Warum Sponsoren der Schlüssel zu Programmen sind, die wirklich nachhaltig wirken

Dieser Artikel behandelt folgende Themen:

• Warum Sponsoring schwieriger ist, als man einem zunächst glauben machen will
• Wie man reagiert, wenn erste Anzeichen von Widerstand auftreten
• Was Ihre Mitarbeiter in den entscheidenden Momenten von Ihnen brauchen

Sie sind eine fähige Führungskraft. Man hat Sie gebeten, eine strategisch wichtige Initiative zu betreuen. Sie haben zugesagt, weil Sie an das Programm glauben und weil eine Ablehnung als mangelndes Engagement gewertet worden wäre. Vielleicht betrachten Sie dies als eine Art Nebenbeschäftigung. Was niemand erwähnt hat, ist, dass diese Betreuungsaufgabe zu einem der anspruchsvollsten Teile Ihrer Arbeit werden würde.

Wenn Ihnen das bekannt vorkommt, sind Sie nicht allein. Die meisten Sponsoren befinden sich genau in dieser Situation: Sie müssen für Ergebnisse geradestehen, auf die sie nicht vollständig vorbereitet waren, sollen Verhaltensweisen an den Tag legen, die niemand klar definiert hat, und fragen sich, warum das Programm trotz der guten Absichten aller Beteiligten ins Stocken geraten ist.

Die Rolle, die niemand erklärt

Das Sponsoring kommt oft als zusätzliche Aufgabe hinzu, die eine ohnehin schon volle Arbeitsbelastung noch weiter erhöht. „Können Sie das sponsern?“ – das klingt einfach. Die Realität sieht jedoch ganz anders aus.

Um als Sponsor erfolgreich zu sein, müssen Sie Hindernisse aus dem Weg räumen, wenn das Programm auf Widerstand stößt – manchmal sogar von Seiten Ihrer eigenen Kollegen. Das bedeutet, verschiedenen Gruppen zu verdeutlichen, welchen Nutzen sie daraus ziehen können, was unterschiedliche Gespräche mit den Teams aus den Bereichen Finanzen, Betrieb und Kundenservice erfordert. Es bedeutet, Widerstände frühzeitig zu erkennen und anzugehen, bevor sie sich ausbreiten. Und es bedeutet, die für das Programm erforderlichen Verhaltensweisen sichtbar und konsequent vorzuleben.

Wenn sich niemand die Zeit genommen hat, dir diese Erwartungen zu erklären, bist du zum Scheitern verurteilt. Das ist keine Kritik an dir. Es ist die Erkenntnis, dass Unternehmen regelmäßig zu wenig in die Vorbereitung von Sponsoren auf die Anforderungen dieser Rolle investieren.

Der „Global Leadership Forecast 2025“ von Development Dimensions International, für den fast 11.000 Führungskräfte in 50 Ländern befragt wurden, hat das Veränderungsmanagement als eine der beiden größten Kompetenzlücken in der heutigen Führung identifiziert. Dabei geht es nicht um individuelles Versagen. Es handelt sich um eine systemische Lücke, von der Führungskräfte überall betroffen sind.

Wenn Sponsoring am wichtigsten ist

Folgendes Muster beobachte ich immer wieder: In der Anfangsphase eines Veränderungsprogramms sind die Sponsoren engagiert und präsent. Sie nehmen an Workshops teil, geben Entwürfe frei und verkünden die Vision mit echter Begeisterung. Sobald das Programm dann in die Umsetzungsphase übergeht, richtet sich ihre Aufmerksamkeit auf andere Dinge, meist weil sie zahlreiche andere Prioritäten haben und ihr Tagesgeschäft viel Zeit in Anspruch nimmt.

Genau in diesem Moment kommt es besonders auf die Unterstützung durch die Führungsebene an. In der Umsetzungsphase werden die Mitarbeiter dazu aufgefordert, ihre Arbeitsweise zu ändern. Alte Gewohnheiten stehen im Widerspruch zu neuen Erwartungen. Die ersten Anzeichen von Widerstand zeigen sich. Und Ihre Mitarbeiter beobachten genau, ob das Engagement der Führungsebene dem Test der Realität standhält.

Ihre Mitarbeiter sind müde. Sie haben schon oft erlebt, wie Programme voller Elan gestartet wurden und dann ohne konsequente Umsetzung im Sande verliefen. Sie haben gelernt, abzuwarten und zu beobachten, ob es diesmal anders sein wird.

Die Präsenz des Sponsors während der Umsetzung sendet ein Signal aus, das nichts anderes vermitteln kann. Wenn Sie präsent bleiben, glauben die Menschen, dass das Programm wichtig ist. Wenn Sie verschwinden, ziehen sie ihre eigenen Schlüsse.

Jedes Veränderungsprogramm kommt irgendwann an einen Punkt, an dem sich eine Führungskraft nicht so verhält, wie man es erwartet. Sie bleibt der Besprechung fern. Sie setzt sich über den neuen Prozess hinweg. Sie kehrt zur alten Vorgehensweise zurück, weil diese schneller ist. Wie Sie in diesem Moment reagieren, bestimmt alles, was danach kommt.

Kürzlich nahm ein Marketingleiter an der Besprechung zur integrierten Unternehmensplanung teil. Die leitenden Kollegen hatten Präsentationen vorbereitet. Die funktionsübergreifenden Teams hatten ihre Analysen durchgeführt. Alle hatten die vorbereitenden Unterlagen gelesen.

„Entschuldige“, sagte er, „ich hatte noch keine Zeit, mir das anzusehen.“

Wenn man erwartet, dass alle anderen gut vorbereitet erscheinen, welche Botschaft vermittelt das dann? Dieser eine Moment hätte Monate der Arbeit zunichte machen können, die darauf abzielten, eine Kultur der Vorbereitung und Verantwortlichkeit aufzubauen.

Als Sponsor haben Sie zwei Aufgaben, wenn solche Risse auftreten.

Denken Sie zunächst einmal darüber nach, welchen Eindruck Sie hinterlassen. Setzen Sie sich in Ihrem eigenen Verhalten noch immer für dieses Programm ein? Welchen Ton geben Sie vor, wenn Sie eine Besprechung betreten? Ihre Mitarbeiter nehmen Ihre Körpersprache genauso deutlich wahr wie Ihre Worte. Wenn Ihre Überzeugung ins Wanken geraten ist, werden sie das spüren.

Zweitens: Gehen Sie das Problem zügig an. Feedback, das kurz nach dem Vorfall gegeben wird, kommt anders an als Feedback, das erst Wochen später erfolgt. Wenn ein leitender Kollege das Programm untergräbt, ist ein vertrauliches Wort im Anschluss wichtiger als ein formelles Gespräch im nächsten Monat. Ich bin mir sicher, dass Sie mir alle zustimmen werden, dass die Vorgehensweise von der jeweiligen Person abhängt: Bei manchen sollte man direkt sein, bei anderen ist ein sanfterer oder strategischerer Ansatz angebracht. Aber das Gespräch muss stattfinden. Schweigen wird als Zustimmung gedeutet.

Was deine Mitarbeiter von dir brauchen

Beim Sponsoring geht es in erster Linie um Unterstützung, nicht um Autorität. Ihre Mitarbeiter müssen wissen, dass ihnen eine Führungskraft zur Seite steht, wenn sie auf Widerstand stoßen. Sie müssen sehen, dass Sie selbst die neuen Prozesse anwenden, die Sie von ihnen erwarten. Sie brauchen den Beweis, dass dieses Programm nicht aufgegeben wird, sobald sich eine neue Priorität ergibt.

In der dritten Phase (Einbettung) unserer Veränderungsmethodik haben die Sponsoren drei spezifische Aufgaben.

Vermittlung bedeutet, die Veränderung bei den verschiedenen Zielgruppen anzukommen. Was für die Finanzabteilung wichtig ist, unterscheidet sich beispielsweise von dem, was für den operativen Bereich zählt. Der Sponsor hilft dabei, die übergeordnete Vision in konkrete, persönliche Relevanz zu übersetzen, und spielt eine Schlüsselrolle dabei, darauf zu achten, wie sie bei den Teams ankommt. Es handelt sich hierbei nicht um eine einmalige Ankündigung, sondern um eine kontinuierliche Kommunikation, die auf Fragen und Bedenken eingeht, sobald diese aufkommen.

Wachstum bedeutet, Fähigkeiten aufzubauen, nicht nur Bewusstsein zu schaffen. Menschen können an Schulungen teilnehmen und dennoch nicht über das Selbstvertrauen und die Fähigkeit verfügen, das Gelernte anzuwenden. Man kann ein Buch darüber lesen, wie man Auto fährt, aber das bedeutet nicht, dass man auch Auto fahren kann. Der Sponsor schafft Raum für Übung, toleriert und fördert sogar anfängliche Fehler und sorgt dafür, dass das Coaching diejenigen erreicht, die es benötigen. Hier gilt das 70-20-10-Modell: Fähigkeiten werden durch praktische Erfahrung, Coaching und formelle Schulungen aufgebaut, und zwar in dieser Reihenfolge und in diesem Verhältnis.

Nachhaltigkeit bedeutet, Rückschritte zu verhindern. Das menschliche Gehirn bevorzugt vertraute Muster und kehrt bei der ersten Gelegenheit zu alten Gewohnheiten zurück. Sponsoren tragen durch konsequente Aufmerksamkeit dazu bei, die Dynamik aufrechtzuerhalten, und ermöglichen es dem Projektteam, die Anerkennung zu verstärken und neue Belohnungsstrukturen einzuführen, die neue Verhaltensweisen fördern – etwa durch Stellenbeschreibungen, die den veränderten Erwartungen Rechnung tragen. In dem Moment, in dem man sagt: „Nur dieses eine Mal, machen wir es wie früher“, hat man eine Lücke geöffnet, die sich nur noch weiter vergrößern wird.

Die Rolle ausfüllen

Zugegeben, das ist alles nicht einfach. Die Anforderungen des Sponsorings konkurrieren mit allem anderen, was Sie zu tun haben. Es wird Tage geben, an denen Sie sich fragen, ob sich der Aufwand lohnt, an denen kurzfristige Belastungen dringlicher erscheinen als langfristige Veränderungen.

Aber eines habe ich aus meiner langjährigen Arbeit in und mit Organisationen gelernt: Erfolgreiche Programme haben Förderer, die am Ball bleiben. Diese Förderer wissen, was ihre Rolle erfordert, und verpflichten sich, diese Anforderungen auch dann zu erfüllen, wenn es schwierig wird.

Wenn Sie derzeit ein Veränderungsprogramm begleiten, ist jetzt der richtige Zeitpunkt, einen Schritt zurückzutreten und sich ein paar ehrliche Fragen zu stellen. Wissen Sie, was Ihre Rolle als Begleiter tatsächlich erfordert? Haben Sie die nötige Unterstützung und Schulung erhalten, um diese Aufgabe gut zu bewältigen? Sind Sie bereit, auch unangenehme Gespräche zu führen, wenn es zu Abweichungen vom Kurs kommt? Leben Sie die Veränderungen vor, die Sie von anderen erwarten?

Sollte die Antwort auf eine dieser Fragen unklar sein, ist jetzt der richtige Zeitpunkt, dies zu klären. Sprechen Sie mit der Person, die Sie gebeten hat, diese Initiative zu unterstützen. Machen Sie deutlich, welche Unterstützung Sie benötigen. Stellen Sie sicher, dass die Erwartungen auf beiden Seiten klar definiert sind.

Ihre Mitarbeiter beobachten Sie. Sie haben aus Erfahrung gelernt, dass die anfängliche Begeisterung im Unternehmen während der Umsetzung oft nachlässt. Sie haben die Chance, ihnen das Gegenteil zu beweisen, indem Sie in den entscheidenden Momenten präsent, sichtbar und engagiert bleiben. Das ist der positive Einfluss, den Sie ausüben können.

So sieht Eigenverantwortung aus. Und das liegt in Ihrer Hand.