Warum Ihr Finanzvorstand den Vorsitz bei der integrierten Abstimmungsprüfung übernehmen sollte

Dieser Artikel behandelt folgende Themen:

• Warum herkömmliche IBP-Führungsmodelle in der entscheidenden Abstimmungsphase oft scheitern
• Wie die Führung durch den CFO Verantwortungsbewusstsein schafft und eine bessere Entscheidungsfindung fördert
• Warum die Übernahme der Verantwortung für Abstimmungssitzungen perfekt zur sich wandelnden Rolle des modernen Finanzvorstands passt
• Details zu unserem Online-Workshop „Integrierte Unternehmensplanung für den Finanzbereich“

In einem effektiven Betriebsmodell für die integrierte Unternehmensplanung (IBP) werden die Führungsrollen als Verantwortliche für die Überprüfung sorgfältig auf die Funktionsleiter verteilt – seltsamerweise jedoch nicht, wenn es um den Finanzvorstand geht. Obwohl sie als Fürsprecher des IBP-Prozesses gelten, werden Finanzvorstände in der Regel auf den Status eines Beobachters in der Sitzung beschränkt, in der Finanzprognosen mit der operativen Realität abgeglichen werden: der Überprüfung der integrierten Abstimmung (IR).

Dieser getrennte Ansatz mag einst theoretisch Sinn gemacht haben. In der Praxis führt er jedoch zu einer grundlegenden Diskrepanz, die die Wirksamkeit des gesamten Planungsprozesses untergräbt.

Dies ist eine Herausforderung, mit der wir uns in unserem Online-Workshop „Integrierte Unternehmensplanung für das Finanzwesen“, in dem wir Führungskräften im Finanzbereich dabei helfen, die Verantwortung für den Abstimmungsprozess zu übernehmen.

Finanzvorstände als natürliche Träger der Integration

Die IR-Überprüfung stellt den entscheidenden Schnittpunkt dar, an dem operative Planung und finanzielle Verpflichtungen aufeinandertreffen. Hier treffen die dem CEO und dem Vorstand zugesagten Finanzprognosen und -aussichten auf die Realität, die sich aus dem Planungsprozess ergibt.

Diese entscheidende Besprechung von jemand anderem als dem Finanzvorstand leiten zu lassen – in der Regel einem IBP-Prozessleiter, dem es oft an Entscheidungsbefugnis mangelt –, widerspricht sowohl der praktischen Erfahrung als auch der organisatorischen Realität. Das ist so, als würde man einen talentierten Mittelfeldspieler bitten, beim Elfmeterschießen im Tor zu stehen.

Nach unserer Erfahrung aus der Zusammenarbeit mit Hunderten von Organisationen führt diese Diskrepanz zu unnötigen Reibungsverlusten, untergräbt die Verantwortlichkeit und schwächt letztendlich den IBP-Prozess.

Die Finanzvorstände von heute nehmen ihre Rolle als Verfechter einer integrierten Planung zunehmend wahr. Sie erkennen die integrierte Geschäftsplanung (IBP) als Werttreiber an und wissen, dass Integration zu besseren Ergebnissen führt als isoliertes Vorgehen. Vor allem aber verstehen sie, dass diese Integration am wirkungsvollsten im Rahmen der Datenabstimmung stattfindet.

Wenn Finanzvorstände den Vorsitz bei der IR-Überprüfung übernehmen, ergeben sich mehrere Vorteile:

• Verstärkte Rechenschaftspflicht: Die Einbindung des Finanzvorstands unterstreicht die strategische Bedeutung des Abstimmungsprozesses
• Verbesserte Entscheidungsqualität: Die finanziellen Auswirkungen von Planungsentscheidungen werden sofort in den Kontext gestellt
• Schnellere Lösung: Maßnahmen zur Schließung von Lücken erhalten die entsprechende Priorität und die erforderlichen Ressourcen
• Bessere Abstimmung innerhalb der Geschäftsleitung: Der CFO kann dem CEO im Rahmen des MBR die abgestimmten Pläne mit Zuversicht präsentieren

Unsere Analyse der jüngsten IBP-Implementierungen hat ergeben, dass in der überwiegenden Mehrheit der erfolgreichen Konzepte der CFO mittlerweile den Vorsitz bei der IR-Prüfung innehat, was sowohl den sich wandelnden Best-Practice-Standards als auch der praktischen Realität entspricht.

Die Chance für den modernen CFO

Dieser Wandel bietet zudem eine bedeutende Chance für Finanzverantwortliche, die ihren strategischen Einfluss ausbauen möchten. Indem sie die Verantwortung für den Abstimmungsprozess übernehmen, stellen CFOs ihren Wert über die traditionelle Finanzsteuerung hinaus unter Beweis und positionieren sich als integrierte Führungskräfte im Unternehmen.

Ein Kunde bemerkte nach der Umsetzung dieses Ansatzes: „Der IBP-Prozessleiter galt schon immer als Kandidat für zukünftige Führungsaufgaben – doch nun kann der CFO diese Plattform nutzen, um sein Verständnis für das Gesamtgeschäft unter Beweis zu stellen und sich für umfassendere Führungsaufgaben zu empfehlen.“

Für Unternehmen, die ihre Führungsstruktur im Bereich IBP überdenken, ist es entscheidend zu erkennen, dass es nicht darum geht, dass die Finanzabteilung die Planung „übernimmt“, sondern darum, die Führungsaufgaben an die organisatorischen Gegebenheiten anzupassen.

Die Rolle des Finanzvorstands als Vorsitzender der IR-Überprüfung würdigt seine einzigartige Position, wenn es darum geht, sicherzustellen, dass der der Unternehmensleitung vorgelegte Plan fundiert, klar und umsetzbar ist. Anstatt andere Funktionen zu entmachten, schafft dies die Voraussetzungen für eine wirklich integrierte Entscheidungsfindung.

In einem Geschäftsumfeld, das immer mehr Flexibilität und Prognosegenauigkeit erfordert, ist es mehr als nur eine sinnvolle organisatorische Entscheidung, Ihren CFO mit der Leitung der Kontenabstimmung zu betrauen. Es ist ein strategischer Vorteil.

Wenn Sie als Führungskraft im Finanzbereich bereit sind, die Verantwortung für die Datenabstimmung zu übernehmen und Ihren strategischen Einfluss zu stärken, bietet Ihnen unser Online-Workshop „Integrierte Unternehmensplanung für den Finanzbereich“ die praktischen Werkzeuge und Rahmenkonzepte, um Ihre Führungsrolle selbstbewusst auszuüben.