Gestión integrada de la cartera de productos y de proyectos: «El arte de la planificación de la demanda de nuevos productos»

La gestión de la cartera de nuevos productos y de proyectos puede ser uno de los aspectos más difíciles de implementar en el modelo de proceso de Planificación Empresarial Integrada (IBP). A primera vista, los conceptos son bastante sencillos y se integran en el plan estratégico de la empresa de una forma fácil de entender. Sin embargo, el verdadero reto reside en la aplicación práctica de estos conceptos y, lo que es más importante, en su mantenimiento.

Es muy fácil perderse en los detalles. Un concepto clave de la gestión de productos y carteras diseñada por IBP consiste en tomar decisiones sobre el futuro, en lugar de sobre el presente. Sin embargo, cuanto más lejos miramos, más ambiguos se vuelven los proyectos y menos seguros son los detalles. No obstante, gestionar un plan a largo plazo es clave para el éxito. Se obtiene un valor real y tangible cuando vinculamos nuestras decisiones al Plan de Demanda (la previsión oficial de la empresa), a partir del cual planificamos el futuro. (Véase «Plan de Demanda frente a Previsión» y «Buenas prácticas» más abajo).

Las decisiones son fundamentales para la gestión de productos y carteras, ya que, a través de un proceso formal de etapas y controles, podemos suspender proyectos, hacer que se vuelvan a trabajar en la etapa anterior, cancelar proyectos e introducir otros nuevos; esto conlleva consecuencias a largo plazo y/o ventajas relacionadas con los ingresos previstos y las capacidades de producción. Si no vinculamos esta comprensión al Plan de Demanda, perdemos una gran oportunidad de planificar estratégicamente y dejamos de aprovechar un beneficio muy evidente de todo el trabajo que se acumula cada mes en la PMR (Revisión de Gestión de Productos) como parte del IBP. Cuando se domina, puede proporcionar una ventaja revolucionaria frente a la competencia.

Las empresas que aplican las mejores prácticas incorporan la evaluación de las consecuencias a corto y largo plazo en su proceso formal de desarrollo de productos «Stage and Gate». Uno de los resultados de estas decisiones debe ser la comunicación con las demás áreas funcionales de la empresa, entre ellas la planificación de la demanda, ventas y marketing, aprovisionamiento y finanzas. Esta comunicación se lleva a cabo de forma fluida cuando se integra en el proceso de planificación integrada de negocios (IBP) de la empresa.

Cuando los planes y las decisiones a largo plazo no se integran en el proceso de planificación de la demanda como parte de la planificación integrada de negocios (IBP), pueden surgir crisis innecesarias y un rendimiento inferior al esperado. Lo que falta es la capacidad de evaluar las principales oportunidades y cambios, planificar estratégicamente y obtener una visión global de todas las funciones de la empresa: demanda, ventas, marketing, operaciones, finanzas e incluso gestión de la cartera y de productos.

Hemos observado que son pocas las empresas que lo hacen bien. Como consecuencia, aquellas que sí lo hacen obtienen ventajas decisivas frente a sus competidores. En este informe técnico, analizaremos qué se necesita para dominar la integración de la cartera de productos y la gestión de proyectos como parte de un proceso de planificación integrada de negocios (IBP).

Plan de demanda frente a previsión

Definición de demanda: lo que necesita un cliente, cuándo y dónde lo necesita

La palabra «previsión» implica una falta de control: algo que no se puede predecir con gran precisión

El término «plan» se refiere a acciones previstas con antelación, lo que significa que alguien decide —y controla— las medidas que se adoptan

La idea de que hacer previsiones es como predecir el tiempo provoca una falta de responsabilidad.

Buena práctica: El proceso no es una previsión, sino una planificación. Si combinamos la definición de demanda con el concepto de planificación, en lugar de con el de previsión, obtenemos un «plan de demanda». Animamos a nuestros clientes a que eviten describir este proceso como «previsión», ya que refuerza la percepción de que no tenemos control sobre nuestro futuro. La previsión oficial sobre la que se basa la empresa para actuar debe denominarse siempre «plan de demanda».