Cómo la cocreación desarrolla la capacidad de cambio que tu organización realmente necesita

Este artículo trata sobre:

• ¿Por qué las sesiones de diseño, y no las presentaciones de PowerPoint, fomentan una capacidad de cambio auténtica?
• Cómo elegir un equipo de diseño que refuerce tu proyecto en lugar de limitarse a dar el visto bueno
• ¿Qué ocurre cuando se presenta el plan a la dirección y el diseño no se ajusta a sus expectativas?

El primer artículo de esta serie analizaba la fase «Engage», que constituye el núcleo del enfoque de gestión del cambio de Oliver Wight: por qué el cambio empieza por los líderes, y no por los procesos, y por qué el «punto de compromiso» es más importante que cualquier documento estratégico.

Este artículo retoma el hilo donde lo dejó Engage. El equipo directivo se ha comprometido. La visión está definida. ¿Y ahora qué?

La fase de puesta en marcha es donde el compromiso se convierte en capacidad. Es ahí donde un grupo de personas cuidadosamente seleccionadas aprende las mejores prácticas, co-crea la forma de operar del futuro y se convierte en los agentes del cambio que lo llevarán al resto de la organización. También es ahí donde los programas de cambio suelen estancarse por una razón que los líderes rara vez prevén: el equipo de diseño descubre implicaciones que no eran visibles desde una perspectiva general.

Empieza por formar el equipo, no por el diseño

El instinto natural es lanzarse directamente al diseño de procesos. No lo hagas. La primera tarea en Enable consiste en formar el equipo adecuado y conseguir que todos partan del mismo punto de partida.

Esto empieza por la formación, pero no en el sentido tradicional. Se trata de motivar a las personas que llevarán adelante este cambio. Deben comprender en qué consisten las mejores prácticas, pero, lo que es más importante, deben creer en ellas.

En algunos de mis talleres propongo un ejercicio sencillo: describo un insecto —con un cuerpo, un par de alas, seis patas, dos antenas y dos ojos grandes— y pido a todos que lo dibujen. Cuando muestran sus dibujos, todos son diferentes. La cuestión no es la habilidad artística. Es que 10 personas que escuchan la misma descripción la interpretarán de 10 maneras diferentes. Si no se pone de acuerdo en la interpretación antes de empezar a diseñar, acabará con 10 versiones diferentes del futuro.

Por eso son tan importantes las sesiones de diseño presenciales. Se necesita un espacio, por ejemplo, durante una pausa para tomar algo, en el que alguien pueda decir: «No entiendo cómo se aplica esto a mi función». Y que eso se convierta en una conversación, en lugar de una diapositiva ante la que asienten con la cabeza. Las sesiones interactivas permiten a las personas explorar los detalles, cuestionar supuestos y apoyarse mutuamente, incluso de forma práctica, ayudando a un compañero a articular un mensaje o redactar una comunicación. Eso no se puede hacer de forma eficaz a través de un seminario web pregrabado.

¿Quién debería estar presente? El jefe de proyecto y el patrocinador, sin duda. Más allá de eso, piensa en términos interdepartamentales. Necesitas personas que se hagan cargo del cambio en su ámbito de la organización. Necesitas a tus futuras estrellas, aquellas personas a las que los demás recurren para saber si vale la pena tomarse algo en serio. Y necesitas al menos una persona que plantee retos constructivos: alguien que someta el diseño a pruebas de resistencia, saque a relucir las preguntas incómodas e identifique dónde falla el plan antes de que se enfrente al mundo real. Puede ser difícil contar con esa persona en la sala. Pero también es indispensable. Recuerda: si los nombres propuestos pueden ausentarse fácilmente de su trabajo diario, suelen ser los nombres equivocados.

Creemos juntos el futuro, no nos limitemos a copiar una plantilla

Una vez formado el equipo y acordadas las mejores prácticas, comienza el verdadero trabajo. La cocreación es exactamente lo que su nombre indica: el equipo de diseño trabaja en conjunto para definir el futuro modelo operativo de su organización. No se trata de importar una plantilla ajena, sino de adaptar las mejores prácticas a su contexto específico.

Esto implica tener en cuenta todos los aspectos: los procesos, los comportamientos, las estructuras de recompensa, las responsabilidades del liderazgo, los marcos RACI (Responsable, Responsable ante, Consultado, Informado) y la tecnología. También implica plantearse una pregunta sincera: ¿podemos pasar directamente de donde estamos ahora a donde queremos estar, o necesitamos una transición? Algunas organizaciones pueden dar el salto. Muchas necesitan uno o dos peldaños.

Lo que los líderes a menudo no prevén es el impacto emocional que esto tiene en el propio equipo de diseño. Estas personas están viviendo el cambio de forma continua. Mientras que el equipo directivo vivió la iniciativa «Engage» desde una perspectiva general, el equipo de diseño trabaja sobre el terreno, descubriendo implicaciones que no eran visibles desde las alturas. Hay cambios en las responsabilidades, diferentes líneas jerárquicas y nuevas formas de trabajar que afectan a la experiencia diaria de las personas. La fase de cocreación, francamente, deja a la gente boquiabierta.

Y no todos lo asimilan al mismo ritmo. Algunos se lanzan al futuro de inmediato. Otros necesitan tiempo para conciliar lo que están diseñando con lo que ya conocen. No esperes que el impacto del cambio sea lineal. Dirigir a este equipo a través de lo que podría denominarse el «valor de la decepción» —la brecha entre el entusiasmo inicial y la dura realidad de lo que exige el cambio— es una de las tareas de liderazgo más importantes y subestimadas de todo el programa.

Llévaselo a la dirección y diles la verdad

La fase «Enable» concluye con «Validate»: la presentación del plan de diseño y ejecución al equipo directivo. Este es el momento en el que el equipo de diseño dice: «Nos dieron este alcance. Esto es lo que hemos descubierto. Estas son las decisiones de diseño que hemos tomado. Así es como se presenta la ejecución».

La presentación debe abarcar la «transición de… a…» para cada área del negocio, un punto de partida inicial y unos hitos claros: dónde se quiere llegar al cabo de seis meses y dónde se quiere llegar al cabo de doce. Debe ser lo suficientemente concreta como para que la dirección pueda tomar decisiones reales, pero sin ser tan general que evite un análisis en profundidad.

Este es también un punto de control fundamental. ¿Se ha mantenido el diseño fiel a la visión establecida en la fase de «Engage»? ¿Qué aspectos requieren la aprobación de la dirección? ¿Qué aspectos podrían exigir revisar los compromisos que los líderes asumieron en la fase de «Point of Commitment»?

Esta última pregunta es la más delicada. A veces, el equipo de diseño se da cuenta de que hacer realidad la visión requiere algo que la dirección no había previsto: un cambio estructural, una reasignación presupuestaria o un cambio en las responsabilidades que afecta al ámbito de competencia de alguien. Si la dirección está verdaderamente comprometida con Engage, estas conversaciones resultan productivas. Si el compromiso fuera solo de boquilla, es aquí donde el programa empieza a desmoronarse.

A lo largo de todo este proceso, sigues manteniendo la comunicación con el resto de la organización. Esto es fundamental. Ya sea mediante un boletín en el que se muestre al equipo multifuncional pasando tiempo juntos o a través de actualizaciones sobre los avances. En esencia, es una señal de que esta iniciativa es real y deliberada, y no otro ejercicio corporativo que acabará desapareciendo sin pena ni gloria. Esa comunicación genera la credibilidad que necesitarás cuando llegue el momento de ponerla en marcha.

El camino hacia la propiedad

La fase de puesta en marcha es aquella en la que el programa o bien desarrolla la capacidad necesaria para alcanzar el éxito, o bien pone de manifiesto que la organización aún no está preparada. Un equipo de diseño que haya co-creado la forma de trabajar del futuro —sin que se le haya impuesto, sino que haya contribuido a darle forma— se convierte en tu activo más valioso. Son estas personas las que se pondrán delante de sus compañeros y dirán: «Sé que esto funciona porque he ayudado a diseñarlo. Ya he pasado por las preguntas difíciles».

Esa credibilidad vale más que cualquier recomendación de un consultor. Es la base de la fase de integración que se aborda en el último artículo de esta serie, en la que el diseño se extiende a toda la organización y se somete a la prueba definitiva: si las personas lo adoptan no porque se les haya ordenado, sino porque comprenden por qué es importante.

El éxito o el fracaso dependen de la selección del equipo y de la honestidad de los líderes. Si te equivocas en eso, ni siquiera la mejor facilitación de talleres te salvará. Sin embargo, si lo haces bien, habrás construido algo que los consultores no pueden venderte: un equipo que se hace cargo del cambio porque lo ha creado él mismo.