El stock como consecuencia: mejora de la planificación del suministro

Introducción

Gestionar la eterna disyuntiva entre un exceso de existencias y una falta de ellas es la clave de una gestión eficaz de la cadena de suministro, pero es una ecuación que las empresas no logran resolver.

Es una situación típica: a la empresa no le gusta el volumen de existencias que tiene, así que se da la orden de reducirlo. Se detiene la producción hasta que las existencias se reducen a un nivel aceptable, solo para descubrir, unas semanas más tarde, que los clientes están descontentos porque no pueden conseguir los productos que desean. Así que la producción se reanuda y funciona a pleno rendimiento durante los siguientes meses para intentar recuperar la situación de suministro. ¿El resultado? La organización acaba con más existencias de las que tenía al principio.

Sin embargo, cuando se trata de optimizar el inventario, las opciones van mucho más allá de limitarse a detener la producción. La respuesta está en una planificación eficaz del suministro. Mediante un análisis adecuado de las decisiones que toma en relación con los niveles de servicio, los tiempos de ciclo, la utilización de la capacidad de producción y el stock de seguridad, una organización puede elaborar una lista de opciones que le permita garantizar que siempre dispone de la cantidad adecuada.

En lugar de esperar a que el próximo valiente se limite a detener la producción hasta que se agoten las existencias y dejar que la historia se repita, es necesario un cambio de paradigma.

Nivel óptimo de existencias

Solo cuando una organización es capaz de definir qué existencias necesita para gestionar eficazmente su negocio y alcanzar sus objetivos, podrá controlar el «monstruo del inventario» y lograr mejoras duraderas. Pero, ¿cómo decide una organización cuál es el nivel «adecuado»?

Existen numerosas fórmulas para calcular en qué debe basarse el stock de seguridad de una empresa: la variación de la demanda y la oferta, los plazos de entrega y el nivel de servicio que la empresa se propone alcanzar. Pero eso es lo más sencillo; antes de emprender este camino, la empresa debe dar un paso atrás y analizar, en primer lugar, las razones por las que mantiene existencias.

Con demasiada frecuencia, las empresas se apresuran a eliminar directamente el inventario visible (stock de rotación, stock de seguridad, stock de preaprovisionamiento y stock de cobertura). Sin embargo, es en el resto —el gran inventario ignorado—, que puede llegar a representar hasta el 25 % del inventario total de una empresa, donde deben concentrarse los esfuerzos.

Sin embargo, no basta con eliminar de un plumazo el inventario desconocido. Intentar eliminar el inventario sin abordar la causa raíz es como tratar los síntomas de una enfermedad antes de establecer un diagnóstico. Es fundamental comprender primero a fondo por qué existe y, a continuación, poner en marcha un plan de acción bien meditado para eliminarlo.

El inventario como consecuencia

Entonces, ¿cómo se genera el inventario en primer lugar? Es el resultado de muchas acciones que una empresa lleva a cabo de forma inconsciente, o que permite que sucedan, y que pueden clasificarse en tres categorías: variaciones y errores; ineficiencias; y toma de decisiones estratégicas y tácticas. Una organización debe tener cada uno de estos aspectos bajo control antes de poder gestionar su inventario de forma eficaz y, a su vez, convertirse en una empresa ágil y eficiente.

Una causa evidente del exceso de existencias es la variación que se produce entre la oferta y la demanda; en un mundo hipotético en el que las organizaciones tuvieran una precisión del 100 % en sus previsiones, no habría necesidad de mantener existencias de seguridad. En la realidad, por supuesto, las organizaciones suelen verse afectadas por previsiones de demanda inexactas y excesivamente optimistas y, como consecuencia, acaban con un exceso de existencias. Los errores —ya sea comprar los materiales equivocados, fabricar productos que no cumplen las especificaciones o de mala calidad, o utilizar datos erróneos en la previsión y la planificación— también dan lugar a existencias innecesarias.

Menos evidente es el exceso de existencias que se genera como consecuencia de la ineficiencia del personal, los procesos y las herramientas. Un ejemplo habitual: las empresas que no cuentan con un sistema ERP (sí, todavía hay muchas) y realizan cálculos de tipo MRP en una hoja de cálculo suelen hacerlo solo semanal o mensualmente debido al tiempo que les lleva. Como consecuencia, esas empresas suelen mantener un stock de seguridad más elevado «por si acaso».

Sin embargo, lo más importante es que el inventario es consecuencia de las decisiones estratégicas y tácticas que toma una empresa; las decisiones relativas al número de puntos de suministro en la cadena de suministro, los niveles de servicio requeridos o el nivel de eficiencia de fabricación necesario tienen un enorme impacto en el inventario. Sorprendentemente, el inventario que mantiene una organización hoy en día suele ser consecuencia de las decisiones que tomó hace meses, años o incluso décadas. Cuando toman estas decisiones, las empresas no reconocen el impacto a largo plazo que tienen sobre el inventario y, en su lugar, establecen objetivos de forma arbitraria basándose en una cobertura de un determinado número de semanas. Esto deja a quienes participan en las decisiones diarias sobre el inventario sin comprender ni controlar los factores que afectan a los objetivos de inventario, y el pobre desdichado al que se le ha otorgado el título de «gestor de inventario» no suele ser más que un cuidador del inventario, sin poder real para influir en su existencia.

No reduzcas el stock; cambia la forma en que se gestiona

Una vez comprendida la causa del exceso de existencias, es el momento de abordar cómo gestionarlo. La planificación empresarial integrada (S&OP avanzada) puede proporcionar el control de los procesos, la visibilidad necesaria para planificar y una toma de decisiones eficaz, aspectos fundamentales para gestionar adecuadamente las existencias.

La planificación empresarial integrada (IBP) constituye el núcleo de muchas organizaciones, ya que es el proceso de gestión que dirige el negocio, armonizando cada mes los planes estratégicos y tácticos, y asignando los recursos esenciales —personal, equipamiento, existencias, materiales, tiempo y dinero— para satisfacer a los clientes de la forma más rentable.

A medida que una empresa desarrolla su proceso de planificación integrada de negocios (IBP), irá pasando por diferentes fases de madurez, pasando de los procesos de gestión inconexos y centrados en la resolución de problemas de la fase 1 al control de los procesos empresariales de la fase 2.

En la fase 1, es necesario abordar la ineficacia y la falta de precisión. En este punto, las organizaciones deben dar prioridad a la eliminación de la variabilidad, es decir, a la corrección de los errores graves en los procesos. Deben conocer bien sus procesos empresariales y garantizar que se ejecuten de forma coherente. Para que una empresa alcance el nivel máximo de la fase 1, debe tener «el control» y hacer todo lo que se propone, tal y como está previsto, al menos el 95 % de las veces. Gracias a la mejor comprensión y planificación que una organización adquiere en la fase 1, es posible eliminar una gran parte del inventario desconocido que posee.

Al pasar de la fase 1 a la fase 2, las organizaciones empezarán a comprender el impacto de las decisiones y a tener en cuenta el inventario a la hora de tomarlas. El IBP proporciona al equipo directivo una visión clara de cualquier problema y de las discrepancias entre los resultados previstos, tal y como se establecen en los planes estratégicos y de negocio descendentes, y la proyección ascendente de hacia dónde se dirige realmente el negocio. El IBP pone gran énfasis en la gestión de hipótesis y la planificación de escenarios, para garantizar que los responsables de la toma de decisiones consideren todas las alternativas posibles, de modo que puedan elegir con confianza la que consideren la mejor.

Gestión de existencias

Como se ha mencionado anteriormente, cuando se trata de tomar decisiones sobre el inventario, detener la producción rara vez es la solución, y las organizaciones deben tener en cuenta todas las variables del suministro para gestionar su inventario de forma eficaz, mirando más allá del plazo de ejecución inmediato antes de tomar decisiones críticas.

Nivel de servicio frente a stock de seguridad

En cuanto una empresa supera el 95 % en sus niveles de servicio, la cantidad de stock de seguridad que necesita para garantizar ese servicio aumenta considerablemente. Cuando una organización establece su objetivo de nivel de servicio, debe valorar cuidadosamente el impacto que esto tiene en el inventario; aumentar los niveles de servicio implica mantener un mayor stock de seguridad para evitar decepcionar al cliente.

En un mundo ideal, todas las organizaciones alcanzarían unos niveles de servicio del 100 %; la realidad es que muchas tienen que conformarse con un 95 %. Comparar la organización con otras similares y analizar lo que ofrecen los competidores es un requisito previo esencial para determinar cuál es un nivel de servicio aceptable. Hay que tener en cuenta también lo que espera el mercado.

Por ejemplo, un 95 % puede ser suficiente para la mayoría de los sectores, pero en las industrias farmacéutica y médica ese porcentaje simplemente no es suficiente. En el pasado, las cadenas de suministro farmacéuticas primaban los altos niveles de servicio frente a la agilidad en la fabricación, manteniendo altos niveles de existencias y asumiendo los costes de mantenimiento para evitar la falta de stock. Pero con el auge de los medicamentos genéricos frente a los productos patentados, junto con el elevado coste del desarrollo de fármacos, se ha ejercido una enorme presión sobre los precios en la cadena de suministro. Como resultado, ya no es aceptable que las cadenas de suministro farmacéuticas mantengan un exceso de inventario. Sin embargo, cuando hay vidas que pueden depender literalmente del suministro de productos, las empresas farmacéuticas deben seguir aspirando a niveles de servicio del 98 %, construyendo las cadenas de suministro en torno a una planificación de la demanda de gran precisión.

Este tipo de análisis de mercado debe realizarse empresa por empresa para determinar qué niveles de servicio puede permitirse la organización.

Una de las organizaciones con las que colaboró Oliver Wight se enfrentaba al reto de reducir sus existencias en un 25 %. Para este fabricante químico internacional, no alcanzar su objetivo acarreaba graves consecuencias financieras. Estaba claro que recortar la producción sin modificar los parámetros no serviría más que para provocar problemas de suministro. La empresa operaba con unos niveles de servicio del 98 % para lograr una ventaja competitiva, pero al reducirlo al 95 % fue posible reducir sustancialmente el inventario. La consecuencia fue un ligero aumento del riesgo de que algunos clientes no recibieran el producto a tiempo, pero esto se vio compensado con creces por el ahorro potencial. ¿El resultado? Una reducción del stock de seguridad por valor de medio millón de dólares.

Reducción del tiempo de ciclo

Otra división de la misma empresa se enfrentó a un reto similar: reducir el inventario. Pero en este caso la solución fue diferente: la división llevó a cabo largas campañas para mejorar la eficiencia operativa, pero al producir la mitad de cantidad, con el doble de frecuencia, logró una reducción sustancial del stock de ciclo. El riesgo era que los cambios de producción fueran más frecuentes, pero, en última instancia, esto le permitiría responder con mayor agilidad al mercado. Además, al acortarse los tiempos de ciclo, se reducía la probabilidad de que los productos quedaran obsoletos. El stock de ciclo se redujo en 500 toneladas, con una reducción adicional de 150 toneladas en el stock de seguridad; un impresionante 40 % del inventario total de ese grupo de productos.

Gestión de la capacidad de seguridad

La mayoría de las organizaciones consideran que el inventario es su única opción para amortiguar un rendimiento deficiente del suministro y disponer de la flexibilidad necesaria para satisfacer una demanda imprevista. Pero, de hecho, invertir en capacidad de seguridad, como parte de la estrategia de suministro, puede ser una opción más económica. En lugar de considerar que el objetivo de la organización es maximizar la utilización de los activos y hacer funcionar la planta al 100 % de su capacidad, reducir su uso al 90 % y tener la capacidad de aumentarlo cuando la demanda lo requiera puede reducir la cantidad de inventario necesaria. La fabricación flexible reduce, en última instancia, la inversión, los costes continuos y los riesgos asociados al mantenimiento de un exceso de inventario.

Gestión del stock de seguridad

Normalmente, debido a una falta de comprensión de la variación real de la demanda y la oferta, muchas empresas mantienen un stock de seguridad genérico de dos semanas para cada producto de su cartera. Sin embargo, es importante tener en cuenta la importancia de cada producto en particular. Aquellos que son más estratégicos o que tienen requisitos de los clientes más estrictos (e incluso contractuales) pueden requerir unos niveles de servicio más altos y, por lo tanto, mayores existencias. Hay que tener en cuenta también aquellos productos cuya demanda varía tan poco que el stock de seguridad es prácticamente innecesario, ya que la demanda se puede predecir con gran precisión. Si el stock de seguridad nunca se utiliza, ¿para qué tenerlo? La regla básica es mantener existencias donde beneficien al negocio y reducirlas donde sean excedentarias.

Un cambio cultural

Al cambiar la forma de gestionar el inventario, habrá que superar problemas de comportamiento y compartimentos estancos entre departamentos. A menudo es el departamento de fabricación el que dicta cuánto se produce, en lugar de que la producción se base en las necesidades de la empresa. Del mismo modo, el departamento de demanda suele presentar previsiones elevadas para garantizar que los clientes reciban sus pedidos a tiempo.

Hay que tener cuidado con este sesgo en el mundo empresarial; acaba con las cadenas de suministro y puede llevar a la quiebra a las empresas. Por suerte, se puede evitar. Si los departamentos de demanda y suministro asumen conjuntamente la responsabilidad del inventario, las organizaciones pueden mejorar la precisión de las previsiones. Sin embargo, esta responsabilidad conjunta implica un cambio cultural: derribar las barreras entre departamentos, eliminar la cultura de la culpa y crear un entorno de trabajo en equipo, en el que todos estén alineados con la estrategia.

La planificación empresarial integrada ayuda a abordar estos paradigmas, ya que derriba las barreras organizativas tradicionales y crea una estructura basada en procesos integrados.

El reto consiste en implementar un programa de gestión del cambio en paralelo con la planificación empresarial integrada, de modo que se modifiquen los comportamientos y se puedan aprovechar al máximo las ventajas de los procesos y equipos integrados. Las personas deben tener claro cuáles son sus funciones y responsabilidades. Y, en lo que respecta al inventario, hay muchas personas implicadas; entre los factores de influencia críticos se encuentran aquellos que afectan a las finanzas, el riesgo, el servicio, los plazos de entrega, la huella de la empresa, el stock de ciclo, la frecuencia de planificación y el stock de seguridad. Identificar a estos actores clave y dotarlos de los conocimientos necesarios les permite aplicar las mejores prácticas dentro de sus funciones y responsabilidades claramente definidas. Las personas son el arma más poderosa de la organización para una gestión eficaz del inventario y para crear un negocio ágil y eficiente.

Conclusión

La gestión del inventario no es algo que deba abordarse únicamente cuando surge un problema grave. A medida que las cadenas de suministro se alargan y se vuelven más complejas, y ante la persistente volatilidad de la economía mundial, controlar el inventario resulta esencial para satisfacer de forma rentable las demandas del consumidor actual.

Con un proceso de planificación empresarial integrada, la empresa dispondrá del control, la visibilidad y el apoyo necesarios para tomar decisiones eficaces en la gestión de sus existencias.

Si se tienen en cuenta todas las variables relacionadas con el suministro —los niveles de servicio, los tiempos de ciclo, la utilización de la capacidad de producción y el stock de seguridad—, se obtendrá una lista de opciones sensatas para la gestión del inventario. Así, en lugar de limitarse a detener la producción, la organización podrá tomar decisiones fundamentadas, predecir con mayor precisión el inventario total en la planificación a largo plazo y fijarse continuamente objetivos de reducción.

En definitiva, cambiar la forma de gestionar el inventario contribuirá a crear una empresa eficiente y ágil.