Planificación eficaz de la demanda

Este informe técnico recoge una serie de lecciones clave extraídas de los más de 50 años de experiencia de Oliver Wight en la planificación de la demanda con algunas de las organizaciones más conocidas del mundo.

Podría decirse que toda planificación empresarial y optimización de la cadena de suministro que tenga éxito comienza con una planificación de la demanda eficaz. Se trata de un tema fascinante y, aunque siempre hay que tener en cuenta importantes implicaciones en cuanto a la geografía, la organización, los mercados y los clientes, existen diez principios clave para la planificación de la demanda que se aplican de forma sistemática. Aquí abordamos cinco de esos principios, aquellos que constituyen los elementos críticos de un entorno de planificación de la demanda exitoso. Y exploramos los comportamientos, procesos y herramientas fundamentales que se requieren para establecer la responsabilidad en el proceso de planificación de la demanda, maximizar los beneficios de las herramientas de apoyo y formalizar los datos clave.

1. Responsabilidad y rendición de cuentas

Un aspecto fundamental para establecer las responsabilidades es comprender la definición de un plan de demanda:

«El plan de demanda, o previsión, es una solicitud formal que los departamentos de ventas y marketing envían a la cadena de suministro para que esta disponga de los materiales y la capacidad necesarios en el momento en que prevén que el cliente los necesitará».

En resumen, la previsión es una solicitud formal por parte del departamento de ventas y marketing para que se libere capacidad. El departamento de ventas y marketing asume la responsabilidad de la previsión; el departamento de operaciones de la cadena de suministro solo tiene autoridad para fabricar el producto si recibe una solicitud formal en ese sentido por parte del departamento de ventas y marketing. Se trata de un concepto fundamental que es importante comprender desde el principio.

Para establecer esta rendición de cuentas es necesario un proceso de planificación empresarial integrada (IBP), y dicho proceso debe incluir un análisis mensual formal de la demanda.

En la actualidad, la Planificación Empresarial Integrada (IBP) —o S&OP avanzada— se sitúa a la vanguardia del pensamiento y la práctica de gestión. Creada por Oliver Wight, la S&OP ha evolucionado desde sus orígenes en la planificación de la producción en la década de 1970 hasta convertirse en el proceso de colaboración totalmente integrado de la cadena de suministro que es hoy la Planificación Empresarial Integrada. A diferencia de la S&OP, la IBP aporta una perspectiva verdaderamente estratégica, y es precisamente la integración lo que la distingue de su predecesora.

Dirigido por la alta dirección, el IBP es un proceso basado en el sentido común que permite armonizar los planes de la empresa cada mes, con el fin de que las organizaciones puedan asignar de la forma más eficaz sus recursos clave —personal, equipos, existencias, materiales, tiempo y dinero— para satisfacer a los clientes de la manera más rentable. Existen normas importantes en cuanto a la estructura de la revisión de la demanda para garantizar la rendición de cuentas.

En primer lugar, la revisión debe estar presidida por el director de ventas y marketing (si su empresa cuenta con directores de ventas y de marketing independientes, habrá que elegir a uno de ellos, aunque la experiencia demuestra que, en la mayoría de los casos, la responsabilidad recae en el director de ventas). El presidente aprueba la previsión de volumen y financiera para los próximos 24 meses —la solicitud formal de suministro—, por lo que es fundamental que ocupe el cargo la persona adecuada. En segundo lugar, la revisión de la demanda debe ser facilitada por el responsable de demanda, cuya función es garantizar que todos los participantes estén plenamente preparados para la reunión. Los asistentes proceden de los departamentos de marketing, ventas, atención al cliente, finanzas y de los responsables de cuentas clave (o de canal). En tercer lugar, se necesitan aportaciones de varias fuentes para elaborar la previsión a largo plazo, de 24 meses. El departamento de marketing proporciona información como planes de marca, promociones de productos y para el consumidor; y el de ventas comparte sus planes y objetivos de clientes, tanto para los nuevos como para los ya existentes. La capacidad de relacionar la previsión con los planes empresariales y comerciales reales es fundamental. Además, garantiza que los departamentos de ventas y marketing estén verdaderamente comprometidos con el
proceso.

Por último, la aportación del equipo de la cadena de suministro también es fundamental, ya que deben tener una visión clara del conjunto de la cadena de suministro. Deben comprender el flujo de material a lo largo de la cadena de suministro, lo que les permite identificar, por ejemplo, cualquier punto en el que se puedan acumular existencias en las instalaciones de los clientes, lo que podría provocar una disminución de la demanda en períodos futuros. Por otra parte, es posible que tengan que acumular existencias por adelantado para hacer frente a un pico estacional de la demanda.

2. Previsión estadística

Por su propia naturaleza, la previsión estadística se basa en una gran cantidad de datos y requiere sistemas y herramientas que permitan obtener los resultados deseados. Sin embargo, la previsión estadística presenta algunas ventajas e inconvenientes generales.

Entre las ventajas se incluyen:
• Es fácil generar una gran cantidad de números
• El proceso es coherente
• En el caso de números grandes, es imposible hacerlo de otra manera
• Ofrece una indicación clara de lo que sucederá y es mejor que una simple suposición

Las desventajas:
• Es imprescindible disponer de un historial filtrado
• No puede generar predicciones basadas en nada que no sea el historial (desconoce los planes futuros)
• Puede ser una herramienta peligrosa en manos inexpertas
• Es necesario que se comprendan los puntos fuertes y las limitaciones del modelo: ¿quién tiene acceso?

La previsión estadística consiste, en gran medida, en aprovechar las ventajas de la funcionalidad de su sistema y utilizarlas como base para la planificación de la demanda. Consideremos, por ejemplo, cómo mejorar la previsión de los productos de clase A, frente a los de clase B o C. En algunas empresas, resulta adecuado utilizar la previsión estadística para los productos de clase C, aunque la previsión pueda ser menos precisa, ya que esto libera a los equipos de ventas y marketing para que se centren en los productos de clase A, mejorando así la precisión de la previsión de estos últimos. Esto proporcionará un mejor resultado en términos de capital circulante.

Un indicador clave de rendimiento importante para cualquier gestor de la demanda debería ser la mejora de la precisión de las previsiones estadísticas, lo que se traducirá en datos más limpios y en una mayor atención a los productos de primera categoría. Las herramientas de previsión deberían proporcionar resultados valiosos que faciliten a los equipos de ventas y marketing la elaboración de planes de demanda precisos.

3. Gestión de hipótesis

Sea cual sea el sector empresarial, siempre hay ciertos factores del mercado que pueden influir en las hipótesis.

Entre los factores determinantes, por ejemplo, podrían figurar los precios de las materias primas o de los componentes. Oliver Wight colaboró con una empresa siderúrgica que suministraba productos a minas de cobre. Calculamos que, si el precio del cobre aumentaba, la demanda del producto siderúrgico de nuestro cliente crecería en un determinado porcentaje. El precio del cobre provocó un repunte o una caída en el volumen de acero tres meses después; por lo tanto, el factor determinante para este negocio fue, en realidad, el precio del cobre a lo largo de 24 meses.

Las palancas son los factores sobre los que la empresa tiene pleno control —por ejemplo, la fijación de precios, las actividades promocionales y el lanzamiento de nuevos productos—. Estos se recogen en los supuestos. Las empresas deben centrarse en la previsión de volumen a 24 meses derivada del plan de demanda. Para facilitar la comprensión de las hipótesis subyacentes, nos preguntamos: «¿En qué condiciones se cumplirá esta previsión?». Por ejemplo, si se prevé un crecimiento del 3 % en 24 meses, podría haber una serie de
hipótesis que respalden ese crecimiento. ¿Provendrá de un crecimiento general en ese sector? ¿Está impulsado por una nueva actividad promocional? ¿Provendrá de un aumento de la cuota de mercado?

Estas hipótesis se distribuyen a lo largo de un periodo de 24 meses: si se observa un pico en la previsión, podría estar relacionado con el aumento de la cuota de mercado, que a su vez está vinculado al plan de demanda, al plan de cuentas o a cualquier otro plan que resulte adecuado para ese negocio. Es fundamental acertar en este punto, ya que la integridad de las hipótesis es lo que impulsa el proceso.

Un aspecto importante que hay que tener en cuenta es que, detrás de cualquier segmento de mercado o sector de productos, suele haber entre 5 y 10 supuestos reales que deben documentarse y gestionarse a lo largo del tiempo. Si la lista llega a los 20, es probable que la empresa haya perdido de vista los hechos, los factores impulsores y las palancas reales. Todos los supuestos se remontan a un proceso de consenso: las múltiples aportaciones de los departamentos de marketing, ventas, desarrollo empresarial, grupos estratégicos y, en última instancia, del cliente.

Todos los datos se introducen en el plan de demanda y, por lo tanto, en el gestor de demanda. La función del gestor de demanda consiste en recopilar todos estos datos, asegurándose de que todas las hipótesis sean coherentes y de que el sistema de previsión de referencia se ajuste a las hipótesis de cara al futuro. No existe una previsión 100 % precisa, pero el gestor de demanda puede garantizar que todas las hipótesis respalden la previsión y, por lo tanto, que esta sea realista.

4. El control de la demanda es una parte esencial de la planificación de la demanda

Los factores temporales constituyen una parte importante de la planificación de la demanda o la previsión. El plazo de entrega acumulado es el tiempo que se tardaría en reponer un producto en stock si ese producto se agotara hoy. Según nuestra experiencia, hemos observado que, en muchas empresas, el límite temporal suele situarse en un punto situado aproximadamente a tres meses del horizonte de planificación.

Más allá de los tres meses, la planificación de la demanda consiste en equilibrar la oferta para que se ajuste a la demanda. La oferta dispone de tiempo suficiente para reaccionar, ya que se encuentra fuera del plazo de entrega acumulado; por lo tanto, si el plan de demanda cambia, la oferta puede adaptarse a ese cambio.

Fuera del horizonte temporal, la reunión mensual de revisión de la demanda puede aprobar la solicitud formal y modificar la previsión con periodicidad mensual. Dentro del horizonte temporal, la periodicidad pasa de ser mensual a semanal, ya que la demanda y la oferta deben coincidir. En otras palabras, fuera del horizonte temporal, la empresa realiza previsiones sin restricciones; dentro del horizonte temporal, la empresa debe gestionar las restricciones de la oferta.

Dentro del plazo de tiempo —y, por lo tanto, del plazo de entrega—, las operaciones y la cadena de suministro disponen de menos tiempo para reaccionar, por lo que es necesario controlar la demanda, y el gestor de demanda es el responsable oficial de dicho proceso. Los elementos clave del control de la demanda consisten en ajustar las ventas reales a la previsión. Existen datos procedentes del plan de ventas agregado, que es la solicitud formal de ventas y marketing; las hipótesis comentadas anteriormente en este documento; los planes de ventas de los clientes; los pedidos reales; y, si la empresa opera en un entorno distribuido, puede haber pedidos de reposición adicionales para otros almacenes.

La función del gestor de demanda consiste en supervisar los pedidos y garantizar que se reciban en los plazos y con los volúmenes previstos en la previsión oficial aprobada en la revisión de la demanda. Esto implica diversos procesos, como la previsión de consumo y la actualización de la previsión.

Si al final de un mes en el que se habían previsto 1 000 ventas quedan 200 unidades sin vender, hay que determinar si esas 200 unidades deben trasladarse al mes siguiente o descartarse. Si se descartan, eso supone un cambio en la solicitud formal. El responsable de la gestión de la demanda se encarga de comunicar cualquier cambio en la solicitud formal a la cadena de suministro y al responsable de planificación del suministro.

Una vez más, el control de la demanda atribuye la responsabilidad al gestor de demanda y al departamento de ventas y marketing, y corresponde a este último determinar si la solicitud formal ha cambiado o no. La cadena de suministro y las operaciones deben ceñirse al plan de suministro acordado en el proceso mensual de S&OP hasta que se les informe de un cambio en la solicitud formal. También es importante comprender cómo gestionar las excepciones. La gestión de la precisión de las previsiones permite al gestor de demanda calcular la variación normal de la demanda de un producto.

El proceso de planificación semanal pondría de relieve cualquier actividad que se saliera de los patrones de variación habituales. Se celebraría una reunión semanal de revisión de la demanda, en la que el departamento de ventas explicaría por qué determinados productos se encontraban fuera de los niveles de tolerancia. Entre los motivos podrían figurar los pedidos anticipados de los clientes, lo que significaría que no es necesario modificar la solicitud formal. Por otra parte, podría haber ocurrido algún hecho significativo que afectara a una hipótesis, en cuyo caso se emitiría una nueva previsión —y una solicitud formal— al departamento de aprovisionamiento. El responsable de demanda y el responsable de planificación de suministro evaluarían si la previsión era viable y si podía gestionarse dentro de la cadena de suministro.

La clave para controlar la demanda reside en comprender la demanda normal y el margen de tolerancia que puede admitir la cadena de suministro. Esta información debe tenerse en cuenta a la hora de definir las políticas de stock de seguridad y de inventario. Los productos de clase A deben ser el foco principal y es aquí donde las tolerancias deben ser lo más estrictas posible. Si la tolerancia para los productos de clase A puede reducirse cada semana, el resultado será una mejora en el capital circulante. Esto, a su vez, mejorará la precisión de las previsiones; una mayor precisión en las previsiones se traduce en menos stock de seguridad; y menos stock de seguridad se traduce en un menor capital circulante. Ese es el objetivo del proceso de planificación semanal de la demanda.

5. Medición y gestión de la imprecisión de las previsiones

En el momento del plazo de entrega acumulado, debemos guardar la previsión para poder comprender y medir la precisión de la misma en ese momento. Es probable que cada producto tenga su propio plazo de entrega acumulado, pero para simplificar al máximo, aplique un plazo de entrega acumulado común a un grupo o familia de productos. La precisión de la previsión debe medirse en ese punto de referencia temporal. Si el plazo de entrega acumulado es de 13 semanas, guarde la previsión en esa misma fase. Por lo tanto, para comprobar la precisión del plan para julio, habría que volver a la previsión introducida en el sistema en abril y medirla para determinar la precisión de la previsión.

Sentar las bases para la planificación empresarial integrada

Estas cinco claves para la gestión de la demanda deberían aportar información valiosa al proceso de planificación de la demanda semanal y mensual, y sentar unas bases sólidas sobre las que desarrollar una verdadera capacidad de planificación empresarial integrada.