Cuando la incertidumbre frena la preparación: el giro de una crisis humanitaria

Ante la tarea imposible de prepararse para catástrofes que podían ocurrir en cualquier lugar y en cualquier momento, esta organización mundial sin ánimo de lucro se vio atrapada en un círculo vicioso de incertidumbre. Terremotos, tsunamis, inundaciones o hambrunas: nadie podía predecir qué sucedería a continuación, cuándo ocurriría ni qué tipo de ayuda se necesitaría sobre el terreno.

Debido a la incertidumbre en cuanto a la financiación y a la escasez de personal, las intervenciones solían ser lentas, carecían del equipamiento necesario y se limitaban a reaccionar ante los acontecimientos. Los equipos hacían todo lo posible, pero el enfoque de planificación no era lo suficientemente sólido como para hacer frente a lo imprevisto.

Se contrató a Oliver Wight para ayudar a la organización a pasar de una gestión reactiva a una visión prospectiva. Lo que siguió fue un cambio radical: de la incertidumbre a la claridad, de la reacción tardía a la preparación. El resultado no fue solo una mejor previsión de la demanda, sino la capacidad de ayudar a más personas, más rápidamente, con los mismos recursos.

El caso: una organización sin ánimo de lucro en apuros

Esta organización humanitaria tiene como objetivo ayudar a las comunidades devastadas por catástrofes. La necesidad es inmensa. Lo que está en juego es la vida de las personas. Y la imprevisibilidad es implacable.

Un alto cargo describió la tarea imposible a la que se enfrentaban: «Nunca se sabe si mañana habrá un terremoto, una inundación o un ciclón, y, sin embargo, la gente espera que estés preparado para todo».

El modelo de financiación complicaba las cosas. Los presupuestos dependían de los ciclos de los donantes o del Gobierno, por lo que llegaban meses después de que comenzaran los eventos. El personal era escaso. El mantenimiento de las reservas de material resultaba costoso. Y, al carecer de un método estructurado para distinguir entre lo «conocido» y lo «desconocido», los planes solían fracasar en el momento mismo en que se ponían a prueba.

Como admitió otro miembro del equipo: «Intentábamos preverlo todo, lo que significaba que, en realidad, no estábamos preparados para nada».

Los responsables sabían que las cosas tenían que cambiar. Necesitaban tener claro qué era seguro, contar con hipótesis para lo que era incierto y establecer un ritmo de planificación que generara confianza en lugar de confusión.

Teniendo en cuenta el carácter sin ánimo de lucro de la organización, Oliver Wight aceptó prestar esta asistencia de forma gratuita. Como señaló Les Brookes, socio de Oliver Wight: «Para nosotros, no se trataba de los honorarios. Se trataba de ayudarles a cumplir su misión, ya que su misión era ayudar a las personas en situación de crisis».

El reto: planificar para lo imprevisto

Desde el principio, quedó claro que no se trataba de un problema de planificación «normal». No se trataba de nivelar la demanda ni de prever picos estacionales. Se trataba de prepararse para acontecimientos que quizá nunca llegaran a producirse —y de ser capaces de actuar con decisión cuando se produjeran—.

Las cuestiones eran complejas y estaban interrelacionadas:

• La incertidumbre reinaba por todas partes: nadie podía predecir dónde ni cuándo se produciría la próxima catástrofe.
• Limitaciones presupuestarias: los presupuestos llegaban tarde y estaban supeditados a los ciclos políticos, mientras que las necesidades eran inmediatas.
• Movilización lenta: al no disponerse de planes claros, los despliegues se retrasaron y se llevaron a cabo sin la preparación necesaria.
• Recursos inadecuados: cuando los equipos llegaban, a menudo carecían del equipamiento específico necesario para ese tipo de catástrofe.
• Una colaboración frágil: al carecer de un marco común, el intercambio de información era puntual y los comportamientos, inconsistentes.

Nuestro enfoque: de un pasado consolidado a escenarios futuros

El primer paso fue una rigurosa evaluación diagnóstica. Esta reveló la verdad: el enfoque actual de la organización simplemente no era lo suficientemente sólido. Aunque normalmente se podían gestionar las implementaciones básicas, cualquier cosa que se saliera de ese «núcleo» colapsaba rápidamente el sistema. Los retrasos en la financiación, la falta de compatibilidad del equipo y las actitudes aisladas hacían que el plan corriera siempre el riesgo de fracasar.

Seguimos nuestra metodología «Proven Path», pero adaptándola a las realidades humanitarias. El objetivo no era predecir lo impredecible, sino hacer que lo impredecible fuera manejable.

El proyecto se estructuró en tres fases a lo largo de tres meses, comenzando con un análisis de la situación y pasando rápidamente al diseño, la formación y la implementación. Los beneficios empezaron a notarse en tan solo seis semanas.

El enfoque siguió cuatro etapas bien definidas:

1. Realidadpasada: análisis de acontecimientos históricos y extracción de patrones de lo que se sabía.
2. Implicar: lograr que todos los equipos compartan una visión común del problema y sus causas subyacentes, y establecer una dirección común.
3. Enable: diseñar un marco para distinguir lo «conocido» de lo «desconocido» e integrarlo en el proceso de planificación, al tiempo que se crea un lenguaje común.
4. Incorporar: establecer un ciclo de revisión mensual para mantener los escenarios actualizados, pertinentes y en constante mejora.

Un hallazgo fundamental fue la distinción entre el «núcleo» —los elementos esenciales necesarios para cualquier respuesta ante una crisis— y la «flexibilidad específica para cada evento», como el equipamiento para terremotos frente al de inundaciones. Al reforzar el núcleo y planificar la flexibilidad, la organización pudo lograr tanto la preparación como la adaptabilidad sin salirse del presupuesto.

El proyecto se estructuró en tres fases de tres meses de duración, en las que se combinaron la evaluación diagnóstica, el diseño de escenarios y el asesoramiento.

Uno de los aspectos clave fue determinar el equipamiento y los procesos básicos necesarios para cualquier catástrofe, frente a los elementos flexibles que variaban según se tratara de un terremoto, una inundación o un ciclón. Otro aspecto fue reforzar los vínculos con los socios proveedores para lograr un equilibrio entre el mantenimiento de existencias y la capacidad de ampliación rápida.

Como explica Birgit Breitschuh: «El reto no consistía en preverlo todo, sino en crear una base sólida y, a partir de ahí, planificar las posibles contingencias a ambos lados de esa base, en colaboración con los proveedores».

Conclusiones principales: Los comportamientos son tan importantes como el proceso

La solución técnica fue solo una parte de la historia. Igual de importante fue crear un entorno en el que las personas pudieran decir la verdad, compartir riesgos y colaborar.

Como señaló Birgit Breitschuh, socia y directora de operaciones de Oliver Wight: «El avance no consistió solo en disponer de mejores datos. Se trataba de tener claro qué formaba parte del plan y qué no, y de actuar en consecuencia con esa claridad».

Al formalizar el intercambio de información, el equipo estableció un ritmo común. En lugar de debatir sin fin o eludir verdades incómodas, podían ver —en una sola página— qué situaciones se habían tenido en cuenta y dónde quedaban lagunas. Esto generó confianza, transparencia y una base para tomar mejores decisiones.

Este fue el paso de «Method» a «Meaning™». El proceso no era solo un mecanismo. Aportaba a las personas confianza, claridad y un renovado sentido de propósito. Contar con expectativas de comportamiento claras les ayudaba a comunicarse de forma productiva.

El camino recorrido: de la lucha contra incendios a la previsión

En tan solo seis semanas, empezaron a notarse los primeros resultados tangibles.

• Se mejoró la calidad de la cartera y la oferta de servicios: ahora se podía ver qué recursos se habían asignado y dónde era necesaria flexibilidad.
• La planificación de escenarios proporcionó un marco para evaluar la probabilidad y la frecuencia de distintos acontecimientos, lo que permitió un uso más inteligente de los fondos.
• Los ciclos de revisión mensuales generaron un impulso constante hacia la mejora continua.
• Las relaciones con los proveedores pasaron de ser meramente transaccionales a colaborativas, con una planificación conjunta centrada en la flexibilidad y la capacidad de respuesta ante picos de demanda.
• Los comportamientos cambiaron: el personal pasó del silencio y la frustración a la colaboración y a una visión compartida.

Es importante destacar que los comportamientos cambiaron. Los equipos empezaron a trabajar juntos, en lugar de hacerlo de forma aislada. En lugar de discutir sobre lo que no era posible, se centraron en prepararse para lo más probable y en adaptarse cuando surgía lo inesperado.

Uno de los participantes comentó: «Por primera vez, no nos limitamos a reaccionar. Nos adelantamos a los acontecimientos».

Resultados y ventajas: Ayudar a más personas, más rápido

Los resultados fueron sorprendentes:

• Tiempos de respuesta más rápidos: las implementaciones podrían comenzar antes, siempre que se cuente con los recursos adecuados.
• Mejor aprovechamiento del presupuesto: se saca mayor partido a los fondos gracias a una planificación optimizada y a la ponderación de diferentes escenarios.
• Flexibilidad de los proveedores: unas relaciones más sólidas se tradujeron en menos stock desperdiciado y una movilización más rápida.
• Claridad y colaboración: el personal sabía qué se incluía en el plan, qué no y cómo adaptarse.
• Capacidad de gestión de la cartera: los responsables podrían tomar decisiones meditadas, en lugar de limitarse a apagar incendios.

Lo más importante es que, con el mismo nivel de financiación pública, ahora se podría ayudar a más personas en situación de crisis.

Como dice Birgit: «El resultado final no fue solo una mejor planificación. Fue la dignidad: estar preparados, ser eficaces y saber que podías marcar una diferencia real cuando más importaba».

Más allá del proceso: un nuevo tipo de resiliencia

No se trató solo de una intervención técnica. Fue una transformación en la forma de pensar, actuar y colaborar de la organización.

De la confusión a la claridad.
De la gestión de crisis a la previsión.
De los presupuestos ajustados al uso estratégico de los fondos.
De la incertidumbre a la preparación.

Al integrar la planificación de escenarios y la disciplina en el comportamiento, la organización no solo obtuvo un proceso, sino una capacidad sostenible.

O, como concluyó uno de los miembros del equipo: «Nunca sabremos lo que nos depara el mañana. Pero ahora sabemos que estaremos preparados para ello».