Synlait Milk

Antecedentes

Synlait Milk Limited es una empresa apasionante y dinámica que, en los últimos 10 años, ha pasado de ser una empresa agrícola de reciente creación a convertirse en una empresa de alimentación y bebidas valorada en 1.500 millones de dólares neozelandeses, con más de 1.000 empleados, y que sigue creciendo. Tiene su sede al sur de Christchurch, en la Isla Sur de Nueva Zelanda, y cuenta con clientes en todo el mundo, entre los que se incluyen muchas grandes multinacionales del sector alimentario.

El equipo directivo de Synlait, bajo la dirección de uno de los fundadores y del director general, se dio cuenta de que necesitaba una forma más estructurada de gestionar el negocio. Tal y como señaló el director general, querían convertirse en una «organización planificada».

En consecuencia, se eligió a Oliver Wight para ayudarles a mejorar su proceso mensual de planificación empresarial integrada, con el fin de proporcionarles una mayor visibilidad y más tiempo para dedicarse a los objetivos a más largo plazo. También reconocieron la necesidad de contar con un proceso sólido de planificación táctica integrada (ITP) semanal, que complementara esta visión a más largo plazo de su negocio. La implantación del proceso ITP fue una de las más eficaces que Oliver Wight ha visto hasta la fecha.

Desde el principio quedó claro que la estabilización del horizonte a corto plazo era un ámbito que podía generar rápidamente beneficios significativos.

Su declaración de valores en aquel momento era:

PENSAMOS A LO GRANDE. ACTUAMOS YA. LO HACEMOS BIEN

Las dos primeras partes las hicieron muy bien y estaban cosechando los frutos de ello, pero la última parte —LO HACEMOS BIEN— era donde tropezaban con un montón de procesos improvisados e informales.

También hubo que superar algunos otros obstáculos, entre ellos:

• Bajo nivel de madurez en cuanto a la integración de sistemas y procesos
• Una mala experiencia con la implantación de un sistema ERP, que provocó una gran dependencia de las hojas de cálculo
• Había una cultura emprendedora que había que mantener, pero también era necesario un cambio cultural para canalizar esa energía hacia un enfoque más disciplinado
• Su forma de trabajar era muy reactiva
• Existía un alto grado de compartimentación funcional
• Además, la cultura de la empresa se caracterizaba por ocultar la información y no comunicar las malas noticias con la suficiente antelación

El viaje

Synlait sabía que, para mantener su crecimiento y retener a su buen personal, necesitaba una estructura sólida. Se cubrieron los puestos clave del IBP, tal y como recomendó Oliver Wight, pero también se reconoció desde el principio la necesidad de contar con un responsable del ITP a tiempo completo, una decisión que resultó muy eficaz para Synlait. A menudo, la función de responsable del ITP recae en uno de los facilitadores clave de la Planificación Empresarial Integrada (IBP), pero en este caso la empresa actuó de forma más proactiva.

Aunque los sistemas habían supuesto un problema, la empresa se mantuvo fiel a una estrategia consistente en garantizar que el personal estuviera bien formado, que los procesos se hubieran probado e integrado y que la formación fuera exhaustiva, antes de plantearse la tecnología. Sin embargo, acaba de cambiar su enfoque para centrarse en adquirir la tecnología adecuada que facilite los procesos.

Oliver Wight apoyó la implantación del proceso ITP utilizando su metodología de gestión del cambio Proven Path®; se comenzó con la formación del equipo directivo y se fue extendiendo progresivamente a todos los responsables clave. Se redactaron los procesos, se probaron sobre el papel con expertos en la materia, así como mediante una serie de pruebas piloto en salas de reuniones y, posteriormente, pruebas piloto en entorno real. El enfoque consistió en empezar a pequeña escala, pero con pasos coherentes, hasta que todo el horizonte táctico (13 semanas) se gestionara a través del proceso.

Los resultados

Hubo dos ventajas fundamentales:

1. Menos problemas para el equipo directivo y, por extensión, también para el resto de la empresa
2. Anticipación, gestión y comunicación proactivas de los problemas, fomentando la actitud de «decir las cosas tal y como son»

Resultados más detallados

Se llevaron a cabo algunos cambios en el diseño de los procesos de planificación y programación del suministro, tanto para el ITP como para la revisión de la cadena de suministro del IBP, pero lo más importante era comprender los elementos clave relacionados con el comportamiento:

• Dividir los planes en bloques semanales y replanificarlos cada semana
• En el proceso ITP, que abarca un horizonte de 13 semanas y se centra únicamente en los cambios que se producen cada semana
• Establecer una rutina para revisar periódicamente el plan IBP aprobado, con el fin de evaluar si los planes ITP recientemente renovados siguen su curso
• Integración de la gestión de pedidos y la confirmación de pedidos, la distribución y el envío, la planificación de suministros y la programación, y la planificación de la capacidad
• Medir el rendimiento, pero, lo que es más importante, comprender las causas fundamentales que subyacen a las oportunidades perdidas

¿Qué más hay que mejorar?

• Asegurarse de que las medidas adoptadas aborden las causas fundamentales y los problemas subyacentes de los procesos para evitar que vuelvan a surgir
• Implicar aún más a la empresa en la importancia
• Buscar formas de reconocer la labor de los participantes

¿Qué harías de otra manera la próxima vez?

«No mucho; el apoyo de Oliver Wight fue justo lo que necesitábamos y seguir el método Proven Path® facilitó enormemente la gestión del cambio…» – Rob Stowell, director de la cadena de suministro y responsable de la implementación de IBP