De la planificación local ao Visibilidad global: cómo una empresa farmacéutica generó demanda Visibilidady  mejoró el servicio al cliente 

Oliver Wight prestó apoyo a una empresa farmacéutica tradicional de propiedad familiar del sur de Europa. En el momento de la intervención, la empresa tenía una facturación inferior a los 1000 millones de euros y operaba a través de varias filiales, con su principal centro de fabricaciónen en Italia. 

Al igual que en muchas empresas familiares, las prioridades y los valores de la organización determinaban cómo debía ser un «cambio positivo». La cultura de liderazgo no se basaba en la eficiencia, aunque la empresa tenía unos sólidos valores centrados en las personas. También existía un escepticismo natural hacia los consultores externos, con una clara preferencia por resolver los retos internamente siempre que fuera posible. 

El gatillo

Un director de cadena de suministro recién nombrado intentó introducir una mentalidad y una disciplina de planificación de ventas y operaciones (S&OP) en la organización. A pesar de las sólidas relaciones existentes dentro de la empresa, el cambio no cuajó. Al darse cuenta de que la organización necesitaba ayuda externa para romper con las formas de trabajo arraigadas, el director de cadena de suministro recurrió a Oliver Wight para que le ayudara en este proceso. 

Este proyecto fue dirigido por un socio de Oliver Wight en lo que supuso su primer encargo con la empresa, lo que lo convirtió tanto en una transformación para el cliente como en una de las primeras experiencias de Proven Path® del consultor en un entorno cultural complejo. 

El reto

La empresa necesitaba ser más predecible y lograr una mayor coherencia entre sus distintas disciplinas de planificación, sin presentar el trabajo como una «implantación de una metodología» ni abrumar a las partes interesadas con jerga técnica. La organización no buscaba un «IBP». Lo que quería era una empresa que ofreciera resultados fiables y pudiera ampliar su rendimiento. 

Varios factores subyacentes dificultaron esta tarea: 

• La demanda estaba fragmentada entre las distintas filiales, lo que dificultaba que el centro de planificación y fabricación central, con sede en Italia, pudiera obtener una visión clara y global de lo que la empresa debía producir y cuándo. 

• Las disciplinas clave de planificación presentaban incoherencias y estaban mal integradas, especialmente entre la planificación de productos y carteras, la planificación de la demanda, la planificación del suministro y la planificación integral de la cadena de suministro. 

• La mejora continua no se había integrado como una disciplina de trabajo y, en algunos ámbitos, no se comprendía bien. 

• Las conductas y los métodos de trabajo reflejaban un modelo tradicional de éxito: productos sólidos, márgenes elevados y una cultura que, por naturaleza, no premiaba la disciplina operativa.

Igualmente importante fue el hecho de que el apoyo a la iniciativa resultaba complejo. Oliver Wight fue contratado por el director de la cadena de suministro, y no por el director comercial, ni por el director general, ni por la familia propietaria. Eso significaba que el programa tenía que ganarse la credibilidad departamento por departamento, demostrando su valor a través de los resultados y la viabilidad práctica, más que mediante la autoridad jerárquica. 

La realidad humana: la resistencia según su función 

Los puntos de resistencia de la organización eran claros y variados: 

• Al principio, el departamento de marketing consideraba la introducción de la planificación de la demanda como un mecanismo de control. Con el tiempo, esa percepción fue cambiando, ya que el departamento empezó a ver la planificación de la demanda como una herramienta de apoyo que mejoraba la toma de decisiones y la ejecución. 

• El ámbito de la investigación y el desarrollo puso en tela de juicio la pertinencia de la disciplina de la planificación, al considerar que el desarrollo de productos era un proceso intrínsecamente creativo y basado en la ciencia, en lugar de algo que se beneficiara de controles estructurados. 

• Los equipos de la fábrica y de la cadena de suministro estaban acostumbrados a rutinas arraigadas y ponían en duda la necesidad de una mejora continua, sobre todo en una empresa que, históricamente, había obtenido buenos resultados. 
• Al director general no le motivaban de forma natural las tareas de eficiencia y optimización. El programa se puso en marcha con un apoyo visible limitado por parte de la cúpula directiva, lo que hizo necesario gestionar con cuidado a las partes interesadas y forjar alianzas internas.

Lo que hizo Oliver Wight 

El proyecto se prolongó durante aproximadamente 18 meses y se centró en establecer controles de planificación prácticos y una disciplina de rendimiento en toda la empresa, sin recurrir a terminología técnica. 

Las principales áreas de interés fueron las siguientes: 

• Planificación de productos y carteras, con especial atención a las prácticas de planificación y ejecución 

• Planificación de la demanda, con especial énfasis en la creación de una visión consolidada de la demanda a nivel empresarial 

• Planificación del suministro y de la cadena de suministro 

• Mejora continua 

• Las personas y sus comportamientos 

• La articulación de la estrategia, especialmente cuando la planificación debía estar en consonancia con las prioridades de la empresa

Para garantizar que el cambio se consolidara, Oliver Wight también colaboró con el departamento de Recursos Humanos y respaldó un amplio programa de comunicación. El objetivo era dotar de sentido a la necesidad del cambio en el contexto de una empresa familiar basada en valores, así como fomentar el entendimiento entre departamentos que, por naturaleza, no compartían un mismo lenguaje de planificación. 

Implementación y puesta en marcha 

En lugar de presentar el proyecto como una «implementación del IBP», el programa se planteó como un proceso de mejora del rendimiento y la ejecución: el objetivo era fomentar la transparencia, la disciplina y unas prácticas de trabajo comunes que ayudaran a la organización a actuar con mayor fiabilidad en un entorno con múltiples filiales. 

Un aspecto clave de la implementación fue el cambio de percepción de la planificación, que pasó de entenderse como «control» a «facilitación». La transición en el departamento de marketing fue especialmente significativa, ya que se pasó de preocuparse por la supervisión a reconocer que la planificación de la demanda podía ayudar a los equipos a cumplir sus objetivos, coordinarse y evitar interrupciones innecesarias. 

Al mismo tiempo, la mejora continua pasó de ser un concepto a convertirse en una capacidad real. La empresa nombró a un responsable específico para que se encargara de esta disciplina, lo que ponía de manifiesto que la mejora se mantendría de forma interna, en lugar de tratarse como una actividad de proyecto temporal. 

Resultados y ventajas 

El proyecto dio lugar a una serie de resultados que combinaban la mejora del rendimiento con una visibilidad a nivel empresarial. 

Una visión global y consolidada de la demanda
La empresa logró una visión única y consolidada de la demanda en todas sus filiales. Esto mejoró significativamente la capacidad de la organización para comprender cuál era la demanda en toda la empresa y proporcionó al centro de fabricaciónen en Italia una base más clara para la planificación. Esto creó una plataforma para la consolidación y el crecimiento internacionales que no habría sido posible sin esa visibilidad. 

Rendimiento del servicio de atención al cliente e incentivos compartidos
Uno de los resultados más destacados fue la introducción de un incentivo compartido vinculado al rendimiento del servicio al cliente. El programa logró un rendimiento del servicio al cliente superior al 98 % y, por primera vez en la organización, estableció un mecanismo de bonificaciones para todos basado en ese resultado. La implementación de esta medida requirió la colaboración con los sindicatos y un acuerdo sobre el enfoque, lo que reforzó la idea de que el cambio abarcaba toda la empresa y no se limitaba a una sola función. 

Repatriación de volúmenes externalizados
La mejora de la planificación y la visibilidad permitió a la organización recuperar volúmenes que anteriormente se habían subcontratado, lo que reforzó el control de la producción y mejoró la capacidad de la organización para utilizar sus activos de forma más eficaz. 

Mejora de la utilización de los activos en el sector farmacéutico
El programa contribuyó a un mejor aprovechamiento de los activos de fabricación y envasado. En la fabricación farmacéutica, las líneas de envasado pueden funcionar a baja capacidad porque los cambios de producto son costosos, lo que provoca importantes tiempos de inactividad. Mejorar la capacidad de planificar, secuenciar y ejecutar teniendo en cuenta estas limitaciones generó un valor significativo para la organización. 

La mejora continua integrada como una capacidad
La mejora continua se integró en la empresa como una disciplina permanente, respaldada por un responsable interno designado, en lugar de seguir siendo una iniciativa externa o temporal. 

Mayor visibilidad y control sobre el gasto en I+D
Aunque el desarrollo de productos no se transformó de la noche a la mañana, el programa aportó una mayor visibilidad y controles más estrictos sobre cómo se realizaban las inversiones en el futuro de la empresa y sus resultados esperados.

Ampliación más allá del alcance inicial
Tras el trabajo inicial, la organización puso en marcha tres «fases» adicionales en otras áreas del negocio, ampliando la cobertura hasta aproximadamente el 80 % de los ingresos totales en múltiples zonas geográficas. 

Cambio en la dirección 

El director general no se convirtió en el patrocinador visible del programa, aunque y ese nunca fue el objetivo. Con el tiempo, sin embargo, la postura del director general pasó de la indiferencia al apoyo práctico. El programa se ganó la credibilidad suficiente para que los directivos pudieran apreciar su valor, y el director general se mostró dispuesto a respaldarlo si el trabajo se topaba con obstáculos, incluso sin actuar como defensor público del cambio. 

Por qué es importante este caso práctico

Este caso práctico muestra cómo puede ser una transformación eficaz en una empresa familiar guiada por valores, en la que los tradicionales «argumentos de eficiencia» no motivan a los directivos y donde la intervención de consultores suscita una resistencia natural. 

El trabajo de Oliver Wight se centró en desarrollar la capacidad de ejecución: crear una visión global de la demanda, integrar la mejora continua, optimizar el rendimiento del servicio al cliente y armonizar los incentivos y los comportamientos en toda la organización. El resultado no fue simplemente un nuevo proceso, sino una plataforma empresarial más sólida para la coordinación, la ejecución y el crecimiento.