Fabricante australiano de productos alimenticios

Con algo más de 130 empleados, dos centros de producción en Australia y una variada gama de productos, la empresa es muy diferente a la que se fundó en 1990. Los propietarios originales, inmigrantes en Australia, se propusieron llevar el sabor de Europa a sus clientes australianos.

En los años siguientes, la empresa amplió rápidamente su gama de productos, colaborando con algunos de los chefs más destacados de Australia para crear el referente del sector en aderezos, condimentos, salsas y postres de calidad superior. Tras establecerse inicialmente en Sídney, se centró en la adquisición de productos australianos de origen local para elaborar productos refrigerados en pequeñas cantidades que mantuvieran su frescura y calidad superior. A medida que el negocio crecía, la empresa adquirió más instalaciones en Australia Occidental, Queensland y Victoria, además de inaugurar una fábrica de última generación de 13,5 millones de dólares en Sídney, para dar respuesta a su gran número de canales de venta.

Al inicio del proceso de mejora, la empresa se enfrentaba a los retos que plantean los picos de demanda estacionales, al tiempo que tenía que lidiar con discrepancias en el inventario, amortizaciones excesivas y horas extras no planificadas.
Mediante la implementación de un programa de planificación táctica integrada, Oliver Wight colaboró con la empresa para lograr una mayor coherencia, una mejor coordinación y un sólido rendimiento en la entrega a los clientes.

El crecimiento de la empresa ha mantenido una media constante del 10 % anual durante varios años, a pesar de que algunos procesos empresariales no son del todo óptimos.

Aunque contaba con elementos de buena planificación y ejecución, a la empresa le faltaba el vínculo fundamental entre su proceso de planificación mensual y la ejecución diaria. «No contábamos con un proceso de planificación semanal que sirviera de puente», recuerda el director de planificación de la cadena de suministro, «por lo que, cuando las decisiones de planificación mensual se trasladaban a las actividades diarias, siempre surgían lagunas y discrepancias entre lo planificado y lo que realmente se producía».

Estas deficiencias solían traducirse en un aumento de los costes operativos, como un exceso o una falta de existencias y, sobre todo, en horas extras, ya que había que tramitar con urgencia pedidos inesperados. «Solíamos recibir solicitudes urgentes y simplemente decíamos: “Sí, podemos hacerlo”, para satisfacer al cliente, sin importar quién fuera o cuál fuera su tamaño», recuerda. «Y, en ocasiones, atendíamos estas solicitudes en detrimento de otros clientes».

La necesidad constante de hacer horas extras también estaba afectando negativamente a la moral de los empleados. «Cuando se pide al personal que haga horas extras continuamente para satisfacer necesidades imprevistas o incluso como consecuencia de otros cambios no planificados, se agota a la gente. Esto afecta negativamente a la cultura de la empresa», explica.

A estos problemas se sumaba la presión constante de crear nuevos productos para un mercado en rápida evolución o de adaptarse a los continuos cambios en los menús que exige el sector aéreo. «La industria alimentaria es un mercado altamente competitivo, lo que significa que la innovación es una parte crucial de nuestra estrategia de ventas y de generación de ingresos, ya que al menos el 30 % de la facturación proviene de nuestros nuevos productos. Por ejemplo, el departamento de Innovación e I+D llevó a cabo 58 nuevas pruebas de alimentos solo el mes pasado», afirma el SCM. Tanto los nuevos productos como la mejora de los ya existentes tienen un enorme impacto en la gestión de la precisión del sistema, especialmente en lo que
se refiere al inventario.

Ingredientes que faltan

Tras un periodo de máxima actividad especialmente intenso durante las Navidades, la empresa decidió buscar asesoramiento especializado y se puso en contacto con Oliver Wight para solicitar su ayuda y orientación. Oliver Wight realizó numerosas visitas a las instalaciones y entrevistó a decenas de empleados de distintos departamentos para elaborar un diagnóstico detallado y una propuesta de mejora. Rod Hozack, socio de Oliver Wight Asia-Pacífico, afirma: «Aunque la empresa ya contaba con un proceso mensual de S&OP, era como caer por un precipicio. Pasó de una visión global a un control diario. Necesitaba recuperar el control del horizonte táctico, especialmente en lo que respecta al equilibrio entre la demanda, la oferta y el inventario, y a la gestión de los cambios en los planes».

La empresa puso en marcha un programa de asesoramiento para la mejora empresarial, en estrecha colaboración con Oliver Wight, con el fin de elevar su rendimiento a un nivel superior, centrándose inicialmente en el diseño y la implantación de un sólido proceso semanal de Planificación Táctica Integrada (ITP).

Oliver Wight destacó seis estrategias clave con un plazo de tres meses. «Hemos puesto en práctica algunas de las recomendaciones y otras solo parcialmente», afirma Hozack. «Y dado que solo hay un número reducido de personas disponibles para el proyecto, y que estas personas también son fundamentales para el funcionamiento de la empresa, está previsto aplicar las dos estrategias restantes en una fecha posterior».

Una parte del programa se centró en asignar a las personas adecuadas a los puestos adecuados, pero en algunos casos esto supuso crear nuevos puestos. Aunque algunos puestos tuvieron que cubrirse con personal externo, siempre que fue posible se cubrieron internamente mediante una formación exhaustiva y estructurada y mediante la (re)adaptación de las funciones y responsabilidades a las necesidades de la empresa.

Una nueva receta

«Para empezar, establecimos una reunión de planificación semanal con representantes de los distintos equipos, entre ellos el de planificación, el de producción y el de aprovisionamiento», explica el director de planificación de la cadena de suministro. «También incorporamos al equipo de innovación a la reunión de planificación, así como al equipo de atención al cliente». Este enfoque coordinado, junto con el proceso mensual de S&OP ya existente y la revisión diaria, permite al equipo ver ahora qué se ha logrado y qué no cada semana, identificando las deficiencias de forma temprana y ajustando los planes antes de que las cosas se desvíen radicalmente del rumbo. «Ahora podemos identificar conflictos y problemas clave antes de la reunión semanal del ITP y tomar la decisión sobre su resolución en la propia reunión», afirma el responsable de la cadena de suministro. «Como ahora tenemos una cadencia semanal, gestionamos los cambios de forma mucho más eficaz, especialmente entre la demanda y la oferta. Antes, esto se dejaba para una revisión mensual, o bien tomábamos decisiones sobre la marcha y nos disculpábamos después».

Entre las ventajas adicionales se incluyen una mayor visibilidad, la implicación en los planes y, lo que es más importante, la elaboración de informes a nivel de toda la organización. El entorno de trabajo era tal que la colaboración informal entre departamentos no suponía un gran problema, pero la comunicación formal entre ellos no fluía con facilidad. Esto afectaba especialmente al departamento de I+D, ya que, en ocasiones, las actualizaciones o mejoras de los productos no se comunicaban adecuadamente al departamento de fórmulas, lo que acababa provocando que la planta de fabricación produjera el producto antiguo o incorrecto en lugar del modificado. «Desde que hemos incorporado al equipo de innovación al proceso semanal, las mejoras han sido increíbles», comenta con entusiasmo el director de planificación de la cadena de suministro. «Revisamos los cambios en las recetas cada semana con todos los actores clave implicados, de modo que todos reciben la misma información y trabajan según un único plan».

Este proceso se apoya en cuatro «indicadores de estado» semanales de la cadena de suministro, diseñados para detectar cualquier efecto en cadena, desde los proveedores hasta las entregas a los clientes:

1. Atención al cliente, puntualidad y cumplimiento íntegro
2. Entrega del proveedor, puntual y completa
3. Precisión de los registros de inventario
4. Cumplimiento del calendario de producción

Cumplimiento del calendario de producción

Antes de que se instauraran las reuniones semanales, la eficiencia global de la cadena de suministro se situaba sistemáticamente por debajo del 50 %; ahora supera constantemente el 80 %.

Al establecer un proceso fiable que aborde los aspectos cotidianos del negocio, la empresa ha allanado el camino para que la toma de decisiones se lleve a cabo en un nivel inferior y más adecuado, dejando a la alta dirección al margen de los detalles, salvo que se indique lo contrario. ¿El resultado? La alta dirección y el director general disponen ahora del tiempo y los recursos necesarios para concentrarse en el crecimiento del negocio y en cuestiones de planificación estratégica y empresarial, en lugar de verse atrapados por los detalles cotidianos.

Cocinando el éxito

Otra recomendación clave de Oliver Wight fue adoptar un sistema de categorización para sus referencias y clientes. Hozack afirma: «Durante los periodos de mayor actividad, no solo existe una jerarquía de prioridades clara que guía la toma de decisiones diaria, sino que el personal también dispone de la información necesaria para tomar las mejores decisiones para la empresa». Ahora clasifican a sus clientes en oro, plata o bronce y cuentan con una política de niveles de servicio diferenciada. Como explica el director de planificación de la cadena de suministro: «Haremos todo lo posible para satisfacer las necesidades de los clientes oro, mientras que limitamos las actividades de asignación de recursos a nuestros clientes plata, y los clientes bronce reciben un servicio estándar en cuanto a volumen y plazos de entrega».

Sin embargo, incluso el servicio «básico» es excelente, ya que la empresa antepone la calidad y la innovación a cualquier otra cosa y se enorgullece enormemente de su excelente reputación; todos los productos de su amplia gama comparten la misma alta calidad, pero algunos revisten mayor importancia en el contexto empresarial y de la rentabilidad.

Servicio de plata (y de oro y de bronce)

Dado que ya se contaba con un proceso mensual de S&OP, se llegó al consenso de que la Planificación Empresarial Integrada (IBP) en toda su extensión se implementaría en una fecha posterior; sin embargo, la empresa incorporó de inmediato algunos elementos clave de la IBP en sus procesos, siendo el más significativo la integración de los aspectos financieros. «Adoptamos el concepto de IBP de introducir más consideraciones financieras en nuestro proceso mensual de S&OP para mejorar el proceso de toma de decisiones», afirma el director de planificación de la cadena de suministro. «Antes de tomar una decisión sobre la modificación del plan, ahora consideramos los costes y los beneficios desde una perspectiva financiera».

Además de la integración financiera, la empresa también ha adoptado una visión mucho más a largo plazo del negocio: «Nos va mucho mejor que antes en lo que respecta a la planificación anticipada, en cuestiones como la posible escasez o las limitaciones futuras de recursos», afirma. «Por ejemplo, a principios de este año, la empresa
decidió adquirir maquinaria adicional, ya que los análisis habían pronosticado un verano ajetreado. Fue una decisión que resultó fructífera, ya que se produjo el aumento de las ventas y la empresa fue capaz de satisfacer la mayor demanda».

Menú degustación del IBP

Los resultados del programa de gestión del cambio hablan por sí solos: durante el primer año del programa, los costes laborales se redujeron a más de la mitad y, en el segundo año, se mantuvieron estables a pesar de que la empresa abrió una nueva planta con más empleados. El indicador DIFOT (productos entregados, completos, a tiempo y según los requisitos del cliente) pasó de ser «variable» a situarse de forma constante por encima del 97 %. Los márgenes también recibieron un impulso muy positivo: además de un ahorro operativo de 1 millón de dólares, la empresa se ha beneficiado de una variación positiva de los precios.

La empresa se está centrando ahora en mejorar la paletización para optimizar la distribución de productos mediante la implantación de un nuevo sistema de apilado que permite colocar dos palés en lugar de
uno. Teniendo en cuenta que el envío de un solo palé a Australia Meridional u Occidental cuesta 240 dólares, se trata de un ahorro considerable. También hay más oportunidades de mejora. El director de planificación de la cadena de suministro
afirma: «Sigue siendo un trabajo en curso porque este tipo de operación implica una gran interacción con los clientes. Además, algunos de nuestros clientes solo disponen de un espacio de almacenamiento limitado, especialmente para nuestros productos frescos que requieren refrigeración, por lo que realizar pedidos más grandes para minimizar nuestros costes no es una opción. La buena noticia es que tenemos más tiempo para estudiar cómo podemos aumentar aún más la eficiencia».

Dado su modelo de fabricación, uno de los mayores retos operativos consistía en mantener registros de inventario precisos en el sistema. Esto provocaba que el departamento de compras hiciera caso omiso del sistema y recurriera a comprobaciones manuales y hojas de cálculo paralelas para subsanar las imprecisiones. Este problema, que antes parecía insuperable, está mejorando a medida que se refuerza la comunicación entre las distintas áreas de la empresa gracias al programa de Planificación Táctica Integrada; ahora, ambas plantas dependen del mismo equipo de operaciones y la información se comparte directamente.

La formación y capacitación de los empleados nuevos y actuales seguirá siendo un reto a medida que la empresa crezca y las dos sedes pasen a ser tres, o quizá cuatro. Sin embargo, la empresa
se ha dado cuenta rápidamente de que las personas son el motor de la transformación y de que el conocimiento les da las herramientas para impulsar el cambio. En este sentido, los talleres y las sesiones formativas de Oliver Wight
han desempeñado un papel crucial en la reorientación cultural de la empresa. «Uno de nuestros objetivos recientes ha sido asegurarnos de que todas nuestras sedes tengan la misma cultura», afirma el director de planificación de la cadena de suministro, «no hay duda de que el establecimiento de una cultura empresarial coherente ha desempeñado un papel importante en el programa, y esto se ha visto enormemente favorecido por la mejora de nuestro proceso de planificación y nuestra estructura empresarial».

La empresa también ha tenido que mantener conversaciones difíciles con sus proveedores, cuya única constante era la falta de constancia. «No había ninguna estructura ni certeza en las entregas, y conseguir los ingredientes frescos, que son fundamentales, se convertía en un juego de llamadas y comprobaciones cada hora. No había franjas horarias de entrega planificadas, lo que significaba que podíamos recibir todo el lunes y el martes y luego nada durante el resto de la semana. Con los camiones haciendo cola en la calle, a veces la situación era caótica».

La consistencia perfecta

De cara al futuro, la empresa tiene el firme propósito de ampliar su cartera de productos, en constante expansión, mediante la innovación continua y la creación de productos atractivos para el mercado. «Nos dedicamos a la fabricación de alimentos y suministramos condimentos y salsas a clientes que los incorporan a sus propios productos», explica el director de planificación de la cadena de suministro. «A continuación, nuestros clientes venden sus productos a grandes minoristas, como Woolworths o Aldi». Muchos de los clientes de la empresa cambian sus menús con frecuencia; cada año o cada temporada, e incluso hay uno que cambia su menú cada ocho semanas. Naturalmente, esto hace que controlar la agenda de innovación sea una parte clave de la visión estratégica a largo plazo de la empresa.

Tomando como referencia y marco de mejora su implementación de la Planificación Táctica Integrada, la empresa ha puesto su mirada más allá de las costas de Australia, ya que tiene previsto introducirse en los mercados extranjeros. Ya suministra una gama de productos a una aerolínea internacional y cuenta con una pequeña presencia en Oriente Medio, y su objetivo es hacerse con un espacio aún mayor en los estantes de los países no australianos.

«Estamos deseando ver qué podemos lograr en el futuro, ahora que hemos resuelto muchos de los problemas que nos frenaban», concluye el director de planificación de la cadena de suministro. «El programa de planificación táctica integrada ha transformado el negocio y, aunque todavía tenemos margen de mejora, aprovecharemos las lecciones aprendidas y las herramientas necesarias para
impulsar el rendimiento aún más y con mayor rapidez».