Identificar los costes ocultos del rendimiento

Tu organización está funcionando bien. Sin embargo, sigue habiendo pérdidas de valor.

Has cumplido los objetivos. Has mantenido el margen. Has cumplido con el plan. Y, sin embargo, hay algo que sigue resultando más difícil de lo que debería.

La encuesta sobre liderazgo realizada por Oliver Wight en abril de 2026 reveló que el 63 % de los líderes reconoce que comprender dónde se genera o se pierde valor es un aspecto que les resulta complicado, y solo el 2 % afirma estar muy seguro de poder identificarlo con claridad.

La tensión es la señal

Un estudio de Gartner publicado en Harvard Business Review reveló que, en 2022, los empleados se enfrentaron a diez cambios planificados en la empresa al año, frente a los dos de 2016. La disposición a apoyar el cambio se redujo drásticamente, pasando del 74 % al 43 % durante ese mismo periodo.

Tu gente no se resiste. Está agotada. Y la gente agotada no se da cuenta de que se está perdiendo valor.

El éxito genera puntos ciegos que los líderes no pueden ver

Cuando una organización funciona de forma fiable, la atención de los dirigentes se desvía. Es precisamente entonces cuando surgen los puntos ciegos. Las decisiones del pasado se dan por sentadas. La confianza informal prevalece sobre el análisis riguroso. La estrategia parece acertada. La ejecución parece ajetreada. Sin embargo, los resultados siguen siendo decepcionantes.

El valor no desaparece, sino que se va perdiendo poco a poco

Piensa en ello como si fuera un río. Tu estrategia identifica una oportunidad de 100 millones de libras. El optimismo del análisis de viabilidad la reduce a 80 millones. Los retrasos en las fases del proceso la recortan a 40 millones. La falta de coordinación en la ejecución entre los distintos departamentos deja en 20 millones. La ambición era real. La pérdida fue estructural, y casi totalmente invisible en cada etapa.

La mayoría de los directivos dirían que tienen una idea clara de en qué aspectos el rendimiento es bueno y en cuáles no. Sin embargo, los datos suelen indicar lo contrario. La brecha entre lo que los directivos creen que es visible y lo que realmente es visible es, en sí misma, el punto por donde se pierde valor.

¿Por qué se producen las fugas de valor y por qué pasan desapercibidas?

La mayoría de las empresas disponen de radiografías. Necesitan una tomografía computarizada.

Los cuadros de mando de indicadores clave de rendimiento (KPI), los informes financieros y los análisis operativos muestran síntomas basados en lo que ya se sabe. Para cuando el departamento financiero pone de manifiesto la verdadera diferencia, la decisión que la ha provocado ya es inamovible. Nuestra encuesta reveló que el 78 % de las organizaciones reconocen que sus procesos de planificación son ineficaces a la hora de detectar fugas de valor, lo que pone claramente de manifiesto la necesidad de introducir algún tipo de mejora.

La mayor parte de la pérdida de valor no se produce dentro de las funciones individuales. Se produce entre ellas: en el espacio no gestionado que media entre la estrategia y la ejecución, la planificación y la entrega, la optimización local y los resultados empresariales. Cuando se les preguntó dónde se encuentra la mayor oportunidad de valor no aprovechada, el 41 % de los directivos que participaron en la misma encuesta señalaron la toma de decisiones interfuncional, por delante de la tecnología, los datos y cualquier otra opción.

Los tres lugares donde se esconde

1. Sesgo en la planificación: el optimismo en los planes de demanda y los análisis de viabilidad da lugar a unas previsiones sistemáticamente excesivas y a unos resultados inferiores a lo previsto. Las cifras parecen plausibles, pero los resultados siempre decepcionan.
2. Pensamiento global: planificar con un nivel de detalle inadecuado puede dar lugar a una combinación errónea, incluso cuando el resultado total parece correcto. Alcanzas el objetivo de ingresos, pero has acumulado existencias inadecuadas.
3. Ciclos de retroalimentación interrumpidos: la ejecución nunca influye en la planificación. Las mismas descoordinaciones se repiten, trimestre tras trimestre, porque nadie tiene una visión clara de cuál es la causa real de esa discrepancia. La mayoría de las empresas disponen de radiografías. Lo que necesitan es una tomografía computarizada.

Los directivos carecen de la visibilidad empresarial que más necesitan

El «Global Leadership Forecast 2025» de DDI, una encuesta realizada a casi 11 000 líderes de 50 países, reveló que los líderes identificaron como sus dos principales carencias en materia de competencias la definición de estrategias y la gestión del cambio, es decir, las capacidades en las que, tradicionalmente, se supone que deben destacar. Nuestra encuesta aclara aún más el panorama: el 79 % de los responsables de la cadena de suministro afirman no tener claro quién es el responsable de la toma de decisiones, frente al 44 % de otros ejecutivos.

No es ninguna coincidencia. En un mundo cada vez más volátil, incierto y convulso, los altos directivos se ven cada vez más inmersos en la gestión diaria de las crisis. Y cuando los líderes se ven absorbidos por lo urgente, nadie se ocupa de lo que realmente importa. El barco sigue avanzando, pero el destino se aleja.

Ver más allá de una sola dimensión

El modelo de negocio empresarial de Oliver Wight establece la relación de causa y efecto en toda la empresa. Basado en 24 competencias clave, abarca capas interconectadas que van desde la estrategia hasta la ejecución, rompiendo los silos funcionales que permiten que el valor se pierda de forma imperceptible. No se trata de otra capa de indicadores clave de rendimiento (KPI). Es como una tomografía computarizada: muestra cómo interactúan las decisiones, los comportamientos y los resultados bajo la superficie, y por dónde se escapa el valor entre las distintas funciones.

• Elaborar una estrategia: definir claramente en qué consiste el éxito y vincular la estrategia con la ejecución desde el primer día, alineando la visión, los objetivos y la responsabilidad en toda la organización.
• Comprender: diseñar el enfoque de planificación adecuado utilizando datos, conocimientos y análisis del comportamiento para descubrir las causas fundamentales, las deficiencias en el rendimiento y los obstáculos culturales que las mantienen.
• Alinear: reunir a los líderes en torno a un plan común, eliminando las barreras entre departamentos, fomentando el sentido de la responsabilidad y consolidando los comportamientos que convierten el acuerdo en acción.
• Ejecutar: integrar sistemas, equipos y procesos de toma de decisiones para permitir una ejecución coherente, con mecanismos claros de seguimiento, respuesta y mejora. Cuando las relaciones de causa y efecto ocultas se hacen visibles en cada uno de estos niveles, la resolución de problemas y la rendición de cuentas se hacen posibles.

Cómo proteger el valor una vez que se puede ver

El diagnóstico por sí solo no cambia los resultados

Un estudio de NANDA, del MIT, reveló que el 95 % de los proyectos piloto de IA no lograron generar un retorno de la inversión cuantificable. El obstáculo no era la tecnología, sino la incapacidad de los responsables de cambiar los comportamientos en la toma de decisiones y de mantener el cambio una vez puesto en marcha.

Nuestra propia encuesta sobre liderazgo reveló que el 38 % de las organizaciones invierten principalmente en tecnología para subsanar la brecha de rendimiento, mientras que solo el 8 % invierte en la gobernanza del liderazgo y la toma de decisiones, el ámbito en el que, de hecho, se origina la mayor parte de la pérdida de valor.

Sin estructura, las organizaciones vuelven a caer en los viejos hábitos. En el ámbito empresarial, esto se traduce en medidas improvisadas, optimización local y soluciones heroicas para apagar incendios: los mismos patrones que provocaron la fuga en primer lugar.

Para eso existe The Proven Path®

Proven Path® de Oliver Wight es una metodología de cambio integrada que lleva décadas ayudando a las organizaciones a reducir la brecha entre sus ambiciones y sus resultados. No parte de los procesos, sino de las personas, y se desarrolla en tres fases.

• Comprometerse para liderar: de la ambición a la implicación. Los líderes dan el primer paso: cambian sus propios hábitos a la hora de tomar decisiones antes de pedir a los demás que les sigan.
• Capacidad para cambiar: la confianza en la toma de decisiones bajo presión. Desarrollar la capacidad de ver con claridad la relación causa-efecto y asumir la responsabilidad allí donde realmente corresponde.
• Incorporación para hacer propio: el valor se consolida a través de la gobernanza, la rendición de cuentas y la apropiación mutua de los resultados. Los nuevos comportamientos se convierten en la norma, no porque sean obligatorios, sino porque son compartidos. La reversión cesa cuando la visión común se asume de forma genuina.

The Proven Path® no solo ayuda a las organizaciones a cambiar. Transforma las organizaciones.

De los costes ocultos al valor capturado: así es como ocurre

¿Sabes dónde se está perdiendo valor en tu organización?

Si tu respuesta no es un «sí» rotundo, ahí es donde hay que empezar. Cada trimestre sin visibilidad es un trimestre de pérdidas que se acumulan.

Tres principios:

1. Piensa de principio a fin. Traza el recorrido desde la ambición estratégica hasta el resultado operativo. ¿En qué punto se estrecha el río?
2. Diagnostica antes de tratar. Utiliza el modelo de negocio empresarial como si fuera una tomografía computarizada. Descubre dónde se ha perdido la conexión entre causa y efecto, y quién es el responsable de resolverlo.
3. Construye la barrera de seguridad, no solo el objetivo. El «Proven Path®» existe para interiorizar nuevos comportamientos en la toma de decisiones y garantizar que se mantengan incluso bajo presión.