Cruz Roja Australiana

El Servicio de Sangre de la Cruz Roja Australiana se encarga de la recogida y el suministro de sangre y hemoderivados en todo el país. El Servicio de Sangre, una división de la organización de la Cruz Roja Australiana que cuenta con una plantilla de 3.800 personas, está financiado íntegramente por el Gobierno y tiene la obligación de garantizar un suministro seguro de sangre a todos los australianos.

El Servicio de Sangre de la Cruz Roja Australiana se enfrenta a una serie de retos únicos en la cadena de suministro; no puede adquirir materia prima, sino que depende de donantes australianos no remunerados. Además, cada producto tiene un plazo de conservación, un método de almacenamiento y unas modalidades de embalaje y envío diferentes.

Sin duda, el factor que más influye en la cadena de suministro es el flujo constante de donantes australianos que, al igual que muchos de sus colegas en el extranjero, carecen de tiempo y tienen dificultades para hacer frente a las exigencias cotidianas de una vida ajetreada.

El Servicio de Sangre utiliza técnicas de marketing modernas para que los australianos tengan siempre presente la importancia de la donación de sangre, y la organización se esfuerza constantemente por mejorar la experiencia de los donantes para garantizar que el acceso a los centros de donación sea fácil y relativamente rápido.

Ha habido momentos a lo largo de la historia en los que ha habido demasiados donantes para satisfacer la demanda: disponer de un exceso de sangre implica que los componentes sanguíneos deben almacenarse durante más tiempo, lo que afecta a su vida útil y a la rentabilidad. Por el contrario, disponer de muy poca sangre obliga al Servicio de Sangre a hacer llamamientos para conseguir donantes. Ninguna de las dos situaciones es la ideal.

Ante estos retos, el Servicio de Sangre revisó su cadena de suministro y contrató a Jacqui Caulfield, actualmente su directora ejecutiva de Producción, para llevar a cabo los cambios necesarios.

Con su trayectoria profesional en el ámbito comercial, Caulfield contaba con una amplia experiencia en planificación empresarial integrada (IBP) —también conocida como planificación avanzada de ventas y operaciones (S&OP)—, un proceso que, en su opinión, podía reportar grandes beneficios al Servicio de Sangre.

Equilibrar la oferta y la demanda

El Servicio de Sangre ha puesto en marcha un nuevo programa denominado «Ajustar la oferta a la demanda», diseñado por Oliver Wight IBP. Aunque existen muchas similitudes entre ambos, el Servicio de Sangre no denomina a su proceso «planificación de ventas y operaciones», ya que, en realidad, no «vende» sangre.

La implementación aún está en curso; sin embargo, los resultados no se han hecho esperar. Se han establecido previsiones de demanda y la precisión ha mejorado considerablemente, los niveles de existencias se han estabilizado y la precisión de la planificación ha aumentado. El proceso también ha tenido un impacto positivo en los índices de cumplimiento de los pedidos.

Sin embargo, no ha sido un camino fácil. «La mayor parte del personal llevaba mucho tiempo trabajando en el servicio de transfusiones y en el sector sanitario, y no estaba familiarizado con el concepto de IBP. Les costaba entender cómo podía garantizar que tuviéramos la sangre adecuada en el banco», explica Caulfield.

Se contrató a Mike Reed, consultor de Oliver Wight, para explicar la importancia del S&OP al Servicio de Sangre de la Cruz Roja. Se reunió con el equipo directivo, organizó un taller de análisis de necesidades y moderó una sesión de preguntas y respuestas de dos días de duración.

También se contrató a la directora de proyectos, Shannon Gibson, y Caulfield no duda en reconocer la credibilidad que Gibson aportó al proyecto. «Al proceder de CSL, empresa dedicada a la fraccionación (fabricación) de plasma y productos terapéuticos derivados del plasma, Shannon contaba con experiencia en el sector. Además, allí había implementado el proceso de planificación estratégica y operativa (S&OP), por lo que gozaba de credibilidad inmediata, y la gente estaba dispuesta a seguir sus indicaciones».

El proyecto se centró en tres áreas: la demanda, la oferta y los productos y servicios. Como era de esperar, el proyecto comenzó con el grupo de la demanda, que elaboró una previsión de «célula roja» para transmitirla al área de la oferta.

El grupo de aprovisionamiento se subdividió a su vez en dos fases bien diferenciadas: la primera, y más compleja, era la recogida; la otra, la fabricación. «El proceso de recogida no solo es bastante complejo, sino que también difiere bastante del de otros sectores, ya que estas fases suelen corresponder a la función de compras», explica Caulfield.

«La fabricación comprende el procesamiento, las pruebas, la gestión de existencias y el embalaje del producto final para su distribución».

Allanando el camino hacia la integración

Como parte del programa «Alineación de la oferta y la demanda», se ha implantado una metodología por fases y etapas, y este proceso ha permitido identificar y llevar a cabo iniciativas de gran valor, además de armonizar los productos y servicios con los objetivos estratégicos de la organización.