Aircelle

Inaugurada en 2006, Aircelle Maroc se encuentra cerca del aeropuerto de Casablanca. Se trata de unas impresionantes instalaciones, con 20 000 m² de líneas de montaje de alta tecnología, salas semilimpias y oficinas modernas y luminosas. Suministra góndolas, inversores de empuje y componentes de compuestos de fibra de carbono para aviones comerciales y jets ejecutivos. Se trata de un negocio dinámico que crece a un ritmo del 20 % anual, y ahora se está preparando para nuevos contratos importantes con la ayuda de Class A Planning and Control, de los especialistas en mejora empresarial Oliver Wight.

Aircelle forma parte del grupo Safran, con una facturación de 10 000 millones de euros y 55 000 empleados. Esta multinacional de capital francés opera en 50 países y se dedica a tres mercados principales: el aeroespacial, la defensa y la seguridad. La gama de productos del grupo abarca desde pasaportes biométricos hasta sistemas de propulsión de misiles, trenes de aterrizaje para helicópteros y carcasas de motores para aviones a reacción. Es en este último ámbito donde opera Aircelle, líder europeo en diseño, producción y servicio posventa de góndolas —las «cápsulas» que albergan los motores de los aviones— y propulsores de reversa. Entre sus clientes se encuentran los principales fabricantes de motores y fuselajes, como Airbus, Gulfstream, Rolls-Royce, Power Jet, Sukhoi y Comac.

La góndola, que representa tres cuartas partes de la producción de Aircelle, es un producto casi tan complejo como el propio motor. Además de sus propiedades aerodinámicas y estructurales fundamentales, también incorpora sofisticados sistemas acústicos y de deshielo: la góndola amortigua el ruido del motor, reduciéndolo hasta en un 90 %, y debe soportar temperaturas extremas, que oscilan entre varios cientos de grados en el interior y entre -50 y -60 grados en el exterior. Aunque forma parte del grupo Safran, Aircelle es una empresa de gran envergadura por derecho propio, con una facturación de 700 millones de euros y 3.000 empleados. Cuenta con siete centros: Le Havre (la planta más grande y sede central), la cercana Pont Audemer (el centro de servicios europeo); Burnley, en el Reino Unido; Plaisir, cerca de París (diseño y atención al cliente); Florange, en el noreste de Francia; Casablanca, en Marruecos; y Toulouse, situada frente a las plantas de Airbus y que suministra al fabricante de aviones conjuntos de propulsión completos, con el motor alojado en la góndola y pintado con los colores de la aerolínea cliente. Aircelle suministra góndolas para aeronaves que van desde jets regionales y de negocios de 20 plazas (que representan el 24 % de su negocio), hasta aviones de pasajeros de medio alcance como el A320 (24 %) y de largo alcance como el A380 (43 %). Produce más de cuatro góndolas completas al día y actualmente hay más de 12 000 de sus unidades en servicio, generando un empuje inverso en algún lugar del mundo cada cuatro segundos. La empresa está creciendo rápidamente.

Aircelle opera en un mercado único. El ciclo de vida de una aeronave es, aproximadamente, el mismo que el de una persona: 75 años. Los aviones nuevos suelen pasar 12 años en la fase de diseño y desarrollo; pasan entre 30 y 35 años en producción, seguidos de 30 años de ventas en el mercado de repuestos, antes de ser retirados. Quienes tenemos entre 50 y 60 años ya hemos pasado toda nuestra vida con el «jumbo jet» Boeing 747, pero aún se siguen fabricando nuevos 747. Del mismo modo, el A320 lleva ya 30 años en circulación y la generación actual de niños pasará toda su vida con el gigantesco Airbus 380. Se trata de un mercado en el que la tecnología cambia rápidamente, pero en el que rara vez se introducen nuevos productos (de fuselaje).

Benoit Martin-Laprade, director general de Aircelle Maroc, afirma que la estrategia de su empresa consiste en convertirse en un centro de excelencia y un actor clave dentro del grupo Aircelle, ofreciendo una producción de alta calidad y gran volumen con un bajo nivel de asistencia; por lo general, los productos se diseñan y desarrollan en otras sedes del grupo y la producción se traslada a Marruecos una vez que se ha estabilizado. «No tenemos intención de diseñar nuevas góndolas de avión aquí. Nuestra especialidad es fabricar productos de buena calidad que ya están consolidados», afirma.

La mayor parte de la producción de Aircelle Maroc (el 70 %) corresponde a puertas y estructuras de entrada para los propulsores de reverso del Airbus A320; el 25 % corresponde a góndolas completas para el motor Rolls-Royce que equipan los aviones ejecutivos Gulfstream y Bombardier. El 5 % restante corresponde a la fabricación de diversos componentes de fibra de carbono. La demanda de aviones ejecutivos se ha mantenido constante en 100 aparatos al año.

Aunque puede que Marruecos no sea el primer destino que le venga a la mente a la gente como centro de fabricación de primer orden, Benoit afirma que se equivocan al pensar que se trata de una operación de segunda categoría: «Somos una organización de talla mundial en un país con bajos costes. Aquí aplicamos los mismos estándares que en el resto de Aircelle; de hecho, si es posible, lo hacemos antes que en las demás plantas del grupo». Aircelle Maroc ha recibido un amplio reconocimiento a nivel local por su calidad y la gestión de sus prácticas fundamentales, y ahora es la primera planta de Aircelle en alcanzar el estándar Clase A de Oliver Wight para la planificación y el control de la producción. De hecho, es la primera planta no francesa del grupo Safran en alcanzar la norma de Clase A, y la primera empresa de la historia en Marruecos. El consultor de Oliver Wight, Jean-Pierre Fauverghe, afirma que se trata de una historia clásica de mejora del servicio, aumento de la productividad y reducción de las existencias, «pero la empresa ha alcanzado la Clase A con auténtico estilo», añade. De hecho, los resultados y la rapidez con la que se obtuvieron son impresionantes: Oliver Wight llevó a cabo su primer diagnóstico de la planta de Casablanca en enero de 2009 y la planta alcanzó la Clase A tan solo 18 meses después, en junio de 2010.

Un crecimiento anual del 20 %

Benoit se siente orgulloso, con razón, de la calificación de Clase A de la planta y está decidido a seguir por el mismo camino ascendente, con un objetivo de crecimiento del 20 % anual durante los próximos cinco años. La empresa ya va por buen camino para alcanzar sus objetivos: las horas de producción aumentaron de 360 000 en 2009 a 400 000 en 2010, y se prevé que alcancen casi las 500 000 a finales de 2011. Este aumento se logrará mediante una combinación de mayor eficiencia, impulsada por el programa de Clase A, nuevos negocios y la transferencia de producción desde otras plantas.

El hecho de que ahora suministre directamente a algunos fabricantes de fuselajes es una muestra del éxito de la planta y de la confianza de sus clientes. Aircelle Maroc fabrica propulsores de inversión para el motor de jet ejecutivo Rolls-Royce BR710, y los clientes de Rolls-Royce son Bombardier (en Belfast) y Gulfstream (en Georgia). Ahora, gracias a la calidad de la producción y al cumplimiento en las entregas, Rolls-Royce permite que la planta de Marruecos realice envíos directos a sus clientes. Esto también se considera un logro dentro del grupo: cuando la producción se trasladó de Le Havre a Casablanca, un controlador de calidad a tiempo completo de Rolls-Royce, que había trabajado en la línea de Le Havre durante tres años, se trasladó con ella. En un plazo de 18 meses, Rolls-Royce llamó de nuevo al ingeniero porque ya no era necesario.

Logros como estos han sido impulsados por el programa Class A, afirma Benoit. «Tenemos confianza en nuestra capacidad. Sabemos que, sea cual sea el proyecto que emprendamos, Class A nos proporciona la metodología necesaria para cumplir con el pedido del cliente; no tenemos que empezar de cero cada vez. Eso, a su vez, genera confianza tanto en nuestros clientes como en el resto del grupo Aircelle», afirma. Aircelle Maroc no comenzó a operar hasta 2005, cuando se iniciaron los primeros trabajos con 10 empleados, todos los cuales siguen en la empresa hoy en día. La planta actual se inauguró en 2006 y la superficie de producción de 10 000 m² se duplicó en 2008 para permitir el traslado de la producción de góndolas del BR710 desde Le Havre. Desde 2006, la facturación ha pasado de 10 a 67 millones de euros y la planta cuenta ahora con casi 400 empleados.

Aunque la plantilla haya crecido de forma espectacular desde la creación de la planta, la obtención de la Clase A significa que el crecimiento continuo podrá satisfacerse, en su mayor parte, mediante un aumento de la producción a medida que mejore la eficiencia. Se prevé que los ingresos superen los 100 millones de euros en 2014, con 600 000 horas de producción —lo que supone un aumento del 50 % con respecto a los niveles actuales—, pero la plantilla solo aumentará en torno a un 10 %. Actualmente, dos tercios de los ingresos proceden del montaje de góndolas y un tercio de la fabricación de componentes de fibra de carbono, pero Benoit espera que la proporción sea de 50:50 para 2014. «Tenemos previsto un crecimiento anual del 20 %, pero el uso de componentes compuestos en la fabricación de aeronaves no deja de aumentar, por lo que representarán una mayor proporción de nuestro negocio, y fabricaremos más componentes compuestos nosotros mismos en lugar de comprarlos», afirma Benoit.

Aircelle Maroc es una empresa joven en todos los sentidos: la edad media de la plantilla es de 29 años y seis meses. Casi una cuarta parte de la plantilla está compuesta por mujeres y la rotación de personal es de solo un 8 % anual.

El programa Clase A fue puesto en marcha por la sede central de Aircelle con el fin de mejorar los niveles de servicio, y está a cargo del director de Planificación Estratégica, Fabrice Volard. Forma parte de una iniciativa más amplia de Clase A y Jean-Pierre Fauverghe, de Oliver Wight, también colabora con otras divisiones del grupo: la planta de Le Havre, por ejemplo, obtuvo la Clase A en Abastecimiento Externo y en Planificación Empresarial Integrada (Planificación Avanzada de Ventas y Operaciones) en junio de 2010, mientras que la división de atención al cliente ha recibido recientemente la Clase A en Logística.

De hecho, explica Fabrice, también se trata de uno de los proyectos más importantes del plan de mejora general del propio grupo SAFRAN («SAFRAN+»). Este abarca todos los sectores de la empresa e incluye un proyecto lean denominado «Xcellence», que va de la mano de Class A. «El programa Clase A de Aircelle Maroc cuenta con el pleno apoyo del comité directivo de Aircelle, a través del proceso central de S&OP de Oliver Wight en Le Havre», afirma. «Y el S&OP es ahora la verdadera herramienta de gestión y toma de decisiones de la empresa; no solo ha mejorado nuestros procesos, sino que también nos ha ayudado a optimizar la precisión y la fiabilidad de nuestro sistema ERP».

A principios de 2009, cuando Aircelle Maroc comenzó a trabajar con Oliver Wight, el modelo de negocio de la planta era bastante diferente. Solo tenía un cliente, la fábrica de Le Havre, y los niveles de servicio (según las mediciones del proceso de planificación de ventas y operaciones de Le Havre) oscilaban entre el 70 % y el 80 %. Cuando se implantó la Clase A, la OTIF aumentó al 100 % casi de inmediato y se ha mantenido en ese nivel (+/- 2 %) desde entonces.

Ludovic Boisrame es director de la cadena de suministro en Aircelle Maroc: afirma que concentrar los calendarios de producción en plazos más cortos ha supuesto una mejora significativa en el rendimiento. «El cumplimiento del plan maestro de producción ha mejorado del 65 % al 95 %, ya que hemos dado un giro fundamental al fijar los objetivos del plan maestro de producción semanalmente en lugar de mensualmente», explica.

Antes de eso, el 60 % del plan de producción mensual se completaba justo a finales de mes y se incorporaba al stock: «Cuando cambiamos el enfoque hacia objetivos semanales, se produjo una mejora inmediata en el rendimiento», afirma. Desde que alcanzó la Clase A, la empresa ha ido más allá e introdujo objetivos diarios (a partir de enero de 2011), lo que se tradujo en una mejora aún mayor.

Ahora que se han estabilizado los niveles de producción, ya no es necesario trabajar los fines de semana para cumplir los objetivos, lo que supone un ahorro adicional de costes. Además, las existencias de reserva entre Marruecos y Le Havre se han reducido a la mitad, gracias a la introducción de entregas directas a los fabricantes de fuselajes. El ahorro asciende a cientos de miles de euros y la empresa ha recibido felicitaciones oficiales de Rolls-Royce por sus logros en materia de entregas OTIF, calificados como «líderes en su categoría».

Los objetivos de producción diarios han tenido una buena acogida en toda la organización. El jefe de producción, Gilles Delahoullière, es un veterano de Aircelle; lleva en la empresa desde 1971 y trabajó en Maroc desde el primer día, y afirma que este ha sido, con diferencia, el periodo más importante en la breve historia de la empresa: «Para nosotros es mucho mejor centrarnos en la producción diaria y a la gente le resulta mucho más fácil trabajar con objetivos diarios».

Y el jefe de planta, Noureddine Ribqi —otro de los empleados fundadores— está de acuerdo. «Dividir el objetivo semanal entre cinco nos permite ver con mucha más claridad cómo avanzamos respecto a nuestros objetivos, y así no tenemos que ir a contrarreloj a final de mes. Si hay alguna baja en la plantilla, puedo reequilibrar fácilmente la línea de producción, de modo que podamos mantener el tiempo takt y seguir cumpliendo nuestros objetivos. Antes tenía ocho personas en la sección de acabado, por lo que podíamos recuperar el tiempo perdido a final de mes; ahora solo necesito dos».

Ludovic Boisrame afirma que uno de los factores clave fue la eliminación de las barreras entre departamentos, un proceso que se vio respaldado por el trabajo de Clase A. En cuanto todo el mundo empezó a trabajar con un único conjunto de datos, resultó fácil identificar y cuantificar dónde se podían introducir mejoras. «Antes trabajábamos de forma aislada y el cambio de mentalidad lo fue todo. En cuanto la gente empezó a entenderse y a colaborar, se notó una diferencia enorme», afirma.

La precisión en la gestión de existencias siempre ha sido excelente en la planta de Marruecos, pero incluso aquí se han logrado algunas mejoras. El programa «Clase A» ha permitido a la empresa reducir sus existencias en un tercio, de 120 a 80 días, lo que ha supuesto un ahorro considerable: «Supone un ahorro de 7,5 millones de euros, o unos 30 000 euros por cada día laborable», afirma Ludovic. También se han producido reducciones drásticas en los ciclos de fabricación: el montaje de la unidad del A320 ha bajado de 12,75 días a solo ocho, y el objetivo es reducirlo aún más hasta los seis días. En el caso de la estructura de entrada del IFS, el tiempo de fabricación se ha reducido de 33 a 25 días; en las piezas compuestas del A320, la reducción es enorme, de 62 a 27 días.

Benoit considera que los resultados obtenidos con la Clase A han ido más allá de la mejora de los procesos y han tenido un gran impacto en la reputación de Aircelle Maroc. «Se trata de una norma reconocida a nivel mundial y realmente significa mucho para nuestros clientes de todo el mundo. La Clase A respalda nuestra capacidad para crecer y evolucionar. La confianza es la palabra clave; cada vez que recibimos un nuevo programa desde Francia, podemos estar absolutamente seguros de que partimos con buen pie», afirma.

Metodología y estructura

La Clase A es fundamental para un crecimiento continuo, afirma: «La Clase A nos proporciona una metodología y una estructura, y eso es imprescindible si se quiere crecer un 20 % cada año. No hay duda de que la Clase A nos ayuda a conseguir nuevos clientes. Y sabemos que podemos hacerlo sin tener que aumentar el inventario».

«Se crea un círculo virtuoso: es como comprar leche en el supermercado. Si estás acostumbrado a comprar un litro de leche cada día y un día te encuentras con que las estanterías están vacías, al día siguiente compras dos envases por si acaso, y eso acaba desequilibrando todo». La mejora en la distribución diaria de los objetivos de programación también conlleva una mayor eficiencia logística. Ahora hay dos entregas programadas desde la planta a Le Havre cada semana: los miércoles (que recogen el producto terminado el lunes y el martes) y los sábados (que recogen la producción de miércoles a viernes). Los acuerdos con los clientes permiten a Maroc realizar entregas hasta siete días antes de la fecha de vencimiento. Las entregas nunca se retrasan.

El tiempo de takt en la sección del A320 está fijado en un avión al día: dos motores implican ocho compuertas de los propulsores de inversión (hay cuatro líneas, una para cada compuerta). Los kanbans de la línea de montaje reponen las piezas dos veces al día. El tiempo de takt para el BR710 se basa en 2,5 aviones (10 puertas) por semana. La sección de acabado da servicio tanto al A320 como al BR710 y el tiempo de takt se ha fijado en ocho puertas al día; todo ello viene determinado por la demanda de aviones completos (100 al año en total).

«No hace falta un ordenador para ver cómo van las cosas; se ve a simple vista en la línea de producción. Cuando pongamos en marcha nuevos proyectos en el futuro, sabremos exactamente lo que tenemos que hacer», afirma Benoit. La directora de RR. HH., Yamina Kassabi, lleva en Aircelle Maroc desde el primer día. Ella encarna la juventud y el entusiasmo de la empresa, y es una ferviente defensora de la Clase A, que, según ella, se ha convertido rápidamente en la nueva forma de trabajar para toda la planta. La Clase A está integrada en todo lo que hacen, en todas las actividades diarias, afirma. La forma en que todos trabajaron tan duro para alcanzar la Clase A refleja, según Yamina, el carácter especial del pueblo marroquí y la juventud de la empresa.

«Los marroquíes son, por naturaleza, muy proactivos: cuando se les presenta algo nuevo, se ponen manos a la obra con entusiasmo y son capaces de lograr cosas extraordinarias en muy poco tiempo. Si hoy les dices que esto es lo que tienen que hacer para alcanzar la excelencia, mañana o pasado mañana ya estarán obteniendo resultados. Reaccionan con gran rapidez porque realmente quieren demostrar de lo que son capaces. Es «la fierté marocaine»; el orgullo marroquí».

Yamina afirma que, a pesar de algunas reservas iniciales sobre si la Clase A resultaría difícil, la plantilla la ha acogido con entusiasmo y todos han ganado confianza: «No hubo dificultades para implementar la Clase A. Ahora la gente trabaja mucho mejor en equipo». Está claro que, como empresa, Aircelle Maroc está muy cerca de la planta de producción y Yamina, en particular, se interesa por el día a día. Cada mañana recorre la fábrica con Gilles Delahoullière, y Benoit solo bromea a medias cuando dice que ella se atribuye el mérito de cumplir los objetivos diarios: «Dice que los resultados se deben todos a RR. HH., porque es la gente la que los consigue», afirma.

Las mejoras culturales se extienden por todos los ámbitos, tal y como señala Pierre Champtiaux, jefe de ingeniería de fabricación. Empleado de Aircelle desde hace siete años, lleva dos trabajando en la planta de Marruecos. Habiendo trabajado anteriormente en la cadena de suministro, comprende perfectamente las ventajas de una mejor comunicación entre la cadena de suministro y la fabricación. «El personal de fabricación tiende a verse a sí mismo simplemente como los que fabrican las cosas; no se consideran parte de la planificación. Pero, con Class A, son capaces de ver las ventajas de trabajar en equipo y tratar a la cadena de suministro como un cliente interno. Por supuesto, nada les gusta menos que los plazos de entrega inestables, por lo que la estabilidad que trajo Class A les permite no solo alcanzar sus propios KPI, sino que también les da libertad para impulsar mejoras técnicas en los plazos de entrega. Ahora miran más allá de sus propias funciones y se ven a sí mismos como parte de un equipo más amplio».

Bases para el crecimiento

De cara al futuro, Benoit afirma que la Clase A será la base del crecimiento de Aircelle Maroc. Este año se instalará una nueva línea de producción de la góndola para el avión ruso Sukhoi Super Airliner: Aircelle Maroc ya fabrica piezas de material compuesto para este avión, pero está a punto de asumir la producción de toda la góndola, que se entregará directamente al fabricante del motor, Power Jet. Del mismo modo, la línea de montaje de la góndola para el nuevo Bombardier Learjet 85 se trasladará de Le Havre a Casablanca.

Lo más significativo, según Benoit, es que esta góndola incluirá la primera pieza «industrializada» por los marroquíes: «Hemos desarrollado el componente para su producción aquí, en lugar de importarlo de Le Havre, como solemos hacer. Es otro gran paso adelante para nosotros», concluye.

Aircelle Maroc es una empresa con grandes ambiciones y cuenta con los procesos, la estructura y la capacidad necesarios para llevar a cabo sus planes con toda la confianza que aporta la Clase A. Y lo que es quizás más importante de todo, cuenta con el orgullo marroquí.