Convertir la complejidad de la cadena de suministro en claridad 

Nuestro cliente es una de las empresas farmacéuticas más grandes del mundo, con unos ingresos anuales de más de 30 000 millones de dólares, presencia en cerca de 100 países y unas 40 plantas de fabricación en todo el mundo. Su objetivo siempre ha sido claro: proporcionar a los pacientes medicamentos que salvan vidas de forma fiable y a gran escala. 

El resumen: la ambición y la lucha

Sin embargo, la propia magnitud y complejidad de la organización hacían que esta ambición fuera difícil de alcanzar. A nivel de centro, los responsables y los empleados se enfrentaban a datos poco fiables, procesos de planificación deficientes y una escasa confianza en la ejecución. Los niveles de servicio se veían comprometidos, a menudo faltaba stock en el lugar adecuado y se estaba defraudando a los clientes —en este caso, los pacientes—. 

Tal y como explica «David»*, socio de Oliver Wight (por entonces director de centro del cliente), se producían alrededor de 400 casos de falta de existencias al mes. Cada uno de ellos representaba una oportunidad de vender un producto que no estaba disponible en las estanterías. En el caso de un producto de consumo como la pasta de dientes, esto habría sido problemático; en el caso de medicamentos que salvan vidas, David lo calificó de «inaceptable». 

David tenía muy clara la diferencia entre este proyecto y otros en los que había participado. Mientras que algunas organizaciones se centraban en la planificación empresarial integrada y en la toma de decisiones a largo plazo, el trabajo en este caso tenía que empezar por «enderezar el rumbo»: estabilizar el rendimiento, consolidar los aspectos básicos y restablecer la confianza en la cadena de suministro. 

La realidad cotidiana del personal ponía de manifiesto la magnitud del reto. Los empleados comenzaban la jornada con una lista de tareas, pero a media mañana ya se veían obligados a apagar incendios. Al final del día, es posible que solo hubieran completado dos o tres de esas tareas. La sensación de trabajar duro sin obtener resultados generaba cansancio, minaba la moral y reducía el compromiso en toda la organización. 

*Datos anonimizados para proteger la privacidad de nuestro cliente 

La solución: un punto de inflexión

David tenía una perspectiva única. Habiendo trabajado anteriormente con Oliver Wight en otra organización, sabía que había una forma mejor de planificar, gestionar los datos y actuar de manera coherente. Sin embargo, en la empresa del cliente, convencer a la alta dirección para que se embarcara en una transformación global parecía imposible. Con unos ingresos de 30 000 millones de dólares, casi 100 000 empleados y 40 sedes en todo el mundo, la organización parecía demasiado grande y difícil de manejar como para cambiar de un solo golpe. 

En lugar de insistir en un programa de gran envergadura que seguramente habría sido rechazado, David consiguió permiso para empezar discretamente en su propia sede. Como él mismo dijo: «Lo único que conseguí que hiciera el equipo directivo fue que aceptaran dejarme hacer algo en mi sede. No tuvimos que decírselo a nadie. Simplemente pudimos empezar». 

Con la incorporación de Oliver Wight como apoyo, David y su equipo comenzaron a introducir cambios discretamente. Mejoraron la planificación, depuraron los datos y empezaron a aplicar métodos que habían dado buenos resultados en otros lugares. 

El verdadero punto de inflexión se produjo cuando el vicepresidente técnico global del cliente, «Charlie», visitó las instalaciones de David. De inmediato se dio cuenta de que las cosas se estaban haciendo de forma diferente. Al hablar con David, comprendió el motivo: los métodos que se estaban aplicando eran los de Oliver Wight, un enfoque que él mismo había experimentado más de veinte años antes en otra empresa. Durante años había estado buscando una forma de cambiar la cultura del cliente, pero hasta ese momento no había visto un camino viable hacia adelante. 

David recordaba aquel momento con claridad. Charlie dijo: «Llevo años preguntándome cómo cambiar esta organización, pero ahora sé lo que voy a hacer». A partir de ese momento, la iniciativa dejó de ser un experimento local. Charlie recurrió oficialmente a Oliver Wight, y el proyecto pasó de la noche a la mañana de ser una prueba piloto en un solo centro a una transformación global que abarcaba las 40 sedes del cliente. 

El viaje: una transformación

El programa de transformación fue a la vez integral y multifacético, y abarcó sistemas, procesos, gobernanza, indicadores y comportamientos. 

Mejorar la precisión de los datos 

Los datos inexactos o incompletos habían sido la causa principal de muchos fracasos. El programa hizo especial hincapié en mejorar la calidad y la fiabilidad de los datos que se utilizan en la planificación y la toma de decisiones. 

Creación de estructuras de gobernanza:  

Se crearon foros para gestionar el negocio a largo, medio y corto plazo. Esto aportó disciplina y transparencia, lo que permitió a la organización tomar decisiones más acertadas y con mayor antelación. 

Definición de nuevos indicadores 

El cliente pasó de aplicar medidas aisladas a utilizar un conjunto de indicadores que abarcaban el inventario, el cumplimiento de los plazos, el cumplimiento de los planes y el rendimiento en las entregas. Estos indicadores ofrecían una visión equilibrada y transparente del rendimiento de la empresa. 

Fomentar la coordinación entre los líderes 

La implicación de los responsables fue fundamental. Mientras que algunos directores de centro acogieron los cambios con entusiasmo, otros se mostraron menos receptivos. El programa abordó estas diferencias de forma directa, dejando claro que la implicación era esencial. En algunos casos, se sustituyó a las personas que no estaban dispuestas a participar. 

Gestionar el cambio a gran escala:  

El equipo central del programa coordinó la implantación a nivel mundial. Se delegaron responsabilidades dentro del equipo, asignando a cada persona la responsabilidad de áreas específicas. Esto garantizó la coherencia y aceleró la adopción en todos los centros. 

Desarrollo de capacidades internas 

El personal del cliente recibió formación sobre los métodos de Oliver Wight y empezó a asumir responsabilidades por sí mismo. Como señaló uno de los socios de Oliver Wight, esto contribuyó a crear una relación más de colaboración: «Les estábamos formando en los procesos de Oliver Wight y ellos empezaban a intervenir para respaldarlos. Fue positivo desde el punto de vista de la sostenibilidad».

El programa no fue simplemente una imposición impuesta desde arriba. El cambio se integró en el tejido mismo de la organización, con la implicación de los responsables locales y la participación de los dirigentes en cada etapa.  

El resultado: ¡todo un éxito!

La transformación tuvo repercusiones tanto operativas como culturales. 

• Reducción del 94 % en la falta de existencias: se eliminaron casi por completo las oportunidades perdidas de suministrar medicamentos a los pacientes. Este resultado no solo supuso una mejora empresarial, sino también un beneficio directo para los pacientes de todo el mundo. 

• Mejora en la planificación y la ejecución: gracias a unos datos más precisos y a una mejor gestión, los procesos de planificación ganaron en fiabilidad y la ejecución se volvió más coherente. 

• Menor nivel de existencias y menos residuos: la mejora de la eficiencia ha reducido las necesidades de almacenamiento y ha disminuido los residuos, lo que ha generado beneficios económicos y ha permitido mejorar el servicio. 

• Mejora del 93 % en el compromiso de los empleados: Las encuestas revelaron que el 93 % del personal señaló una mejora significativa en su comprensión de sus funciones y en la toma de decisiones. 

David dejó claro que, si bien los indicadores de rendimiento eran importantes, el cambio cultural tenía la misma importancia. «Cuando terminábamos, la gente podía irse a casa al final del día habiendo completado la mayor parte de lo que se habían propuesto», explicó. «Se sentían orgullosos de lo que habían logrado. Ese cambio en la expresión de sus rostros... eso es lo que para mí tiene magia». 

El legado

Hoy en día, la empresa cuenta con procesos más sólidos, una responsabilidad más clara y una plantilla más comprometida. Lo que comenzó como un experimento local se ha implantado en 40 centros de todo el mundo. Los cambios se sustentan en mecanismos de gobernanza, indicadores y comportamientos que garantizan un impacto a largo plazo. 

El legado es doble. Desde el punto de vista operativo, el cliente ha pasado de sufrir frecuentes roturas de stock y tener que apagar incendios constantemente a contar con una cadena de suministro mucho más fiable, eficiente y resiliente. Desde el punto de vista cultural, los empleados se sienten empoderados, responsables y motivados, lo que ha creado un entorno de trabajo más sólido y positivo. 

Para los líderes de otras organizaciones, las lecciones son claras: 

• Empieza por donde sea posible avanzar, aunque eso signifique comenzar por un solo lugar 

• Céntrate en lograr la coordinación entre los líderes, pero asegúrate también de que haya una implicación activa por parte de las bases 

• Mide el rendimiento mediante un conjunto de métricas, en lugar de basarte en un único indicador 

• Hay que reconocer que el cambio cultural es tan importante como el cambio operativo: la mejora sostenible se consigue cuando se logran ambos al mismo tiempo

Como resumió David, la transformación en la empresa del cliente fue mucho más allá de las cifras: «Por supuesto, se obtendrá un mejor rendimiento en los resultados financieros. Por supuesto, los resultados empresariales mejorarán. Pero el verdadero cambio radica en cómo se vive el día a día en la organización».