Gartner Barcelona: bolsos nuevos y relucientes, preguntas de siempre

Asistir al Gartner Supply Chain Symposium/Xpo de Barcelona siempre es una buena ocasión para hacer una pausa, escuchar y reflexionar. Gartner sabe cómo organizar un evento, pero para mí el verdadero valor no reside en la envergadura de la conferencia ni en el número de sesiones. El verdadero valor está en lo que el evento revela sobre dónde están centrando sus esfuerzos los líderes de la cadena de suministro, y en qué aspectos muchas organizaciones siguen teniendo dificultades para convertir sus ambiciones en un impacto empresarial tangible.

Y la pregunta que siempre me hago cuando estoy allí es sencilla: ¿por qué estamos aquí? ¿Por qué estamos aquí como participantes y por qué estamos aquí como patrocinadores? Llevo casi diez años acudiendo a Gartner de forma intermitente. Cada vez que vuelvo, veo nuevos términos, nuevas tecnologías, nuevas siglas y nuevas promesas. Sin embargo, las cuestiones empresariales reales no son tan nuevas.

Seguimos preguntándonos cómo podemos utilizar la tecnología para mejorar y automatizar los procesos. Seguimos intentando optimizar las estructuras de costes sin perjudicar el servicio. Seguimos buscando mejores capacidades predictivas que nos permitan reducir los márgenes de seguridad, liberar capital circulante y tomar decisiones con mayor seguridad. Seguimos preguntándonos qué talento necesitamos, cómo superar los obstáculos interfuncionales y cómo hacer llegar las decisiones a toda la organización para que realmente se lleven a cabo.

Esa fue la principal reflexión que me llevé de Barcelona. Los parámetros están cambiando. Los límites se están desplazando. El entorno externo es más volátil, está más conectado y es menos indulgente. La inteligencia artificial está acelerando el debate, y la presión sobre los responsables de la cadena de suministro va en aumento. Pero las cuestiones fundamentales siguen siendo sorprendentemente familiares. Si las preguntas siguen siendo, en líneas generales, las mismas, mientras que el entorno a nuestro alrededor cambia, entonces quizá la cuestión no sea solo si necesitamos nuevas herramientas. Quizá la cuestión sea si nuestros modelos operativos, comportamientos y procesos de toma de decisiones son lo suficientemente sólidos como para utilizar esas herramientas adecuadamente.

Como siempre, Gartner presentó numerosas ideas y estadísticas. Y, como siempre, muchas de esas estadísticas ponían de manifiesto una brecha ya conocida: un número significativo de empresas no está logrando lo que se había propuesto. Un grupo más reducido es capaz de implementar la tecnología, integrarla en el funcionamiento de la empresa y traducirla en resultados estratégicos. Esa diferencia es importante. Es la diferencia entre comprar capacidad y crear capacidad.

Y luego, por supuesto, estaba la IA. ¿Qué no se puede decir sobre la IA en estos momentos? Estaba por todas partes en Barcelona. Gartner centró el debate en las cadenas de suministro autónomas, la colaboración entre humanos y máquinas, la toma de decisiones basada en la IA y la necesidad de que los líderes se replanteen los modelos operativos. Ese es el debate adecuado. Pero también debemos tener cuidado de no confundir energía con progreso.

La IA no solucionará el problema de los datos de mala calidad, ya que no puede distinguir entre lo que son datos de mala calidad y lo que no lo son. Si se introducen datos erróneos, el resultado seguirá siendo erróneo, aunque esos datos se procesen más rápido y se presenten de forma más atractiva. La IA no eliminará automáticamente los silos funcionales. Es más, podría incluso reforzarlos si cada función crea su propio modelo, sus propios supuestos y su propia versión de la verdad. La IA no sustituirá la necesidad de criterio, liderazgo y debate constructivo. De hecho, puede que haga que esas capacidades cobren aún más importancia.

Tomemos como ejemplo la detección de la demanda. Una señal mejor es útil, pero no genera valor por sí misma. Si los departamentos comercial, de suministro, financiero y de operaciones no están alineados en cuanto a cómo responder, la empresa simplemente crea una versión más rápida del mismo debate. O tomemos como ejemplo la planificación autónoma. Puede poner de relieve excepciones, escenarios y riesgos con rapidez, pero si las competencias para tomar decisiones no están claras, si el departamento financiero maneja una versión diferente de la realidad o si los líderes siguen premiando la optimización local, la tecnología solo pondrá de manifiesto el problema del modelo operativo más rápidamente.

Existe el riesgo de que los algoritmos limiten nuestro campo de visión. Si solo miramos donde el modelo nos indica que miremos, es posible que dejemos de plantearnos aquellas preguntas para las que el modelo nunca fue diseñado. Si delegamos demasiado el pensamiento, podemos mermar nuestra propia capacidad para interactuar, debatir, aprender y gestionar los conflictos. La capacidad digital no debería reducir la capacidad humana, sino ampliarla.

Por eso me inspiró lo siguiente en una de las ponencias principales: tenemos que volver a aprender a aprender con la IA. No solo aprender a darle instrucciones. No solo aprender a automatizar tareas. Tenemos que aprender a dejar que nos plantee retos, nos sorprenda y ponga de manifiesto dónde son débiles nuestras suposiciones. Tenemos que utilizarla para crear mejores conversaciones, no menos conversaciones. Mejores decisiones, no solo informes más rápidos. Mejor colaboración, no solo más paneles de control.

El tema de la colaboración entre personas y máquinas es importante porque la cadena de suministro del futuro no se construirá únicamente con tecnología. La construirán personas que sepan cómo utilizar la tecnología en el contexto de un modelo de negocio, una cultura y un conjunto de decisiones. Las empresas que tengan éxito no serán aquellas que cuenten con más proyectos piloto, sino aquellas que sean capaces de ampliar lo que funciona, abandonar lo que no funciona y alinear a la organización en torno a las decisiones que más importan.

Al final de la conferencia hubo una presentación relacionada con la Fundación Dylan Alcott. Fue un claro recordatorio de que, más allá de todos los debates sobre tecnología, autonomía, datos, resiliencia y rendimiento, sigue habiendo una cuestión muy humana: ¿de qué se trata realmente todo esto? Para mí, la respuesta es la dignidad y el respeto. Vivir la vida con dignidad y respeto. Trabajar con dignidad y respeto. Y, en un contexto empresarial, diseñar sistemas, procesos y tecnologías que no dejen a nadie atrás.

Esto también nos dice algo importante sobre el liderazgo en materia de IA. Ya existen divisiones en la sociedad y en las organizaciones. Divisiones sociales. Divisiones económicas. Divisiones en cuanto a capacidades. La presión, la incertidumbre, la complejidad y el acceso a las oportunidades están alejando cada vez más a las personas unas de otras. Si no tenemos cuidado, la IA puede agrandar esas brechas. Puede dar aún más ventaja a quienes ya cuentan con los datos, las habilidades, la confianza y el poder organizativo para utilizarlos. Pero también puede ayudarnos a cerrar esas brechas, si los líderes se comprometen de forma decidida con el acceso, la educación, la transparencia en la toma de decisiones y la inclusión.

Ese es el reto de liderazgo. No se trata de si la IA va a llegar. Ya está aquí. Tampoco se trata de si las cadenas de suministro deben ser más inteligentes, adaptables y resilientes. Está claro que deben serlo. El reto es si somos capaces de combinar la tecnología con la disciplina operativa, las bases de datos, los comportamientos interfuncionales y el criterio humano necesarios para que resulte útil.

Así pues, mi conclusión tras el evento de Gartner en Barcelona es la siguiente: hay mucho vino viejo en odres nuevos. Pero esta vez los odres brillan mucho. El peligro es que nos quedemos admirando los odres y nos olvidemos del vino. La oportunidad radica en que utilicemos los odres nuevos para abordar por fin algunos de los viejos problemas como es debido.

La inteligencia artificial, la automatización y las cadenas de suministro autónomas cambiarán nuestra forma de trabajar. Pero no eliminarán la necesidad de liderazgo. No sustituirán el enfoque integral. No resolverán por sí solas los problemas derivados de una toma de decisiones deficiente. Los ganadores serán aquellos que combinen la tecnología con la disciplina operativa, el criterio humano y el valor para cambiar la forma en que realmente funciona el negocio. La verdadera pregunta ya no es si podemos implementar más tecnología. La verdadera pregunta es si estamos preparados para crear mejores empresas gracias a ella.