ANSTO Asia-Pacífico

Con sede en las afueras de Sídney y más de 1 200 empleados, ANSTO es una organización del Gobierno australiano con múltiples facetas. Aunque se trata de un organismo público de investigación, también cuenta con una vertiente comercial que incluye una actividad de irradiación de silicio mediante la técnica de dopaje por transmutación neutrónica (NTD); la producción de productos de medicina nuclear; y la prestación de servicios de consultoría y asesoramiento al sector minero.

ANSTO desempeña un papel importante en el sector de la medicina nuclear. Como operador del único reactor nuclear de Australia, proporciona el 85 % de los medicamentos nucleares utilizados en los hospitales australianos, suministrando más de 10 000 dosis para pacientes a la semana a 250 hospitales y centros médicos de Australia y la región del Pacífico. Utilizada para diagnosticar enfermedades como el cáncer, las cardiopatías y los trastornos neurológicos, la medicina nuclear está en constante evolución, lo que permite a los médicos mejorar los enfoques de diagnóstico y tratamiento en fases cada vez más tempranas del desarrollo de la enfermedad, con el potencial de salvar más vidas.

A primera vista, podría parecer que ANSTO es inmune, o al menos indiferente, a las presiones competitivas, y un aliado improbable para Oliver Wight, una consultora de mejora empresarial especializada en el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles. Pero no es así. Como organismo perteneciente a la Commonwealth Authorities and Companies (CAC), la agencia nuclear australiana se encuentra en la situación relativamente poco común de tener la responsabilidad de fomentar divisiones comerciales diversas y en crecimiento. Esto, combinado con la escala de sus operaciones y la diversidad de sus unidades de negocio, plantea retos que, aunque poco habituales desde el punto de vista gubernamental, resultan fácilmente reconocibles para la industria: fueron los ingredientes de una colaboración entre Oliver Wight y ANSTO que ahora está dando sus frutos.

«Se oye hablar mucho de consultores que prometen aportar un valor de “x dólares”», afirma Peter Arambatzis, director financiero. «Me preocupó un poco cuando me dijeron que íbamos a obtener un múltiplo de 5 o 6 [como retorno de la inversión]», añade. «Pero, en realidad, lo que se ha conseguido gracias al excelente trabajo y apoyo de Oliver Wight supera los 6 millones de dólares; el doble de lo que esperábamos».

La cartera de productos de ANSTO incluye una impresionante gama de productos radioquímicos, radiofármacos (también conocidos como medicamentos nucleares) y accesorios, pero esto plantea serias complicaciones en la cadena de suministro. Shaun Jenkinson, director ejecutivo del área de negocio nuclear, explica: «El isótopo más importante que producimos aquí es el molibdeno, pero se desintegra rápidamente: con una vida media de 66 horas, perdemos un 20 % cada día. Al cabo de unas tres semanas, se ha desintegrado por completo. Eso significa que no es posible fabricarlo y almacenarlo. Es necesario contar con una cadena de suministro eficiente, desde la irradiación de los materiales de partida en el reactor, pasando por el procesamiento, hasta el envío puntual, para que los hospitales y las farmacias centrales puedan utilizarlo de inmediato. Es complicado».

Y eso es solo una parte del reto. El proyecto «ANSTO Silicon» consiste en irradiar lingotes de silicio a granel, antes de devolverlos al fabricante para su procesamiento y posterior uso en dispositivos de conmutación de alta potencia empleados en trenes de alta velocidad, infraestructuras eléctricas, coches híbridos y tecnologías de vanguardia. A diferencia de los productos utilizados en medicina nuclear, una vez fabricado, no se desintegra, pero la dificultad radica en coordinar los plazos para satisfacer las necesidades del cliente.

Al observar la situación actual de ANSTO, con un índice DIFOT (entregas completas y puntuales) superior al 95 % y unas ventas de exportación de más de 5 millones de dólares al año, cuesta creer que, cuando Jenkinson se incorporó a la empresa —hace apenas tres años—, esta tuviera dificultades para abastecer de forma fiable incluso al mercado nacional. «La organización cuenta con grandes mentes y personas muy comprometidas, pero trabajábamos con herramientas y procesos que no estaban integrados con el personal. No éramos un proveedor fiable y sólido de productos para nuestros clientes y algunos de ellos estaban muy insatisfechos», revela. «Suministrábamos a nuestros clientes, pero no con la fiabilidad que ellos deseaban».

En aquel entonces, la demanda del mercado era muy superior a lo que el mercado mundial podía ofrecer, por lo que los proveedores de silicio se encontraban en la afortunada situación de poder actuar de una manera que distaba mucho de ser óptima. Sin embargo, a medida que el mercado fue cambiando y la demanda mundial disminuyó, los clientes empezaron a exigir una mayor precisión, plazos de entrega más rápidos y la calidad adecuada. ANSTO necesitaba definir correctamente su propuesta de valor.

La división de salud comenzó a introducir algunas mejoras básicas en 2010, lo que supuso un ahorro considerable. Sin embargo, tras 12 meses, se reconoció que era necesario ir más allá. «De alguna manera conseguíamos hacer llegar el producto al cliente, pero era muy difícil. Nos dimos cuenta de que había que introducir cambios de forma más integrada en toda la cadena de suministro», afirma Jenkinson. «Y para ello necesitaríamos apoyo externo de una organización con una trayectoria demostrable». Esa organización resultó ser Oliver Wight.

Jenkinson explica cómo surgió la colaboración: «Identificamos la necesidad de mejorar e integrar de principio a fin toda la cadena de suministro; ese fue el principal motivo».

«Y nuestro director general, el Dr. Adi Paterson, apoyó plenamente la iniciativa; eso fue fundamental. Encargó a un grupo de altos ejecutivos que determinaran cómo llevaríamos a cabo el proyecto y que le informaran de sus conclusiones».

Se propusieron varias organizaciones y se llevó a cabo un riguroso proceso de selección para determinar con qué grupo trabajar, es decir, cuál era el más adecuado para los objetivos que la organización deseaba alcanzar.

«Proven Path» de Oliver Wight es una metodología de implementación desarrollada a partir de los conocimientos y la experiencia que la consultora ha adquirido a lo largo de más de 40 años trabajando con algunas de las empresas más exitosas del mundo en su camino hacia la acreditación de Clase A, un estándar de excelencia reconocido a nivel mundial. Es precisamente esta metodología la que Jenkinson señala como el factor decisivo para asociarse con ellos. «Sabíamos que Oliver Wight podía ayudarnos en este proceso de una forma que implantara un cambio sostenible, en lugar de algo que desapareciera dos años después».

«Queríamos hacernos cargo del proceso de mejora dentro de la organización, no que alguien viniera, nos dijera cómo arreglar algo y luego se marchara», explica Jenkinson. «Con el enfoque de Oliver Wight, aprendes a hacerlo tú mismo; recibes orientación y ayuda para desarrollar los nuevos procesos, pero eres tú quien los crea. Oliver Wight te transmite sus conocimientos para que podáis enseñaros y formaros mutuamente a nivel interno hasta que alcancéis la autosuficiencia».

A medida que se iban definiendo los componentes clave de producto, demanda y suministro, pronto se descubrió que, si bien los problemas de suministro externos impulsaban la mejora, los procesos internos formaban parte del problema. «Para gestionar realmente la cadena de suministro, nos dimos cuenta de que también necesitábamos un proceso de planificación empresarial integrada, por lo que esto se llevó a cabo en paralelo a las mejoras de la cadena de suministro», explica Jenkinson. La planificación empresarial integrada (IBP) integra diversos procesos de la cadena de suministro ampliada, las carteras de productos y clientes, la demanda y la planificación estratégica en un único proceso de gestión fluido.

«Pusimos en marcha el proceso de IBP, estableciendo la rutina de las reuniones de revisión mensuales a pesar de disponer de muy pocos datos. Esto garantizó que el trabajo realizado en la cadena de suministro tuviera un destino claro; que pudiéramos hacer un seguimiento del mismo y, lo que es más importante, que hubiera un grupo clave de ejecutivos y altos directivos capaces de destinar recursos para reparar o mejorar aquellas partes de la cadena de suministro que lo necesitaran. Hubiera sido un desastre que el equipo encontrara grandes oportunidades de mejora sin un proceso mediante el cual obtener la aprobación de los recursos», añade.

ANSTO introdujo en IBP una serie de procesos sólidos, especialmente en las reuniones de demanda y oferta, que se centraron en elaborar una previsión de producto fiable para 24 meses sin restricciones. Esto ha resultado especialmente beneficioso, tal y como explica Jenkinson: «Proporcionó al equipo de suministro del reactor una previsión de 24 meses que les permitió presentar planes de suministro presupuestados, lo que nos da la visibilidad necesaria para tomar decisiones empresariales importantes. Podemos ver si necesitamos invertir dinero en infraestructura para satisfacer la demanda sin restricciones y cuánto costará hacerlo».

El impacto del programa de excelencia operativa en la capacidad de producción ha sido espectacular. ANSTO ha pasado de una variabilidad en el rendimiento de entre el 35 % y el 70 % a un rendimiento previsto constante superior al 75 %, con una tolerancia muy ajustada en la producción.

Y no solo eso: en mayo de 2010, la organización no tenía ventas de exportación; hoy en día, genera 5 millones de dólares al año solo con las ventas de exportación. ¿Por qué? «Porque ahora tenemos la capacidad de fabricar y distribuir productos, mientras que antes nuestro proceso de previsión se centraba en lo que vendíamos y no en lo que podíamos vender. Básicamente, vendíamos todo lo que fabricábamos, pero teníamos problemas para producir el molibdeno, por lo que nuestra previsión no era tan alta como debería haber sido», afirma Jenkinson. «Nos dimos cuenta de que, si lográbamos mejorar nuestros procesos y el rendimiento de los productos, podríamos aprovechar mejor las oportunidades del mercado. La demanda sin restricciones sería mayor, tendríamos más producto que vender y, a su vez, mayores ingresos».

Gracias a la implementación de algunos cambios sencillos, pero importantes, en los procesos, la organización ha logrado ahora una mayor coherencia entre las previsiones y el suministro. La previsibilidad del ciclo del reactor, por ejemplo, ha mejorado gracias a la publicación de un calendario bien estructurado. Este calendario está integrado en el plan de producción de molibdeno y silicio NTD.

«Con un producto que se deteriora un 20 % en 24 horas, si se consigue ahorrar medio día en el procesamiento, se ahorra una gran cantidad de producto», explica Jenkinson. «En general, vamos por buen camino para lograr un ahorro muy superior al que nos habíamos propuesto. Y gracias a nuestra capacidad de producción demostrable y a nuestro historial reciente en materia de suministro, también hemos conseguido financiación del Gobierno para construir unas instalaciones de mayor envergadura en 2016, lo que triplicará nuestra capacidad, por lo que nuestro potencial de exportación en los próximos años es significativamente mayor que nuestra posición actual».

Sin embargo, no ha sido un camino fácil, tal y como explica Russell Thiering, del equipo Supply Diamond de ANSTO: «Conseguir que la gente hiciera previsiones a tan largo plazo, de hasta 24 meses, nos planteó algunos retos iniciales, pero la situación ha mejorado en los últimos 18 meses y ahora las previsiones son mucho más precisas. He observado un cambio en la toma de decisiones; mientras que antes las decisiones se tomaban de forma aislada y se centraban en las prioridades departamentales, ahora adoptamos un enfoque que abarca toda la organización. Y eso es lo mejor para la empresa», afirma.

«El otro reto en las fases iniciales fue que estábamos imponiendo una carga de trabajo adicional al personal, pidiéndoles que rediseñaran los procesos al mismo tiempo que realizaban sus tareas habituales. Por eso, a cambio, les prometimos liberarlos de algunas reuniones y devolverles parte de su tiempo. Además, nos aseguramos de que supieran que el resultado merecería la pena: el fin de la gestión de crisis y el inicio de la planificación y el control en un entorno mucho más estable».

«Ha sido una transición radical», reconoce Carlos Charlin, responsable de mejora continua. «En la primera reunión del IBP, parte del debate giró en torno a si las cifras eran o no precisas. Ahora hemos dejado de discutir sobre eso, se han consolidado nuevos comportamientos y, en su lugar, debatimos sobre la estrategia; cómo vamos a subsanar las deficiencias; y qué medidas hay que tomar. Se trata de debates interfuncionales. Tenemos planes de acción y luego la gente se pone manos a la obra y los lleva a cabo.

«La magnitud de la mejora en toda la organización, solo por contar con una buena previsión a 24 meses, es realmente sorprendente», añade. «Disponer de una previsión continua y rigurosa permite, por sí sola, identificar ahorros que probablemente estamos pasando por alto cada mes sin darnos cuenta».

Mark Moore, director de operaciones y responsable de integración, participó activamente en el proyecto y es un firme defensor de IBP:

«La excelencia operativa ha sido fundamental para instaurar una nueva cultura de apertura y flexibilidad en las prácticas de gestión integrada, mediante la formación y la exploración de nuevas ideas. Esto ha dado lugar a cambios significativos, desde la introducción de un programa comercial 5S y una cadena de suministro más cohesionada, hasta una mejor planificación del reactor y la integración con los proveedores de isótopos».

Moore describe el impacto que esto ha tenido: «Cada vez es más fácil hacer llegar los productos a nuestros clientes de forma rápida y eficiente. Nos basamos cada vez más en los procesos y gestionamos mucho mejor las excepciones».

Jenkinson coincide: «Nuestro día de mayor volumen de producción suele ser el domingo, ya que los hospitales que utilizan nuestros productos quieren recibirlos el lunes por la mañana. Cuando empecé a trabajar en ANSTO, solía recibir un mensaje de texto en el que se me informaba de los problemas que había en las instalaciones; qué productos se podrían entregar o no; y a qué clientes podríamos dejar en la estacada. Ahora, rara vez, por no decir nunca, recibo un mensaje los domingos. Sé que todo el mundo recibe su producto a tiempo; tenemos clientes satisfechos, un índice DIFOT muy alto y un excelente control y planificación dentro de la organización. Además, hay toda una serie de otras mejoras que hemos logrado en cuanto a la implantación de los comportamientos y sistemas adecuados».

«Es fundamental que las personas comprendan el papel que desempeñan en el proceso de mejora», afirma Charlin. «Veo mucho entusiasmo e interés genuino por parte de personas de todos los niveles de la organización, que comprenden que su actuación tiene un impacto en la empresa y saben cómo hacerlo. Es difícil cambiar los comportamientos, pero resulta más fácil cuando las personas ven el impacto real».

Pero Jenkinson insiste en que los cambios no habrían sido posibles sin la participación del equipo directivo: «Es importante contar con la confianza del director general y de la alta dirección en los procesos; nosotros la teníamos, y la seguimos teniendo».

Dado que ahora las personas y sus comportamientos se han integrado en los procesos y las herramientas, la formación —más que la formación teórica— se ha convertido en una prioridad: se trata de enseñar a utilizar las herramientas que respaldan el programa y a compartir la información con los compañeros. ANSTO está implantando esta iniciativa en toda la organización, llegando a sus 1 200 empleados, con el fin de garantizar que los procesos se asienten y que el IBP se convierta en la forma de operar de toda la organización.

Si nos basamos en la fidelidad de sus clientes de Silicon, no es de extrañar que el alcance del programa se esté ampliando a toda la organización. «La oferta supera a la demanda y nuestros clientes de Silicon pueden elegir; y nos eligen como su proveedor número uno. Contamos con la calidad, el servicio y el enfoque adecuados».

«Establecemos relaciones de colaboración con nuestros clientes basadas en cómo podemos ayudarles a mejorar su negocio, y eso es importante para ellos», afirma Jenkinson.

Y ANSTO no tiene intención de bajar el ritmo. Ahora que está a un paso de obtener la acreditación de Clase A en Planificación y Control, Jenkinson ya tiene la mirada puesta en el siguiente objetivo: la Clase A en Planificación Empresarial Integrada. «El camino que estamos recorriendo ahora es uno de mejora continua. ¿Hacia dónde podemos ir a continuación? ¿Cómo podemos mejorar de nuevo?». Con la apertura de una nueva planta de medicamentos a escala de exportación con potencial para suministrar medicamentos suficientes a una parte considerable de la población mundial, se vislumbran grandes cosas en el horizonte.

«Para mí, va a ser un regalo que sigue dando frutos», afirma Arambatzis. «Tengo pensado volver a invertir tiempo y dinero con Oliver Wight en la siguiente fase de la implementación; ha sido un viaje fantástico y una colaboración fantástica. Ha sido un proyecto de consultoría diferente a lo que había vivido anteriormente. Oliver Wight aporta una gran experiencia; eso, junto con un modelo de colaboración real, ha transformado de verdad a ANSTO», concluye.