AkzoNobel

ANPG Inks y su empresa matriz, AkzoNobel Packaging Coatings, forman parte de AkzoNobel NV, una de las mayores empresas de recubrimientos del mundo. La planta de ANPG Inks en Hull es el centro de fabricación para el suministro global de tintas de impresión y barnices UV destinados al mercado de los envases metálicos, así como la sede de sus instalaciones de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i). Con instalaciones dedicadas al color y más de 120 empleados que producen más de 600 artículos acabados —desde latas de cerveza, bebidas, alimentos y aerosoles hasta tapones y cierres—, ANPG Inks ofrece algunos de los recubrimientos y tintas para envases más avanzados del mercado.

En 2010, AkzoNobel Packaging Coatings adquirió los activos globales de Lindgens, una empresa sueca dedicada a los recubrimientos y tintas para la decoración de metales, lo que prácticamente duplicó la demanda en la planta de Hull de la noche a la mañana. Como era de esperar, a la empresa le resultaba difícil mantener los estándares: en 2011, el rendimiento del nivel de servicio cayó del 95 % de entregas puntuales y completas (OTIF) a menos del 80 %; los niveles de inventario aumentaron significativamente y la información de previsión era, sencillamente, «inexistente».

La planta de Hull se veía obligada a subcontratar trabajos, pagar horas extras y contratar personal temporal para poder hacer frente a la situación, lo que elevaba considerablemente sus costes. Al tener que esforzarse por satisfacer las expectativas de servicio de los clientes al tiempo que se enfrentaba a problemas de suministro y a presiones de costes, las ambiciones de crecimiento de la empresa se vieron limitadas. El equipo directivo de ANPG Inks sabía que algo tenía que cambiar, y rápido.

En noviembre de 2011, Michael Snape fue contratado como director de la cadena de suministro de ANPG Inks, con la misión de dirigir un programa de cambio para subsanar las deficiencias de la cadena de suministro. Snape describe así la cultura de la empresa cuando llegó: «La planta llevaba un año pasando apuros tras la adquisición por parte de Lindgens. Había mucha presión por parte de los clientes y los puntos de distribución en cuanto al suministro. Trabajaban en horarios absurdos y, en esencia, vivían de pedido en pedido, apenas resolvían un problema cuando ya se presentaba el siguiente». La producción pasó de un turno único a un sistema de tres turnos en un intento por absorber los volúmenes adicionales, pero sin un cambio en los procesos esto resultó ineficaz. «De repente, la empresa tuvo que hacer frente al cambio a un funcionamiento de 24 horas», afirma Snape. «Aunque todos los trabajadores estaban increíblemente dispuestos y se enorgullecían mucho de su trabajo, no contaban con los procesos necesarios para salir del apuro diario; estaban atrapados en un ciclo de reactividad. Era como el Día de la Marmota».

Mientras la planta se esforzaba por mantenerse al día con los pedidos de los clientes, se produjo una reacción en los puntos de distribución de ANPG Inks de todo el mundo, que comenzaron a aumentar los niveles de stock de seguridad, solicitando más producto del que necesitaban y antes de lo que deseaban.

«Esto suponía una presión aún mayor para la planta», afirma Snape. «No podíamos distinguir entre la demanda de los clientes y las existencias; al menos, no hasta más tarde, cuando los centros de distribución nos pidieron que les devolviéramos el stock porque habían pedido el triple de lo que necesitaban. En un momento dado, la planta tenía 100 toneladas de tinta pendientes de entrega».

El programa de Planificación Empresarial Integrada de Oliver Wight se identificó como el marco ideal para impulsar la mejora hacia la excelencia operativa y empresarial. El equipo de gestión de operaciones de AkzoNobel conocía bien a Oliver Wight gracias a otros proyectos exitosos en diferentes áreas de negocio, y se reconoció que su programa de Planificación Empresarial Integrada de Clase A ofrecía la amplitud y profundidad que la empresa necesitaba para la planificación y la ejecución en todo el negocio. La Planificación Empresarial Integrada armoniza los planes de la empresa cada mes y permite la asignación de recursos críticos —personal, equipos, inventario, materiales, tiempo y dinero— para satisfacer la demanda de los clientes de la forma más rentable.

Una vez puesto en marcha el programa de planificación empresarial integrada, el equipo directivo decidió abordar con carácter prioritario los procesos fundamentales de planificación y control: «Era marzo y, dado que nuestra temporada alta comenzaba en mayo, necesitábamos conseguir algunos logros importantes que nos permitieran superar la temporada. Además, se avecinaba una transición al sistema de planificación de recursos empresariales SAP, por lo que queríamos estar bien preparados. No es recomendable pasar a SAP con unos procesos deficientes», explica Snape.

Además de resolver los problemas inmediatos, la empresa se fijó un ambicioso objetivo de doce meses para alcanzar la categoría A en los programas «Oliver Wight Planning and Control» y «Integrated Business Planning». «La opinión general en la planta era que se trataba de un plazo ridículamente corto para dar un giro a la situación, y que debíamos de estar locos», comenta Snape entre risas. No obstante, el entusiasmo del equipo por mejorar, junto con la experiencia previa de Snape para guiar la implementación, proporcionó el impulso necesario para impulsar la mejora y, de hecho, triunfar. Un año después de comenzar a trabajar con Oliver Wight, la planta obtuvo la Clase A en Planificación y Control Eficaces, seguida, pocos meses después, por la Clase A en Planificación Empresarial Integrada.

El proceso de mejora recibió un impulso en marzo de 2012 con un taller de aceleración de procesos dirigido por Oliver Wight, en el que participaron más de una docena de empleados —tanto directivos como personal— de todas las áreas de la empresa: oficinas, producción, almacén y laboratorios.

«La gente tenía dificultades para ver el camino a seguir; el objetivo del taller de aceleración de procesos era aumentar la implicación y fomentar una mayor autonomía dentro del equipo, para que los chicos vieran que podían resolver estas cuestiones rápidamente por sí mismos», explica Snape.

En el taller se identificó rápidamente que el cuello de botella se encontraba en la sala de mezclado de la planta: «Había mucho trabajo en curso y tareas a medio terminar relacionadas con los grandes depósitos de acero para mezclar tinta, que llenaban la fábrica; era evidente que carecíamos de los controles y la disciplina necesarios en el proceso de pedidos para una producción eficaz. La sala de mezclado no recibía el suministro porque la tinta no siempre se mezclaba a tiempo, o porque primero se mezclaba la tinta equivocada. El tiempo perdido en la sala de molienda es tiempo que nunca se recupera, por lo que era importante resolver el cuello de botella».

Se implantó un sistema Kanban, desarrollado por un equipo del Taller de Aceleración de Procesos, para garantizar que la sala de molienda funcionara sin interrupciones, con los productos adecuados circulando por ella en el momento oportuno; se redujo el trabajo en curso y se restableció el orden en la zona de almacenamiento de líquidos: «En lugar de tardar una hora en localizar los líquidos necesarios para un lote de tinta, solo se tardaba entre cinco y diez minutos», afirma Snape.

«El taller también puso de manifiesto una deficiencia ya conocida de la empresa: la falta de previsiones de demanda. No sabíamos cuándo llegarían los pedidos, y todos parecían, a primera vista, urgentes. Además, al no contar con indicadores clave de rendimiento (KPI) y disponer de datos de baja calidad en el sistema, los planificadores no disponían de la información que necesitaban».

Así pues, la planta de ANPG Inks se puso manos a la obra para establecer los indicadores adecuados y armonizarlos en toda la empresa. «Sabíamos que los datos no eran muy buenos y lo primero que queríamos hacer era subsanar esa situación», explica Kevin Whitham, director de planificación de la planta de Hull. «Nos propusimos asegurarnos de que las rutas de fabricación y las listas de materiales fueran correctas, y de que los datos de planificación de la capacidad fueran precisos».

A partir de entonces, ANPG Inks comenzó a analizar los indicadores clave de rendimiento (KPI) semanalmente, y los plazos de entrega y el cumplimiento del calendario general a diario, centrándose en resolver los problemas de rendimiento que no alcanzaban el nivel esperado.

«Identificamos varias razones por las que no cumplíamos con los plazos de entrega. Una de ellas tenía que ver con los datos: el trabajo se programaba por lotes de tinta en lugar de por horas de capacidad, por lo que no planificábamos en función del tiempo que llevaría un pedido y, como consecuencia, se sobrecargaba la fábrica. El equipo también utilizaba fechas de inicio en lugar de fechas de entrega, partiendo de la suposición errónea de que, si empezaban a tiempo, terminarían a tiempo. También observamos un patrón en los incumplimientos de los plazos de entrega como consecuencia de averías en los equipos. La formación insuficiente hacía que los operarios sobrecalentaran las fresadoras y provocaran su desconexión. Así que trajimos a los fabricantes de las fresadoras para que impartieran una sesión de formación y garantizar que los operarios las utilizaran tal y como estaban diseñadas. Inmediatamente observamos una mejora enorme», explica Whitham.

Al pasar a centrarse en las fechas de entrega en lugar de en las fechas de inicio, el equipo comenzó a planificar en función de la capacidad real y los niveles de servicio se dispararon inmediatamente del 80 % al 88 %. Además, gracias a la implantación de medidas precisas, la planta pudo identificar las imprecisiones anteriores. «Empezamos a ver que cumplíamos bien las fechas de entrega, pero a menudo nos quedábamos un poco cortos en cantidad, lo que nos impedía completar algunos pedidos de los clientes. Aunque los clientes se mostraban comprensivos si los pedidos tenían unos pocos kilos menos, estábamos decididos a solucionarlo», comenta Snape con entusiasmo. La solución consistió en planificar con mayor precisión la pérdida de rendimiento incorporando la pérdida del proceso en la ruta de cada SKU. Se trataba de una solución sencilla que antes era imposible debido a la falta de transparencia de los datos. Al disponer ahora de datos precisos, la planta de Hull tuvo el control que necesitaba sobre la programación y la producción. Como resultado, el MPS de fechas de entrega y los niveles de servicio de la planta comenzaron a alcanzar el 95 %.

Al mismo tiempo, la empresa puso en marcha los procesos necesarios para elaborar un plan de demanda significativo (antes no existía ninguno) y, en un plazo de tres meses, logró introducir su primera previsión en el sistema. Era necesario contar con la aceptación generalizada; mientras que antes los equipos de ventas globales solían exagerar los pedidos para conseguir lo que necesitaban, ahora tenían que confiar en que obtendrían lo que querían basándose en cifras precisas.

«Cada mes presentamos los resultados financieros al equipo directivo de la subunidad de negocio, lo que incluye una previsión para el mes siguiente. En cada uno de los últimos cuatro meses hemos cumplido lo prometido, lo que refuerza la confianza del equipo directivo en nuestro negocio; además, a mí también me facilita las cosas», comenta entre risas Sophie Smith, directora financiera de la unidad de negocio ANPG Inks.

Gracias al modelo de planificación empresarial integrada de Oliver Wight, que proporcionó el marco necesario, la planta de Hull logró infundir una pasión y un compromiso por ofrecer datos de excelente calidad desde los niveles directivos hasta la base, de modo que todo el mundo trabajaba con un único conjunto de cifras. Con la implantación del nuevo proceso de gestión de la demanda, se identificaron rápidamente las discrepancias existentes y, finalmente, se eliminaron los sesgos en las previsiones. La comunicación desempeñó un papel clave en el proceso, explica el director de demanda, Andy Sharpe. «Cuando empiezas a hablar con tus clientes y puntos de distribución, empiezas a armar tu plan de demanda con bastante claridad y puedes anticipar lo que va a llegar. Antes, todo parecía urgente, pero con el plan de demanda en marcha podemos priorizar y programar los pedidos. Todo se volvió realmente predecible».

Menos de un año después de que la planta de fabricación de Hull emprendiera su camino hacia la excelencia operativa con Oliver Wight, ya estaba generando los datos necesarios para cumplir con la norma de Clase A. El inventario en la planta de Hull se ha reducido en un millón de euros y, lo que es quizás aún más impresionante, los costes operativos han bajado otro millón de euros gracias a la eliminación de la subcontratación, la reducción de los costes de transporte urgente y el gran aumento de la eficiencia de la planta. Y eso no es todo: el equipo de Hull tiene la vista puesta en un ahorro adicional de 400 000 euros en los próximos 12 meses.

¿Y cómo es ahora el ambiente en la planta? «Es tranquilo, muy tranquilo. Antes, cuando las cosas iban mal, había gritos y mucho ruido; ahora, supongo que se podría decir que es simplemente aburrido», comenta Snape con una sonrisa. «Somos capaces de producir todo lo que se nos exige in situ, sin mano de obra temporal ni subcontratación, por lo que nuestros costes se han reducido considerablemente. Siguiendo el programa de Oliver Wight, el sistema de tres turnos cuenta ahora con la cultura y los procesos adecuados y funciona como debe. Estamos produciendo el doble de volumen, pero todo marcha increíblemente bien; se fabrica y se envía».

Y ante la posibilidad de que algo o alguien altere el statu quo, «¡Ni hablar!», asegura Snape. «Dada la atención que prestamos a los indicadores clave de rendimiento, que revisamos a diario, si algo va mal, aunque sea ligeramente, se resuelve ese mismo día, por lo que las cosas nunca llegan a complicarse».

«Para mí», afirma Graham White, director comercial de ANPG Inks, «la mayor ventaja de este proceso es poder estar al tanto de todo a diario, de modo que siempre se sabe lo que está pasando. Los resultados han llegado muy rápido, pero lo mejor de trabajar con Oliver Wight es que el cambio es sostenible. No solo han sido una gran inspiración, sino que la transferencia de conocimientos es buena; han transmitido sus conocimientos a nuestra gente, en lugar de que venga alguien y, cuando se va, todo vuelva a ser como antes».

Class A también está colaborando en la implantación de SAP en la empresa. «La implantación de nuevas tecnologías nunca es un camino de rosas y, como es lógico, conlleva ciertas perturbaciones; sin embargo, gracias a una mejor comprensión de la planificación y el control, nos centramos en establecer de antemano los procesos y comportamientos adecuados, lo que sin duda facilita mucho las cosas. A su vez, el sistema potenciará de forma radical los beneficios que obtenemos de la planificación empresarial integrada, al proporcionar información fiable que respalde la toma de decisiones oportuna dentro de la empresa».

Stewart Kelly, socio de Oliver Wight y consultor principal del proyecto, afirma: «La producción de tintas es, evidentemente, un proceso muy dependiente del trabajo manual, y este es un excelente ejemplo de cómo una fábrica tradicional, sometida de repente a una enorme presión, ha logrado transformarse en una empresa de alto rendimiento y conseguir un ahorro considerable. Es una historia fantástica».

La empresa no es de las que se duermen en los laureles. A nivel mundial, AkzoNobel puso en marcha en 2011 un amplio programa de mejora del rendimiento, con el que logró un ahorro de 381 millones de euros en dos años, y a principios de 2013 lanzó una nueva estrategia empresarial destinada a alcanzar un rendimiento líder aprovechando sus posiciones de liderazgo en el mercado de pinturas, recubrimientos y productos químicos especializados. Así pues, la planta de Hull mira hacia el futuro, equipada con los conocimientos y los procesos necesarios para llevar a cabo su estrategia de crecimiento. El mercado está en expansión, con un aumento de la demanda especialmente en la región de Asia-Pacífico, a medida que crece el gusto por los refrescos carbonatados y la cerveza.

Ahora que ANPG Inks ha obtenido el doble reconocimiento de Clase A, otras divisiones de AkzoNobel están siguiendo su ejemplo. «La Clase A es nuestro modelo operativo preferido y otras partes de la organización también están empezando a aplicarlo. La Planificación Empresarial Integrada nos ofrece una visión global de las operaciones de ANPG Inks y nos proporciona el marco que necesitamos para hacer realidad nuestras ambiciones en los próximos cinco años, que consisten en hacer crecer el negocio ganando cuota de mercado», concluye White.