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Caso práctico

De la fragmentación al primer puesto

Descubre cómo ayudamos a un grupo líder del sector de la confitería a lograr mejoras inmediatas en su rendimiento y a situarse a la cabeza de sus canales de venta al por menor.

El objetivo: Convertirse en el número uno en un mercado maduro

Tras una serie de adquisiciones, un grupo líder en el sector de la confitería se propuso convertirse en el número uno de su mercado. Sin embargo, el crecimiento se vio frenado por la fragmentación de las operaciones, unos niveles de servicio deficientes y una visibilidad limitada de la planificación. La evaluación realizada por Oliver Wight puso de manifiesto profundas deficiencias estructurales y de comportamiento, desde previsiones sesgadas hasta una planificación comercial y operativa inconexa. Al alinear a los directivos en torno a las prioridades clave e implementar la ejecución de ventas y operaciones, así como la planificación empresarial integrada, ayudamos a lograr mejoras inmediatas en el rendimiento y una transformación duradera. En dos años, la empresa había mejorado considerablemente una serie de métricas clave y se había situado a la cabeza de sus canales minoristas. Así es como sucedió.

El reto: equipos fragmentados y planes fallidos

A pesar de sus aspiraciones, el equipo directivo pronto se topó con las frustraciones de siempre y tuvo que hacer frente a importantes retos tanto internos como externos:

  • Un mercado saturado con oportunidades de crecimiento limitadas
  • Operaciones fragmentadas tras las fusiones
  • Ineficiencias en la gestión de la cadena de suministro y el control de inventarios
  • Niveles de servicio deficientes, entre los que se incluyen bajos índices de cumplimiento de pedidos y sanciones a los minoristas
  • La falta de visibilidad en los distintos horizontes de planificación y la integración insuficiente entre marketing, ventas y operaciones
  • Resultados por debajo de lo esperado en cuanto a la generación de márgenes y una inversión excesiva en capital circulante

Los responsables financieros estaban preocupados por los objetivos no alcanzados y el elevado capital circulante. Los responsables de la cadena de suministro se sentían atascados, tratando de hacer malabarismos entre el exceso de existencias y los bajos niveles de servicio. A los responsables de ventas y marketing les faltaba confianza en los planes y visibilidad. Todo el mundo estaba apagando incendios. La confianza se estaba desmoronando.

Estaba claro: tenían envergadura, pero carecían de sinergia. Para crecer, necesitaban integración, no solo de sistemas, sino también de personas, planes y objetivos.

Nuestro enfoque: evaluación estratégica y alineación de los directivos

Tras haber colaborado anteriormente con los consultores de Oliver Wight en sus adquisiciones, el cliente recurrió a nosotros para que lideráramos la siguiente fase de cambio. Nuestra colaboración comenzó con una evaluación exhaustiva basada en el marco del modelo de negocio empresarial de Oliver Wight.

Llevamos a cabo un análisis cualitativo y cuantitativo de todas las funciones de principio a fin, incluyendo la planificación de la demanda, la gestión de la cartera de productos, la fabricación, la cadena de suministro, el marketing y las finanzas. Esta evaluación también incluyó visitas a las instalaciones y entrevistas en distintos mercados y unidades de negocio con el fin de identificar carencias en las capacidades, ineficiencias estructurales y deficiencias en el rendimiento.

Uno de los primeros pasos consistió en poner de acuerdo al equipo directivo sobre lo que denominamos sus «objetivos imprescindibles». Estas prioridades estratégicas fundamentales se convirtieron en la base de nuestra hoja de ruta de mejora. También introdujimos el concepto de «punto de compromiso», que ayudó a los altos directivos a reconocer que alcanzar sus objetivos requeriría un cambio tanto de comportamiento como estructural.

No se trataba solo de claridad estratégica, sino también de claridad emocional. Para muchos líderes, era la primera vez que tenían la certeza de que sus compañeros remaban en la misma dirección.

Conclusiones principales: Compartimentación operativa, pérdida de margen y oportunidades perdidas

El análisis reveló una serie de problemas acuciantes que mermaban el rendimiento. El departamento de marketing, en particular, no contribuía al plan de demanda a largo plazo, lo que provocaba desajustes entre la planificación promocional y la capacidad de producción. La empresa carecía de una visión unificada y con perspectiva de futuro de sus planes operativos y comerciales, algo esencial para lograr una ventaja competitiva.

Entre los temas tratados se incluyen:

  • La tasa media de cumplimiento de los pedidos fue de solo el 93 %, lo que provocó sanciones por parte de los minoristas debido a la escasa disponibilidad en las estanterías y a la falta de frescura de los productos
  • Se registran importantes pérdidas por merma debido a la corta vida útil de los productos, que se redistribuyen con descuento debido al riesgo de caducidad
  • Los horizontes de planificación eran demasiado cortos para permitir la toma de decisiones eficaces en materia de inversión y capacidad
  • La falta de coordinación entre los equipos funcionales provocó que se planificaran campañas promocionales para productos que no se podían suministrar
  • La cadena de suministro tenía un exceso de existencias, pero seguía sufriendo una falta de capacidad durante los picos de demanda
  • Los sesgos y las imprecisiones en las previsiones quedaban ocultos en el proceso presupuestario tradicional, lo que contribuía a una toma de decisiones deficiente

Y muchos de estos problemas eran tanto personales y emocionales como operativos. Los responsables de marketing se sentían impotentes. Los responsables de la cadena de suministro se sentían culpados de problemas que escapaban a su control. El departamento financiero se veía presionado para explicar desviaciones que no podían prever.

Esos problemas estaban relacionados entre sí. Y eso significaba que las soluciones también tenían que estarlo.

El proceso: de la evaluación al cambio

Una vez definidos los retos, la siguiente fase se centró en la puesta en práctica. El proceso de cambio se estructuró en una serie de sprints, diseñados para generar impulso y, al mismo tiempo, facilitar un cambio sostenible.

Hemos clasificado el trabajo en tres categorías:

  1. Resultados inmediatos
    • Mejoras tácticas que pueden lograrse en un plazo de 90 días, como ajustes en los procesos de servicio y mejoras básicas en la planificación de la demanda
  2. Sprints de rediseño de procesos
    • Proyectos de mejora de varios meses de duración centrados en el cambio estructural
  3. Transformación a largo plazo
    • Un programa para implantar la planificación empresarial integrada (IBP) como nuevo ritmo de trabajo

Al estructurar el trabajo por fases, conseguimos que los líderes percibieran un impulso positivo. Los primeros logros no solo supusieron mejoras en el rendimiento, sino que también sirvieron para levantar la moral. Los equipos empezaron a creer que el cambio era posible. Y, lo que es más importante, se dieron cuenta de que el cambio se estaba produciendo con ellos, y no a pesar de ellos.

AplicaciónPara impulsar un cambio estructural y de comportamiento, hemos introducido una serie de soluciones de planificación integradas, cada una de las cuales aborda un problema real y humano identificado en la evaluación:

  • Planificación Táctica Integrada (ITP)
    • Desarrollamos una capa de planificación táctica centrada en la ejecución a corto plazo. Esto ayudó a la empresa a gestionar mejor los aumentos de ventas derivados de las promociones, a coordinar las ventas y la cartera con las operaciones y a aumentar la agilidad.
  • Planificación de la demanda
    • Desarrollamos y mejoramos el proceso de planificación de la demanda para garantizar la plena integración de todos los planes de ventas, marketing y cartera en un horizonte de 36 meses.
  • Planificación empresarial integrada (IBP)
    • Una vez que mejoraron la visibilidad y la calidad de los planes, implantamos el IBP para ofrecer una visión integral, desde la estrategia hasta la ejecución. Esto sustituyó el proceso presupuestario tradicional por un proceso de planificación dinámico y de horizonte móvil.
  • Integración de la planificación de la cartera
    • Se contó con la participación de los equipos de marketing para contribuir a la elaboración de planes a más largo plazo, lo que permitió elaborar previsiones de demanda mejor fundamentadas que reflejaran las próximas campañas y el desarrollo de nuevos productos.
  • Capacidades de planificación interfuncional
    • Hemos establecido procesos normalizados, estructuras de gobernanza y mecanismos de rendición de cuentas en todas las funciones para eliminar los compartimentos estancos y facilitar un cambio duradero.

Los líderes se sintieron menos aislados. La planificación pasó a ser una responsabilidad compartida, y dejó de ser un campo de batalla.

Talleres y asesoramiento: desarrollo de capacidades desde dentro

Con el fin de garantizar la transferencia de conocimientos y el desarrollo de capacidades internas, llevamos a cabo un programa de talleres y sesiones de asesoramiento:

  1. Resultados inmediatos
    • Taller sobre la coordinación del equipo directivo
      • Para fomentar el compromiso de los directivos y lograr un entendimiento común del cambio de comportamiento necesario
    • Cinco sesiones formativas
      • Incorporar los conceptos y metodologías fundamentales en los equipos clave
    • Siete sprints de diseño
      • Cada sprint se centró en la creación conjunta de nuevas formas de trabajar, abarcando la planificación de la demanda, la integración de la cartera, la planificación de la cadena de suministro y el IBP
    • Asesoramiento continuo
      • Se facilita a los altos directivos y a los equipos funcionales para reforzar la adopción y garantizar mejoras sostenidas en el rendimiento

Estas sesiones devolvieron el lado humano al cambio. Los equipos no se sintieron simplemente formados, sino incluidos, preparados y motivados. Este cambio de mentalidad fue tan importante como el cambio en los procesos. Aunque muchas fases del proceso se llevaron a cabo durante la pandemia de COVID-19, el cliente logró implementar plenamente los nuevos procesos de planificación.

Resultados y ventajas: Convertirse en el número uno

Poco después de que se pusiera en marcha el programa, la empresa había logrado su objetivo de convertirse en la pastelería número uno en sus canales de distribución.

Entre los principales resultados se incluyen:

  • Liderazgo en el mercado: hemos alcanzado la primera posición en múltiples canales minoristas de toda Europa
  • Eficiencia operativa: ha mejorado en un 10 %, lo que ha generado capacidad disponible y permite responder con mayor agilidad a la demanda
  • Cumplimiento puntual y completo: se ha alcanzado hasta el 100 % por línea de productos, con una media superior al 98 %.
  • Reducción de existencias: las existencias se redujeron en un 20 %, lo que liberó capital circulante y mejoró el flujo de caja
  • Existencias obsoletas: reducción de más del 90 % de las existencias de baja rotación y obsoletas (SLOB)
  • Mejora de los márgenes: el margen bruto aumentó más de un 1 %, superando los valores de referencia del sector
  • Desviación de las previsiones: reducida a un margen de ±2 %, lo que permite una planificación financiera más precisa
  • Moraleja del personal: se redujo la rotación de personal, mejoró la moral y aumentó la colaboración entre departamentos
  • Rentabilidad de la inversión en marketing: ha aumentado considerablemente gracias a una mejor planificación y coordinación
  • Eficiencia financiera: reducción de la carga de trabajo relacionada con el análisis de desviaciones gracias a unos resultados más predecibles y a una mayor precisión en la planificación

No se trataba solo de mejorar. Se trataba de estar juntos. Una empresa que antes se caracterizaba por la fragmentación, ahora estaba unida por objetivos comunes, planes más claros y una confianza más profunda.

Este caso práctico ilustra cómo el verdadero cambio es tanto personal como técnico. Oliver Wight ayudó a esta empresa a pasar de ser un conjunto fragmentado de marcas tradicionales a convertirse en un líder de mercado seguro de sí mismo, ágil e integrado, al vincular la estrategia con los sistemas y estos con las personas.

Mediante la integración de la planificación táctica y la planificación empresarial integradas —basadas en nuestro modelo de negocio empresarial—, permitimos a nuestro cliente armonizar a las personas, los procesos y los horizontes de planificación en torno a una visión común. El resultado no solo fue la excelencia operativa, sino también el liderazgo estratégico en un mercado competitivo y maduro.

Su trayectoria refleja lo que tantos líderes empresariales se esfuerzan por conseguir: no solo un mejor rendimiento, sino también una mayor claridad, una mayor coherencia y un renovado sentido de propósito.

Cuando todos los aspectos de la organización —desde la planificación hasta el personal y las prioridades— avanzan al unísono, el liderazgo no solo es posible, sino que es inevitable.

Este es solo un ejemplo del impacto duradero que tiene nuestro enfoque. Descubre más casos de éxito de nuestros clientes en nuestra biblioteca de casos prácticos.

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