Warum Sie als Führungskraft die Bewährungsproben des Wandels nicht bestehen, die Ihre Mitarbeiter genau beobachten

Dieser Artikel behandelt folgende Themen:

• Die vorhersehbaren Prüfungen, die zeigen, ob Sie engagiert sind – oder nicht
• Warum behütete Kühnheit zwar ein angenehmes Gefühl vermittelt, erfolgreiche Unternehmensveränderungen jedoch mehr erfordern
• Wie schnell Sie Probleme lösen, entscheidet darüber, ob Sie Ihr Publikum behalten oder verlieren

Ihr Finanzteam weiß, dass die Haushaltssaison bevorsteht. Ihr Programmleiter weiß, dass Sie spezielle Ressourcen zugesagt haben. Ihr Betriebsleiter erinnert sich an die Rede von letzter Woche, in der es darum ging, den Fokus auf langfristige Ziele zu legen. Sie alle beobachten gespannt, was Sie als Entscheidungsträger als Nächstes tun und ob dies mit Ihren Aussagen übereinstimmt.

Wenn Sie ein Veränderungsprogramm geleitet haben, das an Schwung verloren hat, haben Sie wahrscheinlich eine Prüfung nicht bestanden, von der Sie nicht einmal wussten, dass Sie sie ablegen.

Eine Studie von Monday.com aus dem Frühjahr 2025 verdeutlicht diese Wahrnehmungslücke: 45 % der Führungskräfte sind der Meinung, dass der Wandel gut bewältigt wurde. Befragt man die Manager, sinkt dieser Wert auf 32 %. Fragt man die Mitarbeiter, sind es nur 23 %. Die Führungskräfte glauben, dass sie erfolgreich sind. Ihre Mitarbeiter sehen das anders.

Hier geht es nicht um Kommunikationsprobleme oder unzureichende Weiterbildungsbudgets. Es geht um das Verhalten. Genauer gesagt: um Ihr Verhalten.

Im ersten Artikel dieser Reihe hat Kirsty Braines, ebenfalls Partnerin bei Oliver Wight, untersucht, welche Fehler Führungskräfte hinsichtlich ihrer Rolle bei organisatorischen Veränderungen begehen. Hier gehen wir der Frage nach, warum sie diese Fehler begehen, und beleuchten die Momente, in denen die Kluft zwischen Absicht und Handeln deutlich wird.

Tests, die dich entlarven

Ein großer Kunde aus der FMCG-Branche hatte sich monatelang auf den Wandel vorbereitet. Die Workshops waren abgeschlossen. Die Verpflichtungen waren eingegangen. Jeder in diesem Unternehmen wusste, dass die eigentliche Bewährungsprobe der bevorstehende Budgetierungsprozess sein würde. Bei allem, was wir gemeinsam geleistet hatten, ging es darum, die Organisation neu auszurichten, die Diskrepanz zwischen dem Produktportfolio und den Marktanforderungen zu erkennen und eine faktenbasierte Prognose zu erstellen.

Die Unternehmensleitung hat völlig versagt. Nach all dem Gerede von realistischer Planung und datengestützten Entscheidungen lautete die Botschaft von oben wie immer: „Ich brauche 10 % mehr. Es ist mir egal, woher ihr das nehmt.“

Jedes Pfund, das für dieses Veränderungsprogramm ausgegeben wurde, war reine Verschwendung. Nicht, weil die Methodik mangelhaft war, sondern weil die Führungskräfte bei der entscheidenden Prüfung versagt haben.

Die Aufstellung des Haushaltsplans ist der erste und offensichtlichste Test. Akzeptieren Sie einen Plan, der auf Nachfragesignalen basiert, oder setzen Sie sich über die Fakten hinweg und fordern ein willkürliches Wachstum?

Die Personalausstattung ist ein weiterer Test. Sie haben engagierte Mitarbeiter für das Programm versprochen; wenn dann ein Einstellungsstopp verhängt wird, halten Sie diese Zusagen ein oder suchen Sie nach Gründen, warum diese Situation anders ist? Das tägliche Verhalten ist vielleicht am aufschlussreichsten. Rufen Sie eine Woche, nachdem Sie erklärt haben, dass kurzfristige Feuerwehreinsätze aufhören müssen, an, um zu fragen, warum ein bestimmter Lkw einen bestimmten Kunden nicht erreicht hat?

Es kommt nicht auf die Reden an, auch nicht auf die Plakate an den Wänden oder die Präsentationen in den Bürgerversammlungen. Es sind diese entscheidenden Prüfungen, und Ihre Leute beobachten das sehr genau.

Sicheres Selbstbewusstsein versus Persönlichkeitsstärke

Es gibt einen Unterschied, den man verstehen sollte: den Unterschied zwischen sicherer Selbstsicherheit und selbstbewusster Persönlichkeit.

Die „sichere Kühnheit“, die ich so oft beobachte, besteht darin, neue Technologien anzuschaffen. Es geht darum, Gutachten in Auftrag zu geben, Initiativen aus der Ferne zu fördern und Budgets für Programme zu bewilligen, die andere umsetzen werden. Das wirkt wie entschlossenes Handeln. Es vermittelt den Anschein von Engagement. Aber es lässt einen in seiner Komfortzone bleiben, weil es keine persönliche Veränderung erfordert.

Persönliche Entschlossenheit ist etwas anderes. Es ist der Mut zur Führung, der Arbeitsweisen verändert: zuerst deine eigenen, dann die aller anderen. Es bedeutet, einzugestehen, dass der derzeitige Ansatz nicht funktioniert. Es bedeutet, zu akzeptieren, dass die Daten möglicherweise genauer sind als dein Bauchgefühl. Es bedeutet, Verhaltensweisen aufzugeben, die dir jahrzehntelang gute Dienste geleistet haben.

Große Unternehmen gehen oft auf Nummer sicher. Sie sagen: „Wir machen das“, denken aber insgeheim: „Aber wir werden uns nicht voll und ganz darauf festlegen.“ Das Investitionsumfeld begünstigt dieses Verhalten: fortschrittlich wirken, Risiken minimieren, sich alle Optionen offenhalten. Doch ein halbherziges Engagement führt auch zu halbherzigen Ergebnissen.

Die Erfahrung lehrt uns Folgendes: Es gibt weitaus mehr mutige Initiativen, die scheiterten, weil die Verantwortlichen den Mut verloren, als solche, die von vornherein falsch konzipiert waren. Selten sind die Ideen das Problem. Es ist vielmehr der Mut, sie durchzuziehen.

Die Geschwindigkeit der Abstimmung entscheidet über den Erfolg

Wenn man mit Veränderungen konfrontiert wird, muss man sich darüber klar werden, inwiefern sich die eigenen Überzeugungen und Verhaltensweisen ändern müssen. Dieser Prozess braucht Zeit. Die Frage ist nur, wie viel.

Wenn diese Klärung zu lange dauert, verliert man das Publikum. Die Leute sehen zu, wie man sich mit der Frage quält, ob man sich festlegen soll, und ziehen ihre eigenen Schlüsse. Die Dynamik schwindet. Der Zynismus wächst. Die Sendung wird zu einem weiteren Beispiel dafür, dass die Führung das eine sagt und das andere tut.

Eine im Juli 2025 veröffentlichte Studie des MIT ergab, dass 95 % der Projekte im Bereich generativer KI nicht über die Pilotphase hinausgekommen sind und daher keinen ROI erzielten. Bemerkenswert ist, dass bei den 5 %, die skaliert wurden, der ROI enorm war. Um zu dieser zweiten Gruppe zu gehören, ist ein entschlossenes Engagement von der obersten Führungsebene bis hinunter in die unteren Ebenen erforderlich. Die Technologie stellt dabei kein Hindernis dar. Die Unfähigkeit der Führungskräfte, sich mit den Anforderungen der Einführung – einschließlich Änderungen an ihren eigenen Entscheidungsprozessen – auseinanderzusetzen, erklärt den Großteil der Misserfolge.

Die Menschen sträuben sich nicht gegen Veränderungen. Sie sträuben sich gegen die Aussicht auf ein Scheitern. Sie haben aus schmerzhaften Erfahrungen gelernt, dass die anfängliche Begeisterung der Führungskräfte den Kontakt mit der Realität selten übersteht.

Geschichten schaffen Verbindungen, wo Reden versagen

Erfolgreiche Führungskräfte machen Veränderungen zu einer persönlichen Angelegenheit. Sie helfen den Menschen, sich in die Zukunft hineinzuversetzen und zu verstehen, was dies für ihre Arbeit, ihre Teams und ihren Arbeitsalltag bedeutet. Dazu bedarf es einer ehrlichen und treffenden Erzählweise.

„Ich erzähle euch, warum das bei mir funktioniert hat“ kommt ganz anders rüber als „Ihr werdet alle wunderbare Dinge erleben“. Das Erste ist persönlich und konkret. Das Zweite ist distanziert und allgemein gehalten. Unverbundene Geschichten offenbaren unverbundene Werte.

Das Schlimmste, was eine Führungskraft tun kann, wenn sie Teams zu Veränderungen auffordert, ist, dies so klingen zu lassen, als handele es sich um eine Angelegenheit, die nichts mit ihnen zu tun hat. „Wir werden diese großartige Veränderung angehen; ihr werdet Erstaunliches erleben.“ Jeder spürt die Kluft zwischen „wir“ und „ihr“. In dieser Kluft stirbt das Engagement.

Was sind die nächsten Herausforderungen in Ihrem Veränderungsprogramm? Die Budgetüberprüfung, die Entscheidung über die Personalausstattung, der Moment, in dem kurzfristige Belastungen mit langfristigen Verpflichtungen kollidieren? Sind Sie bereit, diese zu meistern? Ihre Mitarbeiter kennen die Antwort bereits. Sie warten darauf, zu sehen, ob Sie sie auch kennen.

Dieser Artikel basiert auf der Podiumsdiskussion von Oliver Wight zum Thema „Ist Ihre Führung der Grund dafür, dass Unternehmensveränderungen immer wieder scheitern?“ Sehen Sie sich das Video hier an.