefährlichsten Personen in jedem Veränderungsprozess sind nicht die lautstarken Kritiker. Es sind die stillen Saboteure: Mitarbeiter, die in Besprechungen zustimmend nicken, hinter den Kulissen aber gegen das Projekt arbeiten. Sie stimmen öffentlich zu, behalten sich aber insgeheim das Recht vor, wieder auf ihre alten Gewohnheiten zurückzugreifen, sobald es schwierig wird.

Die „Unite“-Phase dient dazu, Widerstände seitens der Führungskräfte aufzudecken, indem diese dazu ermutigt werden, ihre Bedenken anzusprechen. Um ein Klima der psychologischen Sicherheit zu schaffen, muss die ranghöchste Person im Raum den Anfang machen. Wenn eine Führungskraft als Erste zeigt, dass sie verletzlich ist, und ihre eigenen Unsicherheiten zugibt, können andere folgen. Wenn sie selbstbewusst auftritt und dabei ihre Zweifel unterdrückt, lernen alle anderen, es ihr gleichzutun. Letztendlich gelangt man so nicht zu dem Gespräch über die Frage „Wie können wir das überwinden?“, das in dieser Phase so entscheidend ist.

Ein ursprünglich von der US-Armee entwickeltes Konzept namens „Red Teaming“ kann hier ebenfalls hilfreich sein. Stellen Sie den Plan vor und ermutigen Sie die Teilnehmer – oder ein separates „Red Team“ –, ihn zu hinterfragen. Was könnte schiefgehen? Wo liegen die Schwachstellen? Was wird nicht angesprochen? Auf diese Weise bringen Sie Bedenken auf strukturierte Weise zur Sprache und schaffen ein Umfeld, in dem man Kritik äußern kann, ohne als illoyal zu gelten.

Das ist wichtig, denn unausgesprochene Bedenken verschwinden nicht einfach. Sie bleiben bestehen, bis es zur Umsetzung kommt – und dann sind die Kosten für ihre Beseitigung um ein Vielfaches höher. Jede Führungskraft, die eine „Engage“-Sitzung mit insgeheimen Vorbehalten verlässt, wird später zu einer potenziellen Schwachstelle.

Konsens ist nicht dasselbe wie Einigkeit

„Engage“ endet mit dem, was wir bei Oliver Wight als „Point of Commitment“ bezeichnen. Dabei handelt es sich nicht um eine Abstimmung oder eine Abstimmung per Handzeichen. Es ist eine echte, persönliche Entscheidung, weiterzumachen – nicht nur formal, sondern auch emotional.

Konsens bedeutet nach unserer Definition nicht, dass alle einer Meinung sind. Es bedeutet, dass alle hinter der Entscheidung stehen können. Sie haben ihre Bedenken geäußert. Man hat ihnen zugehört. Sie mögen zwar noch Vorbehalte haben, aber sie haben sich dazu verpflichtet, die Initiative zu unterstützen, anstatt darauf zu warten, dass sie scheitert.

Wir haben gesehen, dass dies auf verschiedene Weise umgesetzt wurde. In einem Extremfall lud ein Kunde einen Vertreter der Strafverfolgungsbehörden zu einem Workshop ein. Die Mitglieder des Führungsteams setzten ihre Fingerabdrücke auf ein Poster zur integrierten Unternehmensplanung und bekräftigten so ihr persönliches Engagement für die Initiative. In Remote-Umgebungen habe ich Führungskräfte gebeten, ihr persönliches Bekenntnis in die Chat-Funktion von Microsoft Teams einzutragen. Wir erfassen diese Bekenntnisse und machen sie öffentlich sichtbar, wodurch eine Dokumentation entsteht, hinter der die Führungskräfte dann stehen.

Entscheidend ist, dass das Engagement ausdrücklich bekundet wird und nicht einfach vorausgesetzt wird. Wenn man den Punkt der Verpflichtung überschreitet, ohne dass echte Übereinstimmung herrscht, ist das Scheitern vorprogrammiert. Später wird es zu viele Gelegenheiten geben, bei denen die Beteiligten zurückrudern, sobald es unangenehm wird.

Warum „Engage“ für alles, was folgt, entscheidend ist

Was in den späteren Phasen – „Enable“ und „Embed“ – geschieht, hängt ganz davon ab, was in der Phase „Engage“ geschehen ist. Beide erfordern Ressourcen: Personal, Zeit, Aufmerksamkeit und Budget. Wenn sich die Führungsebene in der Phase „Engage“ nicht wirklich engagiert hat, werden diese Ressourcen nicht zur Verfügung stehen, wenn sie benötigt werden. Das Programm wird mit allen anderen Aufgaben konkurrieren, die Aufmerksamkeit erfordern, und es wird den Kürzeren ziehen.

Führungskräfte übernehmen die Verantwortung für das „Warum“ und stellen die Mittel für das „Wie“ bereit. Sie stellen organisatorische Ressourcen bereit, beseitigen Hindernisse und geben den Mitarbeitern die Freiheit, anders zu arbeiten. Ist dieses Engagement jedoch eher vorgetäuscht als echt, fehlt denjenigen, die versuchen, Veränderungen umzusetzen, die notwendige Unterstützung.

Deshalb spielt das Erzählen von Geschichten in der „Excite“-Phase eine so wichtige Rolle. Daten und Business Cases sprechen die Logik an, aber Geschichten schaffen eine emotionale Verbindung. Wenn Führungskräfte klar zum Ausdruck bringen können, warum diese Veränderung wichtig ist – nicht nur für das Unternehmen, sondern auch für die Menschen darin –, schaffen sie die Dynamik, die die Umsetzung vorantreibt. Das „Warum“ ist keine einmalige Ankündigung. Es ist eine Erzählung, die Führungskräfte im Verlauf des Programms wiederholen, anpassen und individuell gestalten.

Ohne echtes Engagement der Führungskräfte werden spätere Kontrollpunkte zu reinen Alibiveranstaltungen. Führungskräfte, die sich nicht wirklich engagieren, finden Gründe, um Dinge hinauszuzögern, sich herauszureden oder auf einen günstigeren Zeitpunkt zu warten. Das Programm verliert an Schwung, noch bevor es die Menschen erreicht, denen es eigentlich zugutekommen soll.

Der Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg

Nach 50 Jahren und Hunderten von Implementierungen ist das Muster eindeutig: Unternehmen, die „Engage“ gründlich durchlaufen – einschließlich der unangenehmen Gespräche –, sind weitaus erfolgreicher als solche, die diesen Schritt überstürzen. Unternehmen, die das Engagement der Führungsebene als reine Formalität betrachten, haben Schwierigkeiten bei „Enable“ und scheitern bei „Embed“.

Oliver Wights Methodik für Veränderungsprozesse ist nicht kompliziert. Die einzelnen Schritte sind logisch aufgebaut. Was sie jedoch anspruchsvoll macht, ist die Tatsache, dass Führungskräfte sich selbst verändern müssen, bevor sie dies von anderen verlangen können. Sie erfordert eine ehrliche Einschätzung der Bereitschaft, das Aufzeigen von Meinungsverschiedenheiten anstatt deren Unterdrückung sowie ein klares Bekenntnis statt einer vermeintlichen Zustimmung.

Wenn Sie dazu nicht bereit sind, sollten Sie kein Veränderungsprogramm starten. Warten Sie, bis Sie dazu bereit sind. Denn Ihre Mitarbeiter werden den Widerspruch zwischen Ihren Worten und Taten bemerken, und ihr Vertrauen in jede Veränderung beginnt bei Ihnen.